淺析企業大學的角色定位與適用

張 鍇

（海洋石油工程（青島）有限公司，山東 青島 266071）

1.引言

企業大學是由以企業高級管理人員、一流的商學院教授及專業培訓師為師資，通過實戰模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段，以培養企業內部中、高級管理人才和企業供銷合作者為目的，滿足人們終身學習需要的一種新型教育、培訓體系。國內外優秀的企業大學，因其各自服務的公司行業、性質等差別，或企業大學本身特點、類型以及使命定位的不同，其成功并不存在或可以被全盤復制借鑒的經驗，但大多數躋身一流的企業大學之所以成功，對于組織戰略的推動作用是一個共性因素。

企業大學通過拓展員工職業生涯路徑和發展員工能力，在業務領域幫助提升組織績效和解決業務問題，以及專注于促進公司內部的重大變革和轉型等多種途徑，將組織戰略層層分解落地，并轉化為人才發展策略與績效提升方案等，從而推動公司戰略目標的最終達成。

2.企業大學發展角色的分類概況

現有企業大學發展角色可以分為變革推動者、員工發展顧問、業務合作伙伴以及培訓事務專家。

變革推動者是以戰略推動和變革為導向，幫助組織實現戰略和業務的轉型。

員工發展顧問是和經理們一起工作，去解決員工績效問題，并向經理和員工提供合適的培訓項目或建議方案。

業務合作伙伴是以業務需求為導向，以投資回報的視角審視培訓業務的開展，為業務增長做出明確的貢獻。

培訓事務專家是組織每一次培訓活動，為員工建設培訓檔并進行記錄，更新等管理工作。

每種角色都具有典型的特征，一般來講，成熟的企業大學根據組織戰略和業務需求的不同要求，選擇變革推動者、員工發展顧問和業務合作伙伴這三種角色作為著重強化和發展方向，并且幾乎每所成功的企業大學都具備其中一種或幾種角色功能。

3.變革推動者型企業大學

變革推動者型企業大學通常瞄準企業各階段特別是轉型時期的戰略規劃目標，重點關注通過學習推動組織文化、價值觀以及戰略的宣貫與執行，最終為推動組織變革做出貢獻。

變革推動者型企業大學在組織定位上通常隸屬于董事會或總裁辦公室。由于在組織中的較高定位和影響力，此類企業大學能夠獲得公司高層最全面的支持和資源等方面的優先投入，有助于企業按照既定的戰略規劃，制定戰略性決策，和各類相關人才發展解決方案。

運作模式是從公司戰略地圖入手，在各業務領域（如財務層面、客戶層面、運營層面等）識別核心業務命題。通過標準化機制、流程和方法，對組織戰略目標進行分解，形成包含專業力、領導力、文化力的組織能力地圖。通過學習發展手段并輔之以相關的措施和行動步驟，進一步形成包含各專業系統（如市場系統、產品系統、銷售系統）的崗位族能力地圖，從而編制學習發展規劃和具體的學習地圖、知識地圖。

4.員工發展顧問型企業大學

員工發展顧問型企業大學主要關注于在員工發展的不同階段，科學規劃并設計培養項目或建議發展方案，為員工持續成長提供可靠保障。該類企業大學通常面向員工的職業發展和能力提升，通過解讀企業戰略確定組織中長期人才發展要求，并得出核心培養人群的關鍵能力；然后通過能力評測、人才盤點評估等手段找到能力差距，并輔以相應的學習活動。企業大學根據學員特點、學習活動可行性、成本效益平衡等，甄選出精品活動細目，形成具有針對性的員工項目或課程體系（學習地圖），并開展相應的教學設計和項目開發。

此類企業大學在組織定位上通常隸屬于HR 部門，多數屬于HR 部門所轄單位，此類企業大學在設計學習項目過程中能夠與HR 體系的其他模塊，如人事管理、員工晉升、激勵、績效管理等緊密銜接；也能夠獲得公司高層的支持和指導。

企業大學作為員工發展顧問的業務單位，通過學習與培訓幫助員工獲得職業生涯發展，要通過專業的學習方案設計幫助業務經理解決業務問題，這也成為企業大學與培訓中心最大的不同。

