淺析不同行業企業的戰略商業領導

王雯鈺

在時代演變過程中，隨著商業大環境的變化以及國際形勢的復雜多變，要求企業的戰略商業領導要根據當前所處環境的商業改變及時匹配，避免伊卡洛斯矛盾帶來的商業損失。本文主要分析不同行業企業所處的外部環境以及企業調整商業戰略領導的措施，從而找準公司定位，來維持企業表現，避免被時代淘汰。

一、公司戰略的介紹

（一）公司戰略

JSW戰略表示，公司戰略是指隨著環境的改變，公司通過整合企業內部的資源和優勢來獲得一定的競爭優勢，從而來滿足以股東為首的各類公司利益相關者的預期。公司戰略具有長期性和影響整個組織這兩個鮮明的特征。

（二）戰略的三個層次

企業的戰略包括總體戰略、業務戰略或競爭戰略、職能戰略這三個層次。

1.總體戰略

總體戰略負責處理整個企業整體的規劃，是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標與定位，選擇企業可以競爭的經營領域以及企業的產品組合與總體定價，決定企業資本成本結構與融資方式，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。如在海外建廠、舉債經營、在勞動成本低的國家建立海外制造業務的決策。

2.業務戰略

業務戰略主要負責如何在具體的市場中成功競爭，是企業為實現其經營目標，謀求長期發展而做出的帶全局性的經營管理計劃。它關系到企業的長遠利益，以及企業的成功和失敗、能否長遠發展，主要涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、增設新廠、建立研究與開發設施等。

3.職能戰略

職能戰略，又稱職能層戰略，是指公司按照總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動進行的謀劃。職能戰略一般可分為生產運營型戰略、資源保障型戰略和戰略支持型戰略。主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化、工廠具體選址。

（三）公司戰略的規劃方法

1.戰略的定位

公司做戰略規劃時應充分考慮公司自身的優勢與劣勢，并結合公司所處外部環境的特點與發展趨勢、資源的優劣進行分析。同時，還要分析公司的內部文化與組織架構。

2.戰略的選擇

戰略的選擇是指公司面對不同戰略規劃時所做出的取舍。例如在公司面對產品與市場的選擇中，是選擇在現有市場開發新產品，還是把現有產品擴展到新的市場中去，或者是新產品到新市場來多元化、再或者在現有市場上用現有產品。

3.執行與調整

當戰略選擇確定之后，公司將對戰略進行執行與調整。在執行的過程中，公司將采取一系列措施來確保執行的高效性。同時，隨著環境的改變與執行過程中產生的諸多問題，公司將對此進行適當的調整。

二、行業的大環境分析

（一）宏觀環境分析（PESTEL模型）

1.政治方面（Political）

企業經營國家的政治穩定性對企業影響重大。新政黨的當選或者黨派的改革可能會導致新的政策，這一點在西方國家尤為突出。當黨派輪替時，新黨往往會推翻以往實行的政策來頒布新的政令，其中的稅收、環保、吸引外資等變化會極大的影響我們跨國企業的海外投資戰略。以高科技產業為例，海外一些國家出臺的外企稅收減免政策，將吸引我們跨國企業的投資建廠，而美國頒布的一系列抵制政策，將嚴重限制我國高科技公司的戰略投資。

2.經濟方面（Economic）

宏觀環境中經濟方面對企業的影響主要體現在經營國家經濟環境的變化。當企業所處國家的整個經濟環境不景氣，GDP衰退，出現經濟危機時，企業的經營就會受到極大的影響，不利于企業的發展與產品銷售。相反，如果所處國家在經濟方面對企業減免稅收或制造補貼，就有利于企業的進一步發展。

3.社會方面（Social）

社會方面的影響主要源自社會的生活方式發生變化，社會文化、口味的改變。長期計劃生育下的中國使得當前人口老齡化嚴重，人口壓力大，因此為保險、養老等行業的發展創造了很大的需求，有利于該領域企業的長期發展。

4.環境方面（Environmental）

企業戰略要充分考慮環境對企業發展提供的自然資源，而企業造成的環境污染又會制約企業的發展。大多數國家會對環境保護進行立法，從而限制了高污染企業在當地的發展，亦或是限制了其污染的排放，并要求企業項目結束后進行環境恢復，增加了企業的環境恢復成本。

5.法律和監管規則（Legal and regulatory）

企業在規劃戰略時，應該充分考慮經營國家設定的法律法規與行業特定的監管規則。與行業密切相關的主要包括：勞動法、健康與安全法、數據保護法，以及行業特定的監管（在金融行業尤為嚴格）。勞動法對工人們的利益進行保護，可能加大企業的用工成本。健康與安全法是規定避免生產過程中出現的各種事故或傷害工人健康。企業在戰略規劃的工程中要確保遵守相應行業的法律法規和各項監管。

（二）行業環境分析（波特五力分析）

1.顧客的議價能力

顧客挑選供應商的三個維度包括：價格、質量、發貨速度。當顧客具有較高的議價能力時，會逼迫企業降價或提高商品質量，從而增加了企業的壓力，降低企業的盈利能力。顧客較強的議價能力主要表現為四個方面：顧客的采購占供應商總業務的比重大、買家的毛利率低、產品質量不重要或發貨速度不相關、存在類似的替代品。

