從發(fā)展核心競爭力的角度詮釋2012年中國體育用品企業(yè)“關店潮”

（中山大學體育部 廣東 廣州 510275）

1、引言

近年來，數(shù)家中國知名體育用品企業(yè)卻已感受到了嚴寒。李寧、匹克等關閉上千家門店的消息引發(fā)業(yè)界一片關注。而這種被形容為“斷臂療毒”的方式并非個案，競爭者的行列中鮮有能獨善其身者，用一家體育品牌公關總監(jiān)的話說：“現(xiàn)在哪家不關店？”

一度快速成長的中國體育品牌遭遇寒流，是自身發(fā)展策略有誤所致，還是受經濟大環(huán)境影響？也許皆而有之，本文從發(fā)展企業(yè)核心競爭力的角度看待此次“關店潮”，希望中國體育用品企業(yè)能在此次涅槃中“斷臂”而生出“豐滿的羽翼”，形成自己企業(yè)獨特的核心競爭力。

2、中國體育用品企業(yè)的發(fā)展之路

2.1、搭乘“上行電梯”的黃金時代

在中國體育產業(yè)目前的發(fā)展格局中，體育用品業(yè)占據(jù)舉足輕重的位置。近年來，隨著北京奧運會、廣州亞運會的舉辦，催生了國內體育用品業(yè)的“黃金時代”。2004年李寧在香港上市，2005年鴻星爾克在新加坡上市，隨后多家體育用品品牌陸續(xù)在海外上市。上市，標志著中國體育品牌進入渠道建設、品牌擴張的快車道，進入到資本運營的時代。

據(jù)中國產業(yè)研究院的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2007年，中國體育用品行業(yè)的銷售額為690億元，2008年達到910億元，2009年已突破至1110億元。在諸多行業(yè)受國際金融危機沖擊時，體育用品行業(yè)是為數(shù)不多的“優(yōu)等生”，保持著20%以上的年復合增長率。

中國體育用品企業(yè)享受著整個行業(yè)的“景氣紅利”。安踏公司副總裁張濤喜歡用“坐電梯”的理論來比喻中國體育品牌成功的原因——大家都趕上了中國經濟迅猛發(fā)展這一“上行電梯”，居民消費水平不斷提升，給了國內體育用品業(yè)從“第一桶金”到“振翅高飛”的良機。

2.2、成長的煩惱

2008年北京奧運會成功舉辦之后，國內知名體育品牌預計，中國居民體育用品消費水平將進一步提升，于是紛紛加大馬力生產，準備在“后奧運時代”大干一場。但2009年的巔峰過后，市場的回答卻剛好相反，開始一路下滑，直至陰云籠罩在全行業(yè)上空。據(jù)2011年財報，上述六大國內品牌存貨總值同上一年相比均以兩位數(shù)增長，存貨周轉天數(shù)也增加不少；另一方面，一波上市潮后，各大體育公司手中持有的大量資金也使擴張成為可能，這幾年盲目擴產帶來的庫存和大肆擴張的門店，無疑增加了成本。正如國家體育總局體科所體育社會科學研究中心主任鮑明曉所分析那樣：“國際金融危機的沖擊下，中國整體宏觀經濟受影響，而體育用品行業(yè)經過近10年的快速發(fā)展也進入調整階段，這兩個周期疊加造成了目前的困難局面?！本唧w說來，目前體育品牌的困境主要集中在高庫存和單店效益差兩個方面，繼而導致訂單大幅下跌的連鎖反應。由于中國體育用品公司都對前景做了過分樂觀的判斷，供給過剩在2011年已成定局。在2012年出現(xiàn)了李寧、匹克等關閉上千家門店的狀況。

