淺談企業財務戰略規劃

蘭俊強

摘 要：本文從企業財務戰略規劃的背景、財務戰略規劃的發展愿景和目標以及財務戰略規劃的管理體系等方面對其面臨的挑戰和機遇、主要問題和薄弱環節進行了介紹，并對企業財務戰略規劃的發展遠景和目標進行剖析，進而闡述企業財務戰略規劃的意義和必要性。

關鍵詞：企業;戰略規劃;財務戰略規劃

一、企業財務戰略規劃的背景

（一）財務管理面臨的挑戰和機遇

現今企業的內外部環境日漸嚴峻，企業的財務管理同樣經受著市場的壓力和挑戰。在業務模式以及三項資產的管理上、信用管理等業務執行上存在不足，導致財務管控壓力較大。公司資金成本意識薄弱，應收賬款規模持續上升，資金壓力增加。在公司轉型升級和提升精細化管理的形勢下，財務管理面臨著轉型的要求。第一，管理層和業務部門越來越意識到財務管理的重要性，要求財務參與到業務評審、合同評審、投資評審等環節，為財務向業務前端延伸、業財融合奠定基礎。第二，在當前日漸嚴峻的經營環境下，企業財務部門應轉變思路，以價值創造為導向配置企業財務資源發揮管理職能。

（二）企業制定財務戰略時存在的問題和薄弱點

1.企業財務內控模式有待明確。企業財務內控模式要向“戰略管理型”轉變，配合公司整體管控模式的調整，財務管控模式有待重新梳理。公司總部財務職能更多圍繞在會計核算和日常事務上，沒能充分發揮企業內控中心的功能，對企業財務風險防范與預警有所疏漏。

2.資金管理相對被動。子公司在屬地金融機構的信用和融資能力不強，同時，目前業務資金計劃預測不準確，審批手續復雜，導致信息傳輸效率低，影響了資金調動中心對于集團總體資金需求提前預判和籌劃的準確性與靈敏性;企業流動資金緊張，現金兌付能力差，嚴重制約了企業資金運作和資源優化配置的能力。

3.財務內控體系有待完善。傳統資金型業務反映出公司在財務內部控制體系，如預六大往來款項管理、存貨及資產等實物盤點等方面存在的缺陷;各項財務活動間缺乏足夠的關聯度與協同性，閉環管理不到位;部分管理流程形式化嚴重，程序繁瑣導致嚴重的效率低下，難以實現財務風險控制的及時性及有效性;部分成員單位和部門風控意識薄弱，財務人員對于業務風險存在專業壁壘，缺乏認識，對于形成良好且有效的財務內控環境有著絕對的制約作用。

4.財務基礎工作有待夯實。由于二級單位在業務模式的標準化方面尚未進行規范化統一，會計人員僅根據自己的職業判斷進行會計處理，導致對相同業務存在不同會計處理方式;同時，企業會計核算規則尚未形成對同一會計業務建立標準化的業務處理模式，需明確核算依據、核算時點、核算方式，并滿足管理報告需求。另外，財務系統目前沒有客商輔助核算，造成數據提取效率低，提取項目數據時需要大量手動調整和干預，導致財務關賬、報表報送、考核數據提供耗時較長，信息報送質量不高，降低了會計信息的時效性和準確性。

5.全面預算管理體系有待完善。預算編制缺乏源頭業務計劃的支撐，成本費用定額尚未固化到預算模型中，預算編制和審核沒有經營業務數據做支撐，導致預算偏離經營業務實際。

6.稅務籌劃及稅務風險管理待加強。公司稅務管理主要圍繞稅務申報展開，稅務籌劃工作不夠完善;公司稅務風險意識薄弱，對于發生的稅務風險事件，缺乏有效應對，稅務風險的識別、預警及通報機制不完善;沒有建立稅務法規共享和交流平臺。

7.財務團隊建設亟待加強。財務關鍵崗位可替換員工比較少，對財務人員結構的穩定性和工作質量產生較大影響。在財務人員配置方面，財務人員大師精力投入在基礎會計核算工作，管理會計崗位及人員配備不足，財務梯隊建設、人才培養機制上也有待完善。

二、企業財務戰略規劃的發展愿景和目標

發展愿景：以戰略為導向，以誠信為基礎，以合規為前提，以恪盡職守為己任，以引領價值創造為目標。

發展目標：全面推動財務管理職能由會計核算型向戰略管理型財務轉變，財務管控模式由分權型管控模式向集權、集分結合型管控模式轉變，財務人員隊伍由核算型人員向管理型財務人員轉變。

1.財務管理職能由會計核算型向戰略管理型財務轉變。發揮財務作為業務伙伴和專家中心的作用，更多地深入業務環節，協助業務決策、準確反映業務、高效配置資源、控制財務風險、推動業務優化，提高財務管理創造價值的水平。

2.財務管控模式由分權型管控模式向集權、集分結合型管控模式轉變。從財務垂直管理的角度說，總部財務部應發揮財務管理中心和專家中心功能，負責內部財務政策制定、制度解釋、資源調配、檢查評價，二級單位財務部負責根據自己單位的實際情況進行政策的細化、政策執行，提供現實業務的價值分析，支持產業發展。

