緊密型醫聯體中人力資源管理體系的探索與研究*

王穎，何栩如，宮芳芳

(深圳市羅湖醫院集團，廣東省深圳市 518000)

為深化醫改，推動醫療聯合體改革模式，2017年4月國務院辦公廳發布《國務院辦公廳關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》(國辦發〔2017〕32號)指導各地進行醫聯體建設與發展；2017年7月，國務院辦公廳印發《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》(國辦發〔2017〕67號)；2020年7月，國家衛生健康委、國家中醫藥管理局制定了《醫療聯合體管理辦法(試行)》(國衛醫發〔2020〕13號)。這三份國家文件均強調，醫聯體建設要健全人力資源管理制度，完善人員保障和激勵制度，建立與醫聯體相適應的績效考核機制，以實現醫聯體有效促進人力資源有序流動，提升基層醫療服務能力的改革目標。

1 羅湖醫院集團人力資源體系探索

2015年6月，深圳市羅湖區印發了《深圳市羅湖區公立醫院綜合改革實施方案》，2015年8月羅湖區整合區屬醫療資源成立緊密型、一體化、唯一法人代表的城市醫療聯合體，即深圳市羅湖醫院集團(以下簡稱集團)。集團在成立之初就高度重視現代醫院管理制度的建設，在建立法人治理結構、健全人力資源管理制度和加強黨的建設等方面大膽探索，取得了階段性成效和經驗[1]。其中，醫療衛生專業技術人才是醫療機構的核心競爭力，是影響群眾就醫選擇的關鍵因素[2]。健全緊密型醫聯體的人力資源管理體系建設有利于增加區域內醫療資源配置效率和醫療質量，是實現分級診療的重要推動力[3]。

為了更好地實現人力資源一體化管理，集團整合下屬各醫療機構人力資源部門，設立集團人力資源中心，由集團人力資源中心統籌管理集團員工并負責集團人力資源規劃與發展。集團采取一系列舉措，對人力資源體系進行改革創新，通過優化集團人力資源體系中公平性和激勵性，促進人力資源在集團下屬醫療機構中縱向流動，提升區域內基層醫療服務能力。

1.1 促進人力資源有序流動

區域醫療資源分部不均，是制約醫聯體發展的一大阻礙，其中人力資源配置的不平衡、不協調是最關鍵因素。因此，人力資源的整合在醫聯體發展過程中至關重要，如何盤活醫聯體內不同醫療機構間的人力資源，構建一個人員平穩、有序、高效流動的資源平臺，是實現醫聯體健康持續發展的關鍵所在。在集團成立后，在整合區域內人力資源過程中發現，影響人員流動的重要因素是現行公立醫院的人力資源制度缺乏公平性，三級醫院或公立大醫院的待遇福利、工作環境及各項資源普遍優于基層醫院，所以醫務人才渴望往公立大醫院流動，患者也一味尋求三甲醫院的就診機會，進一步拉大三級甲等醫院與基層醫院之間的差距，區域內醫務人才無法得到合理利用，分層次就醫的目標越來越難實現。因此，只有提升集團人力資源體系的公平性，區域內人才資源才可以實現有序流動。

1.1.1 實現用人自主權。人力資源是醫院發展的核心動力，人才與醫院發展規劃的匹配性在很大程度上影響著醫院的發展，如果選人用人機制不合理，人崗不匹配會降低醫院工作效率，甚至可能會造成一系列不必要的內部矛盾，因此在選拔人才的時候需要保證醫院擁有用人自主權，提升人才選拔效果[4]。

以招聘編制人員為例，編制人員的招聘由政府主導，醫療機構參與程度低，擬聘人員的崗位匹配程度以及專業技術水平難以得到保證，人崗不匹配的情況常常發生，醫療機構緊迫的用人需求難以滿足。集團改革后，打破了原有招聘方式，由集團人力資源中心根據實際用人需求通過種渠道公開符合入編條件的候選人，經過嚴格的考核和評估后報政府部門完成選聘手續，招聘流程簡化，醫療機構參與度顯著提高，用人自主權得到了保障。同時，公立醫院的領導干部通常是由組織部門選拔任命，由于行政級別和人事關系管理由組織部門負責，出現領導干部不勝任崗位時，醫療機構難以自主調整其崗位，用人自主權受到較大制約。集團改革后，實行“去行政化”，區政府授權集團理事會聘任集團領導干部，候選人由集團院長提名，理事會審核聘任，且聘任領導干部不再確定行政級別，實現了領導干部能上能下、能進能出，醫療機構對干部選拔、任免的自主權利得到落實。

