工程項目外包內部控制管理研究

段雯桐

關鍵詞：工程項目外包;內部控制;管理

“業務外包”這一概念具體而言是指：企業通過利用外部的專業資源，將企業內部的某項非核心職能或某項業務分包給其他企業或組織來完成，從而達到降低成本、提高效率、最大限度地發揮企業的核心優勢，有效增強企業競爭力的一種新的管理模式。

隨著各企業經營方式的不斷發展和轉變，外包對于增強企業核心競爭力具有非常積極的意義。首先，企業組織結構可以得到有效精簡，管理成本會大大降低;其次，外包可以確保企業將自己有限的精力和資源用于打造其核心競爭優勢，保證公司獲得高額利潤，提升其在行業內部的領先地位。

一、M企業業務外包現狀

M企業為建筑服務企業，其業務外包主要為勞務外包。衡量其業務是否外包的標準為本企業沒有資質或無能力完成的業務。除此之外，還包含少量企業可以自主完成，但在符合質量標準的前提下，外部報價更低，業務外包能夠獲得更高利益的情況。

M企業對于業務外包內部控制主要來自于以下兩方面：

1.對于業務外包金額的控制。

M公司對于外包金額由歸口管理部門審核確定總外包金額不超過主合同總價款的一定比例即可，該比例由企業制定。

2.對于承包商選擇的控制。

主要分為兩部分，一是承包商選擇，二是承包商管理。

選擇承包商的方式有三種：公開招標、競爭性談判和直接發包。

外包金額大于100萬采用公開招標方式。由歸口管理部門組織，由企業管理部門，項目所屬生產經營部門等部門負責人、項目負責人、其他部門負責人（2位）等5人以上單數組成評標小組。對于參與投標的承包商以符合條件且最低價為中標原則。

外包金額大于10萬，但小于100萬的采用競爭性談判方式選擇承包商。總共選取三家，由項目部推薦兩家，歸口管理部門在合格承包商庫里抽取一家。競爭性談判由項目所屬生產部門負責組織，由項目所屬生產部門負責人、項目負責人等3人以上單數組成談判小組，同樣以以符合條件且最低價為中標原則。

對于單一來源、應急搶險或者金額10萬以下采用直接發包方式。項目所屬生產部門組織，由項目所屬生產部門負責人、項目負責人等3人以上單數組成發包小組。對于直接發包的控制管理，由歸口管理部門比對以往合同數據，判斷直接發包金額是否過高，是否會降低企業利潤。

對于承包商的管理，M企業實行承包商入庫管理制度。2019年5月份M企業建立合格承包商名錄庫。企業合作過的合格承包商，經備案資料，錄入企業合格承包商名錄庫。企業對入庫的承包商進行定期更新，項目部在與分包商合作后做出評價。

二、關鍵風險點

（一）歸口管理部門對于業務外包情況無把握。

M企業業務外包的歸口管理部門為企業生產經營部。生產經營部門為企業獨立的管理部門，負責業務外包的歸口管理，但其與業務外包的實際發生部門聯系不夠緊密，對于外包業務的進度無把握。

M企業的歸口管理部門難以做到準確掌握外包業務的工程進度，對于財會人員來說，把握工程進度，進行階段付款更是難上加難。

（二）合格分包商名錄中對于合格分包商的資質未做定期篩查。

對于承包商的選擇，是企業在進行業務外包的的關鍵控制環節。合格承包商應至少滿足以下條件：

1、承包方是依法成立和合法經營的專業服務機構或其他經濟組織，具有相應的經營范圍和固定的辦公場所。

2、承包方應當具備相應的專業資質，其從業人員符合崗位要求和任職條件，并具有相應的專業技術資格。

3、承包方的技術及經驗水平符合本企業業務外包的要求。

M企業對于在庫的分包合同對于在庫的合格承包商的管理，在其入庫時備案其相關資料。合格分包商名錄中的分包商默認具有相應資質，在簽訂合同時不再審查，但庫中分包商資質是否過期未做篩選。對于分包商違反合同約定給企業帶來損失的，能否在分包商庫里及時反映仍未知。

（三）企業對于選擇承包商過程參與度不夠

目前對于企業來說，公開招標是企業發生重大外包的所采用的招標方式。但是目前為止，自企業建立至今，公開招標只有四件，使用的較少。而競爭性談判則為企業目前選擇分包商的最常用方式。

對于此種選擇承包方的方式，由項目所屬生產部門組織，談判小組成員為項目所屬生產部門內人員。對于大型企業來說，業務量過大，權利適當下放屬于合理情況。但是M企業將權利全部下放，就相當于企業對于承包商的選擇不做管控。這種情況下，極易引發部門舞弊。

三、優化措施

（一）加強競爭性談判管理。

競爭性談判在企業監管下進行，不應由項目所屬生產經營部自行組織決定分包商。但實際中，M企業業務外包的歸口管理部門人數有限，競爭性談判又涉及較多，每起招標都參與監督委實不現實。M企業的業務部門設置的特殊性，可以以部門之間的相互監督加強對其競爭性談判的管控。

以M企業的主營業務之一的檢測來說，企業設有檢測一部、檢測二部、檢測三部。競爭性談判的談判小組，可以將其他部門負責人加入以進行監督。部門與部門之間的競爭能夠使企業對競爭性談判的管控加強，大大降低舞弊風險。

（二）定期篩查承包商材料。

M企業的承包商庫建立不到兩年，對于庫的管理和更新制度仍不夠完善。對于承包商信息的更新集中在承包商名稱、主營業務范圍。而對于建筑企業來說，業務資質也是不能放手的一個重大方面。因此，加強對承包商業務資質的管理更新也是具有重大意義的。

（三）項目部定期提交業務外包情況說明。

M企業的業務外包的歸口管理部門無法實際了解外包業務進度，可以通過項目部達到對外包情況的把握。項目部應派專人對外包業務的進度，情況進行監督掌握，并定期提交情況說明。由此以往，企業即可對外包業務進行整體情況的把握，也可對外包業務項目部進行一定程度的內部監督。

結語

當前隨著我國經濟的不斷發展，企業工程項目外包模式越來越普遍，想要提升企業自身的競爭力，必須要強化內部控制制度建設、完善和落實工作，真正發揮內部控制制度的作用，這將是我們企業不斷發展壯大的有力保證，是落實企業走精益化管理，實現持續發展的有力保障，是企業市場競爭的堅強基石。

參考文獻：

[1]曹金保 ，王永祥.論建筑工程造價失控 的原 因與控制措施 [J].四川 水泥 ，2015（07）：201.

[2]張小滇. 建筑工程項目外包供應商的選擇與管理. Diss. 電子科技大學， 2011.