3.財務人員隊伍由核算型人員向管理型財務人員轉變。

互聯網、物聯網、大數據、產融結合等業務發展趨勢以及財務引領價值創造、業財融合等都對財務人員技能提出更高標準;隨著公司規模不斷擴大，業務結算量和對財務人員的專業技術水平均會有較大的提升，現前傳統的核算型財務人員隊伍已難以滿足當前的業務結構，財務人員領導力、產融結合知識、財務信息系統應用能力、籌劃企業稅務能力、管理會計組織能力以及對公司核心業務及盈利模式的深入了解成為管理型財務人員的技能重要支撐。迫切需要與時俱進，打造優秀復合管理型型團隊，提升人員的綜合素質，從而提高公司財務管理的整體水平。

4.推進產融結合進程，通過資本化運作護航公司轉型。

整合系統內外資金及其他資源，統籌金融業務的發展。收購基金公司，引入社會資本參與公司發展投資，拓寬融資渠道，優化資本負債結構。通過基金平臺，向商貿物流、產業實業相關業務進行投資，助推主業轉型發展。進一步加強資金集中管理，合理有效配置資源，提高資金使用效率。通過項目評審會機制有效防范業務風險，通過財務杠桿作用引導，向符合公司整體發展戰略、盈利能力強的優勢業務進行資金傾斜。條件具備情況下通過直接融資如發行短期融資券等方式，降低融資成本、增加資金收益。

5.完善財務人才管理體系，加強人才培養和發展

一是建立財務人員整體規劃和職業發展規劃。

對公司財務人才進行系統梳理，結合公司發展需要，建立財務人員整體規劃，對財務人員數量配置、核心能力、技能要求需求等進行合理規劃，逐步提高管理會計人員比例，在能力要求上對會計核算人員和管理會計人員進行區分，從事會計核算的人員以熟練掌握與本職工作相關的政策規定、專業技能，從事管理會計人員則需要深入了解公司業務流程，掌握企業管理知識，能夠熟練運用管理會計工具能力，具有文字表達、溝通協調、綜合分析和報告的綜合能力素質。

建立財務人員職業發展雙通道，細化財務人員在各個職業發展階段上核心能力要求和晉升條件，并與人力資源部進行溝通，推動其落實。實行財務負責人輪換、核心人員交流學習等。同時，指導每個財務人員結合崗位要求和自身經驗、能力等條件建立個人職業發展規劃，并定期進行輔導和調整，使所有財務人員明確自己的職業發展方向并有選擇的進行自我提升，從而有效推動財務人員工作積極性和業績績效的改善。

二是優化財務人才選拔機制。

明確財務人才選拔標準，針對崗位職責和對人才能力素質需求，建立各崗位的任職標準。拓寬財務人才選拔渠道，包括內部推薦、社會公開招聘和獵頭公司等多種方式。優化人才選拔程序，確保選拔標準、過程以及結果公開、透明。從外部市場引入高素質人才時，給予有競爭力的市場化待遇。

三是完善財務人才培養機制。

結合財務人才類型、人才層次差異，建立財務人員分類培訓機制，劃分培訓類別，如新員工培訓、業務普及培訓、專業技能培訓、管理能力培訓等。結合財務人才的需求類型，增加與管理會計相關的培訓內容，關注財務分析、績效評價以及全面預算等相關內容;針對財務人員不同的職業發展規劃、高低崗位級別特點，有重點地提升其專業能力和素質要求。

四是完善財務人員考核激勵機制。

完善財務人員績效考核，一方面結合各崗位具體職責和工作任務來設計崗位績效考核指標和評價標準，定量指標和定性指標相結合;另一方面完善財務部門獎金分配機制，發揮激勵的正向導向作用，將獎金向績效優秀員工傾斜。同時，對于具有良好表現的優秀員工，除了物質激勵外，擴展非物質激勵手段，包括晉升機制，并通過崗位輪換豐富其工作內容，有助于員工在崗位輪回中得到自我提升，并起到提高工作責任感的作用，給予發揮個人才干的機會，提供參加外部機構組織的個人專業能力培訓等。

三、建立企業財務戰略規劃的管理體系

1.財務管理體系能輔助企業有效地對集團內部各分子公司的情況進行了解，充分挖掘利用現有資源，實現各分子公司之間的業務協同發展。

2.通過全面預算管理，提升財務戰略管理能力，實現有效的監控與考核，通過預算編制和平衡，在高效使用企業資源的同時提高收入、節約成本。

3.建立比較完善的適應企業管理的財務管理模式，合理劃分公司總部和分、子公司的財務管理的權限。

4.通過資金計劃管理，提高資金使用效率，降低財務費用，形成高效的資金管理結構，在滿足企業資金的需求，同時保證公司的資金安全和防范財務風險。

5.為符合戰略發展需求，在全面預算管理的基礎上，建立一套與公司管控相適應的、完善的、有機的財務管理體系。

參考文獻：

[1]劉洋.淺談企業發展戰略下的財務戰略規劃[J].財經界，2019，（17）

[2]李濤.企業發展戰略下的財務戰略規劃分析[J].經營者.2020，（14）

[3]高寶紅.淺談企業財務戰略[J].經濟師，2005，（9）