1.1.2 統一勞動關系。醫聯體建設前，醫務人員均與其所在職的單位訂立勞動關系，成為該單位的“單位人”，而“單位人”的身份成為了醫務人員在醫聯體內各醫療機構間流動的一大阻礙。為打破集團各醫療機構員工身份歸屬的壁壘，集團各成員單位的所有員工均直接與集團訂立勞動關系，同時制定配套人員流動制度，集團內部調崗后不需要再重新簽訂勞動合同，實現集團所有員工可在集團各單位間自由流動。

1.1.3 統一基本薪酬福利待遇。雖然薪酬待遇的數額大小在一定程度上影響著醫務人員的工作績效和工作積極性，但是員工對薪酬福利是否公平的感知與其工作績效、積極性有著更為密切的關系[5]。由于區域內各醫療機構的基本薪酬和福利待遇存在差距，集團在進行區域內各項資源合并工作后，不同的基本薪酬與福利待遇讓醫務人員感受到了不公平性，極大地降低了人力資源在各醫療機構間有序流動的積極性。為了打破這一局限性，集團按以崗定薪、崗變薪變、公平公正的原則，統一集團各成員單位的基本工資、福利標準，避免因基本工資、福利標準不一而阻礙員工在集團內不同單位間的流動。

1.2 強化基層人才隊伍配置

人力資源僅在大醫院內有效流動不足以推動分級診療制度，只有區域內的醫療人才真正下沉，才可以有效提升基層醫療服務能力，切實推動醫療體系改革發展。

1.2.1 建設向社康傾斜的績效體系。為了促進醫療人才流動到基層醫療機構，集團建設以基層社康(社區健康服務中心，即社區衛生服務中心)為重點的績效體系。由集團對各單位績效薪酬進行總量控制，各單位標準建立完善的一、二級分配制度，結合社康一線醫生“大合同制”(同工同酬)、職稱評定與基層工作時長掛鉤、專家進社區補助辦法等多種制度，建立向社康傾斜的多樣化績效分配制度。集團根據各崗位制定相應的考核標準，促進薪酬分配合理化，使崗位上的人員得到應有的報酬，避免同水平、同崗位、同工作強度人員差異化的對待。以基層社康為重點的績效體系是良好的人員管理制度的重要組成部分，有助于優質人才資源在緊密型醫聯體內向下縱向流動，推動區域內醫療同質化水平的發展。

1.2.2 增強基層人才隊伍建設。為進一步提升基層醫療機構服務質量，增加基層診療量，集團多措并舉，壯大區域內基層人才隊伍。一方面，集團在全國范圍內招聘優秀全科醫生(和規培生)，鼓勵專科醫生參加全科醫學轉崗培訓，擴大基層全科人才隊伍。經過5年努力，羅湖區每萬人口全科醫生配置數由1.4名提升至4.55名，轄區社康中心全科醫生配置由改革前的131人增加至457人。同時，集團聘請澳大利亞、瑞士、丹麥的全科醫生專家定期到羅湖區社康中心坐診、帶教和培訓，將英聯邦及北歐先進的全科醫學理念引入羅湖區社康中心。另一方面，集團通過建設專科醫生工作室，提高基層專科實力，拓寬診療服務內容。至今，集團內累計89名專家在社康中心設立了專科工作室，累計專家進社區9 456人次、服務社區居民9.3萬人次。

1.2.3 建立積極向上的集團文化。醫院文化是廣大職工共同的信仰，醫務人員建立對崗位的職業認同感、使命感與榮譽感，有助于提升其工作執行能力，激發工作積極性[4]，利于后續引導優質醫務人才下沉到基層醫療機構[6]，實現區域人力資源整合。一方面，集團不斷完善區域內醫療機構的院務公開內容，拉近醫務人員與集團領導干部的距離，提高員工對集團重大決策與管理舉措的理解[7]；另一方面，集團在完成人員招聘后會對入職員工進行統一培訓，推進集團下醫療機構精神文化建設，明確改革目標在醫務人員從業過程的指向性地位，增加集團人員對改革目標及模式的認同感，引導集團員工將個人工作目標向醫院發展目標靠近[8]。同時，在堅持集團文化建設大背景下，針對提升基層醫療服務能力的工作目標，集團提出以“我們都有家庭醫生”為年度口號，開展向基層傾斜的“重基層”文化建設工作。集團通過在年度表彰中設立“優秀全科醫生”的先進個人獎項，開展“羅湖區十佳家庭醫生”評選活動等舉措，提高全科醫生在集團內的地位，增強家庭醫生的職業榮譽感和社會影響力，激發醫務人員參與基層服務的能動性。