3、發(fā)展體育用品企業(yè)核心競爭力的重要性

核心競爭力是指企業(yè)在市場競爭中所擁有的獨特的獲取利潤、謀求生存、持續(xù)發(fā)展的能力。中國豐富的人力資源和低廉的勞動力價格，形成了中國體育用品在國際市場上的成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。但是，由于我國體育用品企業(yè)缺乏自己獨特的核心技術，因而缺乏自己獨特的品牌效應，也形成不了較高聲譽。目前我國許多體育用品企業(yè)主要靠模仿和假冒國際知名品牌或標志產品混日子。有些企業(yè)則主要承擔國外品牌產品的生產，只賺取附加值最低的部分加工費；我國體育用品企業(yè)上萬家，但大多規(guī)模太小，沒有建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，大量的企業(yè)尚處于家庭作坊式的生產方式。由于企業(yè)小規(guī)模生產，分散經營，同時企業(yè)的管理水平低下，使得我國體育用品企業(yè)難以生產具有自己品牌和技術特點，具有國際競爭力的產品。這種利潤較低的多元化經營必然導致我國大多數(shù)體育用品企業(yè)在市場競爭中采取擴張規(guī)模、分散風險的策略。目前，我國不少體育用品企業(yè)在主營業(yè)務尚不具備較強競爭力的狀況下，盲目實施多元化經營，由于資源分散在多個業(yè)務領域，分散了企業(yè)在某些重點業(yè)務領域（這些企業(yè)實際上并沒有形成重點業(yè)務領域）的資源實力，尤其是影響了需要資源保證的核心領域或主營業(yè)務領域的競爭力，從而損害了對核心競爭力的培育和發(fā)展，一些企業(yè)甚至逐漸喪失了某些領域的原有優(yōu)勢。我國體育用品企業(yè)在市場競爭中的原有優(yōu)勢正在逐步消失。在這種情況下，企業(yè)培育自己獨特的核心競爭力必然成為重新打造自己的優(yōu)勢并使之長期保持和持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。

4、提高我國體育用品企業(yè)核心競爭力的措施

4.1、提高企業(yè)核心競爭力的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略定位創(chuàng)新

恰當?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的基本途徑，在新的形勢下進行市場戰(zhàn)略定位，企業(yè)首先要分析所面臨的市場環(huán)境，了解顧客需求，包括現(xiàn)實的和潛在的需求，尋找市場機會。確定企業(yè)的目標顧客、應提供的產品或服務，以及如何高效率地給顧客帶來更大的價值，為選擇相應的市場戰(zhàn)略提供依據(jù)。在這方面國際體育品牌阿迪達斯就是一個成功的典范。2012年當李寧、安踏等國內體育用品巨頭因庫存危機而大規(guī)模關店之時，阿迪達斯令人稱奇地開出800家新店。2012年上半年阿迪達斯的財務報告顯示，中國市場銷售額增長了19%，這一成績歸功于其“通向2015之路”戰(zhàn)略的實施?！暗途€城市”擴張是該戰(zhàn)略的核心部分，所謂“低線城市”是指三四線城市，阿迪達斯計劃2015年時下沉到1400座低線城市。2010年啟動這項戰(zhàn)略時，阿迪達斯的業(yè)務僅局限于國內550座城市。

波特在對行業(yè)結構進行深入分析并在廣泛研究不同的企業(yè)成敗經驗的基礎上提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略。第一是成本領先戰(zhàn)略，它主要依靠追求規(guī)模經濟、專有技術和優(yōu)惠的原材料等因素，以盡可能低的成本（低于行業(yè)平均水平以下）提供產品和服務，來獲得較高的利潤和較大的市場份額；第二是差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略依賴于基礎產品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質在產業(yè)內獨樹一幟；第三是目標集聚戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略著眼于產業(yè)內的一個狹小空間作出選擇，即選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務。一般說來，擁有明確戰(zhàn)略的企業(yè)會勝過那些戰(zhàn)略含糊或既想差異化又想成本領先的企業(yè)。如果企業(yè)有不止一個的戰(zhàn)略目標，即未能沿著三個方向中的一個方面制定自己的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的力量必會受到稀釋，造成利潤的下降。因此，對企業(yè)來說，保持采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標對贏得成功是十分必要的。

4.2、提高企業(yè)核心競爭力的核心是企業(yè)的技術創(chuàng)新能力

如今的企業(yè)制度要求的是體現(xiàn)企業(yè)資源配置的優(yōu)化分配和高效組合，但是這種優(yōu)化分配和高效組合能否充分發(fā)揮出領導層要求的最大效應，著重是依靠企業(yè)的核心技術以及企業(yè)的技術創(chuàng)新能力。如果體育用品企業(yè)想要有屬于自己的核心競爭力并且不斷地發(fā)展與世界經濟同步前進，就必須有真正屬于自己的核心技術，這種技術是別的企業(yè)無法復制并且在市場中得到認可進而占有市場主要份額。換句話說核心競爭力的核心就是企業(yè)核心技術。