其運作模式是從企業戰略入手，明確項目定位，結合崗位勝任行為標準和學員實際工作能力，開展員工能力測評。對員工的能力差距進行盤點，設定學習目標、策略和主題。在開展學習活動的過程中，綜合學員的學習特點、學習活動的可行性和成本效益等因素，精選學習活動細目形成學習地圖。

5.業務合作伙伴型企業大學

業務合作伙伴型企業大學重點以業務需求為導向，從投資回報視角審視培訓業務的開展，為績效提升做出明確的貢獻。該類企業大學通常針對企業業務績效的流程或問題，利用績效技術手段，通過評估相關需求，分析內外環境，明確需達成的績效目標，并分析影響組織績效差距的根本原因，制定相關的學習解決方案。

此類企業大學在組織定位上通常隸屬于總裁辦公室，但其與業務部門的聯系更為緊密，在組織定位和職能責任界定上，更偏向于業務支持。很多業務類企業大學會聘請業務部門高級管理人員和專家組成業務專業委員會，為項目開發提供專業保障，可以提供更加具有引領性的學習項目。

業務合作伙伴型大學的運作路徑，主要從績效改進的機遇入手，在組織改進、流程改進、工作改進的不同層次進行識別，提出有效的改進措施，進而對績效改進措施進行實施和評價，以達到速響應業務績效需求的目標。

6.企業大學運作模式的選擇與適用

企業大學的建設是一個從規劃定位、組織管理、運營實施到效用評估的完整的PDCA 流程閉環，必須像經營企業一樣經營企業大學。因此，單純重視課程、講師等功能要素或流程體系的某一環節最終都會導致企業大學在組織中的戰略功能無法實現。企業大學在發展過程中應結合自身目標特點和功能定位找到最適合自己的角色，并有所側重地進行塑造。

企業規模越大，企業大學生存發展空間越大。如果企業規模較小，年度培訓預算有限，成立企業大學一般只為提升企業形象，其發展空間有限。這種類型的企業大學往往比較重視網絡企業大學建設。年度培訓預算較高的企業大學，生存發展空間相對較好，可以在服務企業內部的同時，向產業鏈的合作伙伴提供相應的培訓和咨詢服務，也可以作為專業培訓咨詢機構整合外部資源為內部提供服務，減少企業利潤外流。

絕大多數企業大學主要開展培訓管理工作，但面臨著組織能力開發以及推進企業績效挖潛等任務，這要求企業大學從傳統的培訓管理工作逐步上升到研究甚至咨詢層面，成為企業的大腦或智庫。隨著企業大學的發展成熟，未來將具備內外部管理咨詢能力，可以開發出具有競爭力的培訓咨詢產品同時借助母體的影響力拓展母體產業鏈上的合作伙伴及行業客戶，進一步開拓社會客戶。

擁有二級以上集團公司，除集團總部成立企業大學統籌全公司培訓管理工作之外，還可在二級公司成立分部進行運作，也可在集團企業大學下設職能型分部（如研發分部、各類專業版塊分部等），對下屬企業提供專業支持和服務。企業大學的核心人才開發工作主要為領導力開發，其它培訓工作基本由下屬企業自行完成，如果下屬企業包含大量職業技能培訓工作，可設立職業技能分院對內外提供服務。專業化企業業務往往專注某個領域，核心人才開發工作一般為領導力開發和專業人才開發（如工程行業的項目管理人才等）。

明確企業大學的價值及其價值創造邏輯，考察確定企業大學建設指導理論體系，結合實際擬定企業大學發展戰略三大要素確定的情況下，基本上可以確定企業大學的戰略規劃。企業需要結合自己的“偏好”，根據企業文化、領導者特質和對企業大學的理解，做出決策。

國企建立企業大學需要克服保守因素，利用發展機遇，在現有體制內進行創新，因地制宜地組建自己的運作機制。尤其需要圍繞變革推動者、員工發展顧問、業務合作伙伴等戰略性角色，系統梳理企業大學業務運作的內在邏輯，建立適合內外部環境的“運作機制”。