快速推進電力工程建設的項目管理方法探究

李紹良

廣東電網(wǎng)有限責任公司東莞供電局，中國·廣東 東莞 523000

1 引言

現(xiàn)在電力系統(tǒng)工程項目建設周期普遍過長，尤其是變電站綜合改造或輸電線路綜合改造等大型改造項目，其改造內(nèi)容包含了一二次設備改造，且改造過程復雜、改造難度大。電力工程項目建設超建設周期出現(xiàn)常態(tài)化。

2 電力工程項目快速推進的必要性

企業(yè)有效資產(chǎn)是準許成本和準許收益的核定基礎，而工程項目竣工決算是核算出有效資產(chǎn)的唯一途徑。工程項目快速推進實施，并盡快竣工決算在企業(yè)經(jīng)營中起著重要作用。電力工程項目推進的流程圖詳見圖1。

圖1 電力工程項目推進流程圖

3 電力工程快速推進的項目管理方法

3.1 提升項目下達時效

工程項目下達時間直接關系項目實施周期，下達時間越遲，工程項目可建設周期則越短。生產(chǎn)修理技改工程項目可采用預下達方法，項目實施部門可立即委托設計單位開展初步設計。企業(yè)控制工程項目正式下達時間在年初，最遲不超過2月份。

3.2 提高設計深度

提高設計深度是工程項目快速推進的另一關鍵點。設計圖紙的質量將直接影響后期物資申購和現(xiàn)場施工進度。企業(yè)對設計單位設計文件要求可提升一個等級，即可研提升至初設深度，初設提升至施設深度。企業(yè)重視初步設計審查，初設審查是校核可研、確定設施方向的重要節(jié)點，企業(yè)必須安排工程項目所涉及的每一個專業(yè)和第三方設計單位進行會審。企業(yè)上級管理部門下放項目設計審批權限，簡化審批流程，為項目后期工程項目快速實施鋪路。

3.3 專人落實物資跟蹤

工程項目正式下達后，項目負責人根據(jù)已審定的初設文件開展項目物資申購。企業(yè)用打包招標模式將常用物資招標采購，打包招標有效期每期無縫連接，縮短物資采購時間，提高物資采購效率。施工單位進場前，需安排項目經(jīng)理跟蹤所申購物資生產(chǎn)和到貨情況，每一項物資均需至少提前一個月聯(lián)系相應供應商，對于生產(chǎn)周期長的物資，如自動化系統(tǒng)，則需至少提前三個月聯(lián)系供應商，并逐一落實到貨時間，確保每一項物資都不影響工程項目推進進度。

3.4 優(yōu)化施工、監(jiān)理招標

企業(yè)可提前一年開展施工、監(jiān)理招標，施工、監(jiān)理招標宜采用打包招標方式，因技改修理施工項目數(shù)量大，一個打包標的根據(jù)實際需求分開多個標包，以滿足現(xiàn)場施工人員力量要求。打包標的有效期每期無縫連接，防止出現(xiàn)施工真空期，影響工程項目施工進度。

3.5 優(yōu)化施工方案

施工前各專業(yè)班組進行現(xiàn)場勘察。變電站綜合改造的二次保護改造勘察關鍵點為屏位布置，包括屏位初始布置和改造過程中過渡屏位布置。一次設備更換關鍵點為臨近帶電設備的安全距離是否滿足施工要求，只有把關鍵點現(xiàn)場核實清楚后，才可編制出安全、可行的施工方案[1]。施工方案屏位布置采用以下原則，先布置公用部分屏柜，如公用測控屏、PT 接口屏、交換機屏、故障錄波屏、直流充饋電屏、備自投屏、母線差動保護屏等。再根據(jù)停電計劃布置需改造部分設備保護屏柜。施工方案編制時還需注意電纜溝是否滿足本期施工需求。

3.6 提前制定停電計劃

優(yōu)化停電施工方案是工程項目快速推進的關鍵中的關鍵。制定停電計劃，需提前分析該廠站上年度的每一臺設備每月負荷情況，再根據(jù)分析結果進行設備負荷預測，評估該設備計劃停電計劃安排的月份是否恰當。制定停電計劃還需注意需遵循以下原則。

（1）負荷重的廠站設備必須安排在全年負荷低谷期停電，提高停電計劃可行性。

（2）停電改造同一類設備宜先易后難，減少設備停電時間。

（3）先安排對用戶影響少的設備改造，后安排對用戶影響大的設備改造，提高供電可靠性。最后，結合已優(yōu)化的施工方案，編制可行的停電計劃初稿，編制好的停電計劃初稿，還需發(fā)調(diào)度與市場營銷部門審核確認，以確保上報的停電計劃可執(zhí)行性。

3.7 落實施工過程管控

每天施工單位工作負責人在微信工作群里發(fā)布當天施工情況與現(xiàn)場施工圖片、視頻，簡單匯報項目現(xiàn)場施工進度與提出需協(xié)調(diào)問題。

每周項目負責人組織各專業(yè)驗收負責人、施工單位項目經(jīng)理、施工工作負責人、現(xiàn)場監(jiān)理召開項目施工驗收總結視頻短會，會議對施工與驗收的安全、質量、進度管理進行討論并提出改進措施，提高施工質量與保障施工進度。每周二還需上報下周施工計劃。

每月項目負責人定期組織各專業(yè)驗收負責人、施工單位項目經(jīng)理、施工工作負責人、現(xiàn)場監(jiān)理到施工現(xiàn)場召開協(xié)調(diào)會議，現(xiàn)場協(xié)調(diào)施工各種難題，發(fā)現(xiàn)施工進度滯后及時協(xié)調(diào)[2]，必要時提級管控。

3.8 限時施工結算

在工程項目竣工前一周，項目負責人組織現(xiàn)場施工工作負責人、現(xiàn)場電氣監(jiān)理、造價咨詢單位結算審核負責人、驗收人員到現(xiàn)場核實施工項目工程量，一周內(nèi)完成工程量簽證單修編與確認并簽章。完成工程量簽章后，施工單位在一周內(nèi)完成施工結算書編制。造價咨詢單位在收到施工結算書后一周內(nèi)出版施工結算審核報告。

4 結語

現(xiàn)階段，在中國電力企業(yè)實施電氣工程項目普遍采用一種粗放式的管理，一般是項目管理就是把工作任務分發(fā)給各部門間或相關人員，隨后為滿足他們?nèi)〉妙A期的進展，導致許多項目的拖延；或者是有一個目標和大致的計劃，但缺少具體的執(zhí)行方法。一些電力企業(yè)的項目管理還停留無序的狀態(tài)，企業(yè)硬軟件管理規(guī)范性不足，器具材料的現(xiàn)場擺放嚴重雜亂，更談不上用計算機來進行項目的全過程管理。也有部分企業(yè)沒有進行合理的規(guī)劃部署，各部門的進度要求不明確，直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目如果盲目追求進度，不顧切地趕工期、搶進度，又勢必加大成本、影響質量，給項目留下無窮隱患；如果項目進度不進行科學管理，任其自由進展，勢必延長工期，造成人力、物力的浪費。

電力工程項目快速推進過程中的管理辦法只有在不斷實踐和修正中形成固定套路，才能更快地走出電力工程項目超建設周期的困境。