人力資源管理中的績效激勵機制分析
——以豐華公司項目部員工績效考核為例

□李 蓉 王一然

現代人力資源管理過程中，通過部門績效考核的手段實現人員激勵的方式被各類型企業所使用。對于一些大型企業而言，績效考核不僅關系員工個人的獎金薪酬、晉升等，對于員工個人職業動力的發展也發揮了重要的作用。但在使用績效考核進行員工管理的過程中，結果不太令人滿意。文章以豐華公司中的項目部績效考核為例，通過訪談、問卷調查等方式總結分析項目部中現存的績效考核問題，利用PDCA 循環績效管理的方法和頭腦風暴法等提出完善的績效考核制度，從而起到進一步激勵員工工作、增強職業動力的作用。

一、目前績效管理方式

豐華公司為國內較大的IT 公司，組織架構采用直線職能型模式，目前設立了太原分公司、西安分公司等多家分公司。太原分公司現有正在建設項目4 個，后期運維項目3 個，客戶主要為政府單位，涉及的項目內容為政府信息化建設，包括實現單位數據縱向的傳輸、交換和共享，進一步實現“讓數據多跑路，讓群眾少跑腿”的目標。太原分公司項目部共有成員32 人，其中有20 人為公司勞動合同人員，12 人為公司勞動派遣人員。設有分公司管理崗、項目經理崗、項目實施工程師崗、售前工程師崗等。

項目部目前采用的績效考核方式為部門績效與個人績效分項與結合的方式。首先按照時間節點分為月度考核、季度考核與年度考核，其中項目部績效考核由公司總部按時間節點進行評估和作出最終結果判定，項目部成員個人由項目部相關領導者進行考核，由公司人力資源部門進行審核判定。項目部部門考核的指標為：項目部月度、季度、年度的項目合同回款額，新的項目簽訂合同額，項目的利潤率，全部為可量化的標準進行考核。公司會在本年度結束時根據項目部一年工作的完成情況，結合下一年的項目機遇等外圍環境的綜合考量，設定項目部新一年的考核目標。隨后分公司領導根據季度、月度的具體項目推進情況，進行月度和季度的部門目標設置，在相應時間點結束之后人力資源部門和分管分公司的總部領導進行對比，給出考核結果。項目部成員個人考核指標分為量化指標和非量化指標，其中量化指標比例占到80%，非量化指標占比20%。個人量化指標的內容與總部對項目部進行考核的內容一致，為項目的合同回款額、新項目簽訂合同額和項目利潤額三部分。非量化指標主要是從管理層角度對員工個人進行工作態度、工作能力等其他因素的評判。

二、績效管理存在的問題

1.考核指標不科學。項目部成員主要為項目經理和項目實施工程師，項目經理的職業特點和要求的工作素養主要為較強的項目管理能力、優秀的商務談判能力和較強的執行能力，能夠快速有效推動項目進度，積累廣泛的企業人脈資源，較了解公司的IT 產品和技術。項目實施工程師更多是要求他們有良好的專業技能、溝通能力、技術問題分析能力和團隊協作能力。所以，在設置人員績效考核標準的時候要對不同職級和不同崗位的員工分別進行精細化和針對性的設計。

現行的績效考核指標對于個人并沒有進行崗位分類，指標內容也是更加注重企業盈利的量化指標，這對于項目實施工程師的工作內容來說設置是不科學的，也是不合理的，考核的內容不能起到激勵員工工作的作用。

2.考核制度不健全。公司績效考核的制度不健全，考核制度的建立沒有基于各部門、員工的具體工作內容和所處的現實環境來制定，大部分內容為直接績效管理理論的沿襲或者是其他公司的績效管理制度修改后的重新利用。考核制度的內容較為模糊、不清晰，整個考核的頻率設置較高，且每次績效考核持續時間較長。高頻率的考核次數和長時間的考核時長，讓員工花費了大量的精力和心思在績效考核的評判和結果的等待上，不利于員工在工作中集中精力辦事。

