“兼崗”模式在企業“控員增效”中的應用

具宏杰

本文以“控員增效”為出發點，以探索 “兼崗”管理模式為落腳點，主要從“兼崗 ”管理的現實意義、管理現狀、存在問題以及對策建議等四個方面進行了闡述。在全面匯總研究工作情況的基礎上，總結出當前“兼崗”管理存在激勵措施不夠到位、人崗匹配甄選工作不夠到位等“五個不夠到位”問題，并根據在研究工作中收集的意見建議，探索提出落實“兼崗”激勵、加強動態管理、注重考核評價等五項對策建議。

近年來，從國家局到省局，已將控員增效工作納入推動行業高質量發展的重要內容，推動控員增效工作的落地也是人事部門從單純的行政管理向人力資源管理職能轉變的趨勢所在。“控員增效”所涉及的面較廣，研究的方向很多，本研究結合A單位實際情況，突出“以點帶面”“以小見大”的研究思路，選擇工作中普遍存在的“兼崗”現象為切入點，以“兼崗增效”為方向開展研究工作。

A單位員工崗位編制與配備情況

省局（公司）最新的“三定”文件將A單位員工編制數從600人減少到469人，縮減至原有的78%，按業務線條來統計，A單位綜合線、專賣線、營銷線和物流線編制數分別減少36人、33人、32人和31人（見下圖）。另外，A單位現有員工435人，編制缺口34人，未來招聘數量有限，再加上每年的自然減員數量，從以上數據來看，用工吃緊、“有崗無人”的情況很可能是未來人力資源管理工作中所面臨的一種常態。

員工崗位業務情況

隨著近年來省局（公司）“三定”工作的深入推進，機構設置的不斷優化，工作業務和職責范圍也同步拓展，工作崗位內容的飽和度也逐步提高。目前A單位內設職能部門設置從2014年的12個增加到現在的14個部門，縣局（分公司）從3個部門增加到4個部門，隨著機構設置的改革變化，A單位工作崗位也越來越多，工作業務的分工越來越細，工作職能的劃分越來越清晰，工作崗位的業務內容越來越豐富，工作考核也向著結果和過程“雙結合”的方向發展，考核更全面，更精準。根據以上情況，換句話講，當前員工的業務量也是呈正比增加，崗位工作的飽和度也有所提升，例如，從A單位客戶專員的人均服務客戶數（人均172戶）和稽查員人均監管戶數（人均220戶）來看，崗位工作的飽和度也是呈現出逐步向上提升的趨勢。另外，員工“扮演”的“工作角色”也越來越多，員工“兼崗”情況比較常見。

從研究的情況來看，“兼崗”其實是A單位解決人員緊張的“常規手段”，但在管理上卻呈現出“零散式”“機動化”的特點，缺乏規范化、制度化的管理支撐。綜合研究情況，總結出當前A單位“兼崗”管理存在“五個不夠到位”的問題。

“兼崗”激勵措施不夠到位

研究顯示，大多數員工反映缺乏“兼崗”激勵方式，“兼崗”員工普遍是“增崗不增資”“增責不增利”的情況，由于激勵措施不夠到位，導致“兼崗”工作對于員工來講就是一種“義務勞動”，尤其是對一些原有工作崗位內容已經很飽滿的員工來講，確實是增加了工作負擔，甚至是利用工作時間外加班加點的方式完成工作任務，長期下來，“兼崗”激勵的不到位會在一定程度上打擊員工的工作積極性，從而影響工作效率和質量。

“兼崗”的人崗匹配甄選工作不夠到位

并不是所有人都適合兼崗，要正確地區分員工的能力，應注重解決員工與“兼崗”崗位之間能否實現“人崗相適”問題。從研究情況來看，大多數情況下對員工的“兼崗”任務指派都是“零散的”，有的將崗位工作在員工中“分包”，每個員工均承接一部分，有的將崗位工作“整體打包”，讓個別員工全部“承攬”，以上情形都缺乏對員工“能不能做”“做得好不好”的綜合評價，“人崗不能相適”的“兼崗”反而是“事倍功半”的。

“兼崗”員工的考核評價工作不夠到位

從研究情況來看，對于大多數“兼崗 ”員工的考核評價工作是滯后的，在如何將員工原有崗位和“兼崗”工作進行兼顧考核評價上有待進一步明確，研究中也有些員工反映自己是“義務勞動”，不應被考核評價，因此，“兼崗”中出現推諉扯皮的現象也不少見，一定程度上影響工作進度和質量。

“兼崗”的具體崗位范圍和性質的劃分不夠到位

并不是所有崗位都是適合“兼崗”，因為每個崗位工作的飽和度、性質和任職條件都是不一樣的。在研究中掌握到，存在有專賣稽查員兼案件審理員的，有客戶專員兼司機的，有人事勞資員兼文秘的，綜合管理員兼紀檢監察員等現象，“兼崗”范圍較廣、類別較雜，缺乏對“兼崗”的條件、職責、工作內容等崗位要素的準備把握和統籌兼顧。