因此在體育用品企業(yè)建立增強核心競爭力的同時，一定要清楚地知道自己企業(yè)的核心技術是什么，根據(jù)自己企業(yè)的實際情況出發(fā)研究一套適合自己的方案。否則，我們就必須認真地對現(xiàn)有技術和資源進行有計劃的研究、分析、整合，換句話說也就是要對我們要發(fā)展的核心產品或者技術進行分解、歸類和整合，要做到對企業(yè)的情況了然于胸，然后對其進行明細劃分。下一步就是一定的人員、對項目技術和特殊技術進行更深層次的研究、開發(fā)、驗證、以及進一步的改進，使其成為具有自己知識產權的專有技術。

另外企業(yè)應該持續(xù)地研發(fā)打造核心產品來提升自己核心競爭力而且必須不斷發(fā)展提高自己企業(yè)的核心競爭力。世界上很多知名的大企業(yè)為什么能在自己的行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展，就是因為他們不但有自己的核心的競爭產品作為招牌，更重要的是他們能讓自己的核心產品跟隨世界的發(fā)展不斷更新。

4.3、提高企業(yè)核心競爭力的關鍵是企業(yè)的管理創(chuàng)新能力

管理創(chuàng)新是指根據(jù)市場經濟條件下企業(yè)生產經營的客觀規(guī)律和現(xiàn)代科學技術的發(fā)展事態(tài)，對傳統(tǒng)的管理模式及相應的管理方法進行改進、改造，構建新管理模式的過程。它既是對傳統(tǒng)管理的揚棄，也是充分借鑒和學習國內外先進管理理論、經驗的學創(chuàng)結合之舉。其檢驗標準是看它在實踐中是否提高了工作效率和經濟效益，是否增強了企業(yè)的市場競爭力。管理是由多個子系統(tǒng)構成的有機體，包括戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、組織結構管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)及管理控制技術管理系統(tǒng)等。管理創(chuàng)新對提升企業(yè)核心競爭力的作用機制正是通過這些子系統(tǒng)來完成的?！妒澜缃洕搲罚╳ef）與瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院（imd）都把企業(yè)管理水平作為企業(yè)核心競爭力的測定指標，這也充分說明企業(yè)管理與企業(yè)核心力之間內在聯(lián)系緊密。管理創(chuàng)新能力的強弱已成為衡量一個企業(yè)核心競爭力大小的重要指標。

4.4、提高企業(yè)核心競爭力的有力保障是企業(yè)文化創(chuàng)新能力

當今企業(yè)之間的競爭，根本上是文化的競爭。世界500強企業(yè)出類拔萃的技術創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后有著優(yōu)秀而獨到的企業(yè)文化作支撐，使企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地。

企業(yè)文化是一種無形的力量，代表企業(yè)存在的意識，它是創(chuàng)新這個客觀實體存在的精神力量。企業(yè)核心競爭力是指能夠使企業(yè)比競爭對手更快地推出產品的一系列核心能力，是指企業(yè)在那些關系到自身生存和發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)上所獨有的、持久的某種優(yōu)勢或知識體系。它具有多個的構成要素，其中主要的要素是企業(yè)擁有創(chuàng)新的企業(yè)文化，在這個基礎上才能真正形成執(zhí)行文化，才能有效提高企業(yè)的核心競爭力；創(chuàng)新的企業(yè)文化是企業(yè)整體競爭力中最為重要的部分，企業(yè)核心競爭力來源于獨特的創(chuàng)新的文化，受企業(yè)文化的熏陶、影響和制約。

優(yōu)秀的企業(yè)文化不但能夠樹立良好的品牌形象，而且還能大大提高企業(yè)員工工作的主動性和積極性，增強員工的團隊精神和企業(yè)的向心力和凝聚力，使員工的潛能得到最大程度的挖掘。一方面，在企業(yè)文化中弘揚創(chuàng)新精神，使全體員工在創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，能使企業(yè)的各種資源得到合理配置，企業(yè)的市場競爭力自然會得到最大發(fā)揮；另一方面，通過不斷地學習借鑒，改善和豐富企業(yè)文化的內容，實現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新，使企業(yè)更具活力和競爭力。相反，一個企業(yè)無論實力多么雄厚，它的企業(yè)文化建設一旦不思進取，失去了新的動力，這個企業(yè)必將會成為強弩之末。