豐田，在車市寒冬迎難而上

野地秩嘉 彭永清

| 危機中的汽車行業 |

新冠疫情大流行令各領域的許多企業銷路不暢。其原因可歸結為：其一，工廠和門店的關閉使業務停滯;其二，原料和配件等的供應鏈斷裂令生產受阻;其三，商品供應跟不上，導致門店歇業，失去了最佳銷售時機。除上述三個因素外，還有社會環境發生變化這個附加因素。社會環境的變化會使商品的吸引力降低。例如，人們會因害怕感染而不愿再光顧餐飲店、商店和旅店等。主題公園、電影、戲劇和演唱會等娛樂項目也隨著社會環境的變化而收益銳減。另外，共享經濟也深受環境變化的影響。雖然汽車共享服務正在快速發展，但疫情期間，“為了自己和家人的安全，還是購買私家車好”的想法更深得人心。

疫情之下，眾多產業受到重創，汽車業也沒能幸免。2020年4月至6月，幾乎所有的汽車廠商都背上了巨額虧損。日產虧損2855億日元，戴姆勒2461億日元，大眾1976億日元，菲亞特克萊斯勒1277億日元，本田808億日元，通用796億日元。但豐田卻在該季度盈利了1588億日元。

| 制勝法寶 |

同樣是歷史悠久的跨國企業，技術實力和員工水平均沒有巨大差異，但為何只有豐田沒有虧損？它在哪些地方做得更出色呢？與其他世界著名的老牌汽車企業一樣，豐田在危機管理方面有一套完整的體系，但最重要的還是豐田公司“居安思危”的理念：即便在“50年一遇”的大災害或像“雷曼事件”那樣的巨大危機前，也能迅速并妥善地采取對策。而新冠疫情正是對豐田公司的一次大考。

豐田不僅在平時注重危機管理，同時還在不斷地完善企業體制。也許“勤奮排第一位”或“每天學習是提高成績的捷徑”等話語經常出現在業內所介紹的成功經驗中，而作為汽車行業的“優等生”，豐田的經營者和管理層則堅信成功更在于要學會如何享受工作。

同時兼任首席制造官的豐田公司副總裁河合滿全面負責生產制造。他說，想要享受工作，就要每天思考如何改進工作，這樣才會擁有改進工作的智慧。他也經常對部下說：“要多想辦法，讓麻煩的工作變得簡單輕松。”

河合滿說：“在此次新冠疫情中，豐田之所以能比較順利地進行危機管理，取決于平日里企業內部的不斷改進。我清楚地記得，2008年全球金融危機時，豐田也遭遇了銷量下滑和庫存積壓等嚴重問題。當時，豐田的管理人員如坐針氈，直呼‘這下糟了，這下糟了！卻沒有一個人想著要去生產一線瞧瞧，他們只會寸步不離地守在電腦前。”

“但這次，卻沒有出現管理層紛紛大呼‘糟了！的現象，經營層也沒有一絲怒氣，他們都在坦然應對此次危機。就連平時脾氣有些火爆的社長豐田章男和總經理小林一弘也沒有生氣，他們知道在危機時刻更應保持平和心態，做與平時一樣的事。年輕的一線生產人員也對我說：‘老頭子，別來生產一線，好好休息吧！”河合滿接著說道。

的確，豐田正在變得更強健。如河合滿所說，在過去的11年間，豐田公司在不斷自主改進之下結出了豐碩果實。豐田章男也這么認為。在去年六月召開的股東大會上，他說：“在此前，當被問及‘豐田是否正在推進體制強化？的問題時，我會說只有再次遭遇‘雷曼事件那樣的危機時才能作出回答。此次新冠疫情對世界經濟的沖擊雖超過了全球金融危機，但豐田生產一線并未自亂陣腳，在保證生產的同時，還能果斷地響應‘生命至上、安全第一的號召來優先生產衛生防護用品。豐田的確正在變得強大，而且這種強大可以影響到豐田之外的企業和人。”

豐田公司總裁河合滿

豐田汽車生產一線

| 危機時刻不忘回饋社會 |

在平時的危機管理中，豐田除了注重降低成本和提高生產率，還不忘回饋社會。尤其在危機來臨時，豐田還會加大支援力度。在此次危機中，豐田重點從兩個方面支援社會。一是提供醫療物資援助，包括集團公司在內，大家一起生產口罩和防護面罩。另外，公司雖無法生產醫用防護服，但在得知當地雨衣制造公司等企業已開始生產時，便立即派專人到這些廠家去支援，幫助其提高生產效率。在生產、物流和銷售等領域，豐田公司有著一整套提高生產效率的方法。這些“豐田生產方式”不僅提供給了關聯企業，還慷慨地提供給其他沒有生意往來的公司，并為在疫情中銷量下滑的企業給予幫助。

在回饋社會的同時，豐田也沒有忘記保持正常生產。汽車產業范圍廣，因而被危機波及的范圍也大。為維護汽車零部件公司、相關服務產業甚至地區公司等的運轉，豐田沒有改變工廠運營模式以及國內生產計劃。它認為保障工作人員的正常生活，也回饋社會的一種方式。

| 迅速反應 |

在此次疫情中，豐田的危機管理部發動員工努力收集情報，盡早采取有效的應對措施，采用了“不向高層領導報告”的方式，員工們只有在不能作出具體決定時才上報領導。想了解具體情況的高層領導，就要親自到危機管理部去詢問。該部門的房間墻壁上張貼著實時狀況、信息和相應對策等諸多內容，一切一目了然。

豐田汽車互聯公司總裁友山茂樹稱，危機管理主管人員通過書面方式向高層領導報告，太浪費時間。而高層到現場去，根據具體情況采取妥善應對，才是有效的工作方式。疫情期間，管理人員可以通過遠程控制系統來獲取生產一線的具體情況，無需親自到現場指導。比如，豐田章男本人就會親自到危機管理部查看墻壁上張貼的情報，確認危機管理的應對策略。

友山說：“在面臨巨大危機時，工作人員不停地往主管人員辦公室里跑，報告現狀如何，既費時費力又讓人煩躁不安。豐田的員工不會做這樣無聊的工作，這種危機管理方式非常值得許多企業借鑒，但僅限于健康的公司和正在發展中的公司，并不適用于老舊且官僚氣息嚴重的公司。”

所謂萬事行動要趁早，豐田的危機管理正是如此。

[編譯自日本《現代商業》]

編輯：侯寅