3.考核方法不完善。目前公司采用的績效考核方式，不論是組織部門績效考核還是對員工個人的考核，更注重量化的企業組織目標和利潤的實現，屬于KPI 績效考核的一種方式。但是這種考核方法為一種結果導向的考核方法，只看重員工的工作結果不注重員工的具體工作過程，而在項目部中大部分員工為項目實施工程師，所以這種結果導向的績效考核方法對于項目部的員工是不適用的，或者只能作為員工績效考核的一個輔助參考方法，否則將會導致項目部眾多員工工作內容和重點失衡的現象。

三、績效管理改進建議

1.完善考核制度。考核制度的建立需要符合公平、公正和可執行原則，前期制度的完善需要采用員工集體參與的方式，讓大家集思廣益共同提出工作中實際的要求。在制度初步制定之后要有一段時間的“試行期”，績效考核專職人員和其他員工可以共同在此期間提出其他更加合理、科學和人性化的制度建議。此外，公司需要成立專職的績效考核機構，并且負責績效考核的成員需要在每個不同的屬地和部門有專職或者兼職人員分管相應部門的績效考核審核、推行、監督等工作，形成一個良性循環考核的手段。

2.制定科學合理的考核標準。績效考核過程中應當將項目部考核與項目部成員個人考核分別進行精細化管理，從而達到更加科學的績效考核結果，也從中能對部門領導以及不同崗位的部門成員起到積極的督促和激勵作用。考核結果設置為四個檔次，分別為4 級、3 級、2 級和1 級，代表結果為優秀、良好、及格和不及格。員工的績效考核結果與項目部績效考核掛鉤，對于評定為不同等級的部門在績效考核過程中不同考核等級的員工獲得的績效獎金系數呈階梯狀。這種考核方式可以在考核員工個人工作能力的基礎上更加增強項目部的團隊凝聚力，增強大家的團隊意識，能夠起到較好的督促作用。績效考核的具體標準也需要根據員工的具體職位和工作內容制定，根據不同崗位員工的工作重點，考核指標將從行為和結果兩個方向進行設定。部門績效的考核更加注重結果導向，設定的項目利潤目標所占比例較大，但是同時也要考慮組織活動過程中帶來的周邊影響。個人的考核績效從行為導向出發，更加注重員工個人的工作行為和過程，同時要結合相應的工作結果作為定量評判。

3.PDCA 循環績效改進。按照績效計劃、績效輔導、績效評價、績效監督“四步走”的戰略進行績效制度、績效標準的完善。績效計劃階段仍舊依據全員參與的理念讓大家都能成為公司的主人、項目部的主人參與其中，提出自己的見解。績效輔導階段需要發揮績效管理部門人員的職業素養，將專業的績效管理內容普及給大眾，對不同級別、不同崗位的員工更能做到差別對待和精細化培訓，使大家能夠理解各條績效管理內容更深層次的要求是什么，后續員工可以真正按照要求去完成工作和監督自己的工作行為。績效評價的過程需要建立一套完整的評價體系，評價內容的設定要科學合理且人性化，員工在對績效評價的過程中能夠較容易、直接和短時間地完成績效評價工作，且評價的內容能夠起到對公司后期績效完善的作用。績效反饋需要建立績效考核監督體系，員工在進行績效評價之后，相應的評價內容能夠通過規定的渠道反饋到相應部門，隨后績效考核部門人員要對定期反饋的內容進行梳理、分類，進一步進行績效考核內容的糾偏工作。

四、結語

績效管理的提出是為了進一步通過人力資源的管理手段幫助企業激發員工的工作熱情，提高員工的職業動力，是一種較有效的獎懲手段。豐華公司項目部的績效管理內容存在一定的問題，績效考核沒有起到良好激勵員工的作用。后期通過進一步加強績效考核的循環管理制度，幫助不斷完善績效考核內容和手段，將績效考核的作用發揮至更大。