2.供應商的議價能力

供應商的議價能力主要體現在三個方面：轉換成本和替代品、供應商的壟斷地位、產品的同質性。當轉換成本越高、替代品越少時，供應商的議價能力越強。同時，當該行業的供應商個數僅有一個或兩個，供應商處于壟斷地位時，具有更高的議價能力。如果商品由于品牌、技術支持、設計等原因具有較強的獨特性時，供應商議價能力強。

3.行業內部的競爭格局

行業內部競爭格局的影響主要包括行業內部競爭對手的數量以及相對強度、行業增長率、成本結構的關系、轉換成本、退出壁壘這五大方面。競爭對手越多、相對強度越大，競爭越激烈。同時，行業的增長率越低，退出成本越高，競爭越大。

4.潛在的進入者

影響潛在進入者的因素是行業的進入壁壘，其中包括：規模效應、產品差異化、資本的要求、分銷渠道的接觸、現有產品的成本優勢、技術秘訣、行業監管。當規模效應要求的數量越大，產品差異化越突出，資本要求越密集，則進入壁壘越高。

5.替代品

替代品指可以與行業商品相互替代的產品。替代品限制了潛在的回報，限制了暴利，讓企業盈利有了上限，限制了企業的盈利空間。

三、行業的生命周期分析

（一）不同行業在不同行階段的成本結構不同

對于軟件行業來說，其成本結構規律特點為早期研發成本高，后期變動成本低。對于生產性行業而言，變動成本一直高居不下成為其成本結構的主要特點。

（二）同一行業在不同階段的成本結構不同

行業的發展階段可以大致分為5個時期：初始期、增長期、白刃戰期、成熟期、衰退期。

四、國家環境分析（波特鉆石模型）

（一）要素分析

要素是指國家為行業發展提供的要素資源與優勢條件。要素稟賦包括基本要素和高級要素兩大方面。

1.基本要素

國家為行業提供的基本要素是指國家所具有的自然資源、氣候、廉價勞動力等。例如中東國家自然資源中的石油資源為石油化工行業的發展提供了資源優勢，而菲律賓等亞熱帶熱帶氣候為咖啡、椰樹、橡膠的生產制造提供了氣候條件，發展中國家的廉價勞動力成為制造業的人力成本優勢。

2.高級要素

高級要素指需要發掘、提高的要素。例如受過教育的員工、研發能力等。這些要素為行業的更好發展提供了能力上的優勢。高級要素對獲得競爭優勢起到了決定性的作用，越是精致的產業越需要高級的生產要素，而擁有高級生產要素的企業也會產生更加精致的競爭優勢。高級生產要素需要先在人力和資本上大量和持續地投資，而培養高級生產要素本身就需要高級的人才。行業的高等級生產要素很難從外部獲得，必須自己來投資創造。

（二）需求分析

行業需求對行業發展起到拉動作用。復雜的客戶需求可以驅使企業提高產品和服務的質量，并通過規模效應和學習曲線（勞動效率越高，成本越低）來壓低成本，從而帶動行業的發展。企業在投資時應充分分析考慮當地需求，明確目標定位與產品受眾群體，從而掌握企業發展的最優化市場。

（三）相關資助型產業分析

相關資助型產業指的是為該行業發展起到輔助、推動作用的其他產業。這些產業為行業的發展提供了很好的地方支持鏈，從而支持、維護行業的正常運營。常見的產業有：造紙業、運輸業、化工業、機械制造業等。

（四）公司的戰略政策、架構、競爭分析

國家的文化因素和社會態度會給一些行業的發展創造優勢，而行業內部激烈的競爭也意味著企業需要有足夠的優勢才能在行業中存活，這也激勵了企業主動尋求更大的銷售市場。

（五）伊卡洛斯矛盾

伊卡洛斯矛盾是指隨時代的改變，公司所處環境發生變化，而企業內部戰略跟不上環境的改變，從而戰略與環境不匹配，導致公司表現惡化，造成公司戰略的偏移。當伊卡洛斯矛盾加劇時，公司便陷入危機，甚至破產。在企業發展的過程中，只有極少數企業能夠敏銳地感知環境的改變，并做出及時的戰略調整。少數企業可以在伊卡洛斯矛盾加劇時，大規模改變企業戰略，得以謀求生存。絕大部分企業會由于伊卡洛斯矛盾而失去競爭優勢，從而被時代淘汰。

（六）調整措施

不同行業具有不同的行業特點，公司也要根據自身的公司定位來進行調整。有些行業以滿足消費者需求為主要目標，此類企業的最佳調整方式便為調整公司戰略，緊跟消費者需求。而針對一些高科技領域，如計算機系統、手機研發等行業，企業要想避免伊卡洛斯矛盾，需要為消費者創造需求。蘋果的極簡化設計便是創造需求的一個模范典例，而與之對應的諾基亞，也因為沒有創造需求的能力而一蹶不振。同時，對于需求的創造也需要適時性，要求不能過早的創造需求。

五、結語

企業的商業戰略對企業的發展起到至關重要的作用，需要企業依據自身定位以及大環境分析等多個方面進行規劃。戰略與環境的匹配程度，以及企業根據環境改變調整戰略的能力，決定了企業的存亡發展。因此，面對當下形式復雜多變，不同行業企業應依據自身行業特點，適時進行企業商業戰略的規劃與調整。

（作者單位：重慶工商大學）