“兼崗”管理的制度化建設不夠到位

從研究情況來看，無論是縣局單位還是市局部門，都普遍存在員工“兼崗”現象，確實在一定程度上能夠解決人手緊缺問題，但大多數都是臨時性的任務分配，且“兼崗”員工的流動性大，“兼崗”狀態不穩定，缺乏常態化的管理方式。在研究中，95%以上的員工反映，當前員工“兼崗”缺乏統一的制度化管理，對“兼崗”應涉及的員工激勵、考核、選聘等方面的配套政策和管理辦法缺乏制度支撐，不利于實現全市系統員工“兼崗 ”模式的常態化和規范化管理。

切實將“兼崗”激勵落到實處

“兼崗”激勵是能夠激發員工工作熱情和動力的重要手段，激勵方式是否公平、科學和及時直接影響員工“兼崗”的工作質量。結合單位的實際情況和綜合考量，提出以下幾點對策建議：一是將員工“兼崗”納入晉升積分制范圍，按照“兼崗”任務的大小程度分別設定不同分值的積分規則，使“兼崗”員工在工作上更有信心和動力，促進形成良性的“兼崗”工作氛圍。二是探索建立員工“兼崗”補貼制度，結合“兼崗”類別和工作量的大小設立不同的補貼額度標準，并按照一定周期向“兼崗”員工發放崗位補貼，充分體現“兼崗”員工“多勞多得”的崗位薪酬優勢。三是實現對“兼崗”員工的培訓激勵。為滿足員工對所兼任崗位專業知識培訓的需求，探索實現員工跨崗位培訓模式，尤其是提供上級統一組織的專業培訓機會，通過統籌兼顧全市“兼崗”人員情況，擇優選派參加。實現培訓激勵，一方面為員工實現自身綜合素質提升提供平臺，另一方面也為企業培養“復合型”人才和員工奠定素質基礎。

實施對“兼崗”員工聘任和退出的動態管理

在實施常態化的“兼崗”管理中應把握 “人崗相適”原則，一要探索建立員工和單位在選擇兼職崗位和人選上的“雙向”選擇機制，以觸發員工“兼崗”的興趣和主動性，充分尊重員工的“兼崗”選擇權。二要明確“兼崗”員工的聘任和退出流程，要改變以往臨時性且缺乏事前綜合評價的管理模式。在聘任方面，要結合崗位任職條件、工作經歷、專業水平等要素對候選員工進行甄選，在上級審批同意后，發出正式“兼崗”聘任文件，作為激勵和考核的依據。在退出方面，根據考核結果和平時崗位履職情況，對不勝任“兼崗”的員工進行解聘，重新甄選“兼崗”員工。

落實對“兼崗”員工的考核評價工作

“兼崗”激勵與考核是相互統一的，對“兼崗”員工實施考核是對其工作成效的一種綜合測評，確保員工正常履行“兼崗”職責。在月度考核上，探索實行員工“主崗”和“兼崗”工作職責相互結合的月度崗位考核模式，在考核量表中分別設定“主崗”和“兼崗”的考核權重和相應的崗位KPI，以百分制的方式對“兼崗”員工實行月度常態化考核。在年度考核上，將員工“兼崗”能力和表現納入年度考核內容，通過上級評和同級評的方式對員工進行綜合性考核評價。

建立健全崗位任職評價體系

要進一步完善從部門職責向員工崗位職責延伸的崗位說明書，為規范有序推進“兼崗”管理解決“人崗是否相適”的問題，為“選什么人”提供依據，在完善崗位說明書上，要充分結合省局（公司）關于機構編制和部門職責的文件精神，準確把握崗位任職、職責、內容要點，構建“自上而下”的崗位任職評價體系。探索建立可操作性的“兼崗”管理制度

切實將“兼崗”模式制度化管理作為推進“控員增效”工作的落腳點，探索建立健全以“兼崗”聘任、考核評價、激勵、解聘為重點內容的“兼崗”管理制度，對員工“兼崗”實行全流程管理，提供可操作性的制度支撐，進一步打開“兼崗”管理工作局面，使員工 “兼崗” 管理真正 “落地 ”。

從A單位的實際情況來看，當前“控員增效”工作尚屬起步探索階段，隨著政策環境、高質量發展形勢的不斷變化，作為人事部門在落實工作上應準確識變、科學應變、主動求變，創新“控員增效”工作方式方法，強化制度先行的管理思維，提升制度建設水平，為不斷推進A單位高質量發展提供堅實的制度保障。A單位將以此次研究工作為契機，將研究成果轉化為推動“控員增效”工作的實際行動和成效，做好“兼崗增效”的“后半篇文章”。

（廣東煙草河源市有限責任公司）