2 成效

在人事改革的助益下，醫院集團引進大量優秀學科帶頭人和骨干，柔性引進4個院士團隊。醫聯體牽頭醫院成功晉升為三級甲等綜合醫院，中醫院和婦保院也相繼晉升為三級醫院。2020年牽頭醫院獲批深圳市3個重點學科(深圳市區屬醫院中獲批數量最多)，經過快速發展，醫院集團現已成為同時具備輔助生殖、產前診斷、伽瑪刀、直線加速器、ECT、達芬奇手術機器人的綜合性醫療服務主體。集團醫療技術水平不斷提高，三、四級手術量較改革前增長近200%，CD型病例增長160%。科研能力不斷提高，國自然數量實現從0到33的快速增長。基層醫療服務能力也顯著提高，居民選擇到社康中心就診人數大幅增加，社康診療量較改革前提升2.75倍，社康占集團總診療量近50%，上升了30%。經過5年努力，轄區居民健康素養水平由13.5%提高至41.5%。

3 討論

緊密型醫聯體人力資源管理的核心要點是實現“同等”與“差異”有機結合。在本研究中，“同等”即實現醫務人員身份同等、基本待遇同等、學習與發展機會同等。如統一招聘，均與醫聯體建立勞動關系，成員單位間的流動由幫扶、合作轉變為本職工作；統一醫聯體內基本工資、社保、工會福利等標準，保障職工在成員單位間的正常流動基本薪酬福利待遇一致；統一醫聯體內培訓、進修、職稱評聘等標準，保障職工在不同成員單位內相同崗位的學習與發展機會基本相同。“差異”即建立向基本醫療、公共衛生和中醫中藥傾斜、符合醫聯體發展特色的激勵政策。如建立與工作績效、職稱評定掛鉤的績效薪酬考核制度，實現“能者多得、多勞多得”；提高基層全科醫生和公共衛生醫師的績效待遇，鼓勵專科醫生轉崗培訓，推動優秀人力資源向基層醫療衛生機構下沉。

本研究根據集團在人力資源管理體系改革方面的探索經驗，提出一些參考性建議和后續探索方向。

第一，成立人力資源管理中心，一體化統籌管理醫聯體人力資源。羅湖區成立集團后，為了實現醫聯體內最大化人力資源整合，建立了集團人力資源管理中心對區域內的醫療人力資源統籌管理。

第二，重視文化建設，培養德才兼備的醫務人才隊伍。羅湖醫改以“讓人民少生病、少住院、少負擔、看好病”為改革目標，這一改革目標、方向與過去以“治療”為核心的行醫觀念有較大的沖突，因此在改革過程中還需要加強文化建設工作，只有當醫務人員理解并認同改革目標時，醫聯體內人力資源才可以在改革過程中充分發揮價值，推動緊密型醫聯體建設。

第三，融入注冊醫師多點執業制度，帶動醫聯體內基層醫療機構發展。國家衛健委提出“建立完善醫師區域注冊制度，鼓勵醫生多點執業，帶動提升基層服務能力。”在緊密型醫聯體內，區域醫療資源整合形成利益共同體，病患在醫聯體內醫療機構間的流動不會對集團造成影響，有效解決多點執業導致第一執業醫療機構病患流失的問題。另外，在公立醫院中實施注冊醫師多點執業會受事業單位人事管理制度的牽制，但在醫聯體內，人力資源管理中心統一制定區域內醫聯體的人力資源管理辦法，在醫師職稱評定、晉升中弱化了第一醫療機構的權利，并將基層服務經歷與醫師職稱評定掛鉤，有效鼓勵醫務人員到基層多點執業，有助于實現優質人才下沉[9]。但推行注冊醫師多點執業制度仍然存在許多挑戰，比如多點執業配套制度不夠完善，現行管理辦法與《中華人民共和國執業醫師法》存在矛盾的地方[10-11]，這些都極大地降低了醫師在多點執業工作中的參與度。

綜上，在保障緊密型醫聯體中人力資源管理體系的公平性為前提下，允許“差異”的存在以充分調動醫聯體內醫務人員的積極性，促進人力資源在緊密型醫聯體內實現縱向流動，提升區域基層服務能力，助力區域內分級診療制度落地。