基于SWOT模型的獨立學院轉設發展戰略研究

張迎輝

摘要：民辦高校乃中國高等教育之重要組成部分，是實現高等教育現代化的關鍵。政策導向和教育體制的改革引導和促進獨立學院轉設，轉設后的獨立學院將成為完全獨立設置的民辦普通本科高校。本研究將采用SWOT模型分析獨立學院轉設后的優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）與威脅（T），并提出了促進轉設后發展的SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略路徑組合。

關鍵詞：SWOT模型，獨立學院，轉設

獨立學院始于20世紀90年代，是民辦高等學校的辦學形式之一。獨立學院是普通本科高校與各類社會組織或者個人合作，利用非國家財政性經費舉辦的本科層次新型高校，它是我國高等教育市場化、大眾化背景下辦學體制改革創新的產物。截至2019年底，全國共有獨立學院257所，占全國普通高等學校（2688所）的9.56%，占全國民辦高校（757所）的33.95%[1]。

為規范獨立學院辦學，中華人民共和國教育部于 2003年發布了《關于規范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見》，要求獨立學院一律采用民辦機制，省級政府按民辦高校制訂收費標準;要求參與舉辦的公辦高校應對教學質量負責，參與舉辦的社會組織及個人要提供相應的教育資源;并要求獨立學院在法人資格、招生和頒發證書、校園設施、教學組織管理、財務核算等方面實現獨立[2]。2008年中華人民共和國教育部下發的《獨立學院設置與管理辦法》，對獨立學院教育資源提供者的經濟實力、經濟來源等設置條件提出了明確要求，提出5年內完成對獨立學院規范驗收，對不符合要求的獨立學院進行整改或予以撤銷。這一規定實際上是引導獨立學院轉設[3]。2017年，《教育部關于“十三五”時期高等學校設置工作的意見》中指出要把獨立學院轉設工作擺在首要的位置，制定轉設時間表、路線圖，積極推動獨立學院能轉快轉，能轉盡轉[4]。2020年5 月中華人民共和國教育部辦公廳印發了《關于加快推進獨立學院轉設工作的實施方案》（以下簡稱《實施方案》），要求到 2020 年末各獨立學院全部制訂轉設工作方案[5]。在一系列的政策和背景下，隨著國家政策導向驅動和獨立學院辦學條件日益完善，全國一批又一批的獨立學院走上了脫離母體公辦高校，轉設為獨立設置的民辦本科高校的新道路。那么，獨立學院轉設后將具有哪些優勢和劣勢，面臨哪些機遇和挑戰，都成為社會各界關注的焦點，也直接關系到獨立學院未來的發展。

一、SWOT模型

SWOT模型最早由美國舊金山大學的管理學教授韋克里提出。SWOT模型的基本原理是：先進行組織外部環境分析，包括外部機會分析和外部威脅分析;然后進行組織內部環境分析，包括組織的內部優勢和內部劣勢分析;最后把組織內外環境所形成的機優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）四個方面的情況綜合起來進行分析，以選出適合組織實際情況的發展策略[6]。本研究將利用SWOT模型全面分析獨立學院在轉設中的優勢、劣勢、機遇與威脅，從而為獨立學院順利轉設，平穩過渡和持續發展提供建議。

二、獨立學院轉設的SWOT模型分析

（一）獨立學院的優勢

1.擁有靈活的管理體制

獨立學院按照民營模式辦學，具有靈活自主的管理體制。在遵循市場規律和教育規律的前提下，董事會乃最高決策機構，董事會主管籌集辦學資金、規劃學院等工作。院長須對董事會負責，主持學院的日常管理及行政管理工作。監事會對董事會重大決策和院長執行情況進行全面監督。黨委負責確保獨立學院的社會主義辦學方向。

2.具備多樣的辦學形式

相對于公辦高校，獨立學院具備更大的辦學自主權。他們可以根據學校發展、辦學定位靈活設置和調整開設的專業和學科。他們可以依據市場需求的特點，設計專業課程，整合校企合作資源，滿足學生需求，構建良好的保障措施。他們也可以根據學校的發展需求適時優化師資結構，可以根據短期內教職員工的表現，決定聘用或解聘他們。還可以在人才引進中做到優教高酬，返聘退休人員，盡可能地提高辦學效率。

3.取得一定的辦學成績

獨立學院自辦學之初，即以本科教育為起點，依托舉辦高校的優質教育資源，瞄準市場定位，吸納社會資源。獨立學院根據市場需求設置專業，搭建實驗室，設立實習和就業基地，開設特色教育教學項目，優化辦學設施建設，組建優質的師資隊伍，培養了一批又一批優秀的畢業生，積累了豐富的本科辦學和教育教學經驗。

（二）獨立學院的劣勢

1.缺乏品牌專業

獨立學院成立之初，辦學模式大多復制舉辦高校，依托舉辦高校的優勢專業。獨立學院辦學逐漸成熟后，開始根據辦學定位和市場需求調整辦學專業。但由于獨立學院辦學歷史短，缺乏創新意識，目標定位不準，對品牌形象認識不足等原因，導致辦學特色較為匱乏，沒有形成與眾不同的學科專業。一些獨立學院為了生存，力求在專業設置上尋求均衡，專業設置與其他高校趨同，一味求多求全，忽視優勢專業的打造，沒有形成品牌優勢學科與專業。

2.師資科研力量薄弱

獨立學院師資隊伍不穩定，師資結構不合理。首先，獨立學院教師與公辦大學的教師在工資待遇、社會保險、職稱評審方面存在一定的差異，導致獨立學院人才引進，特別是高水平人才引進存在一定的困難。一些教師會選擇機會跳槽到公辦院校， 也有的直接去企業。第二，獨立學院師資數量總體不足、水平起點較低，公辦高校退休教師和剛畢業的年輕教師的比重大。退休教師精力不足，年輕教師教學經驗不足，缺乏作為教育教學骨干的中年高水平教師等中間高層次力量。這就使得獨立學院整體師資結構不合理，出現兩頭大中間小的年齡結構現狀。第三，獨立學院的教師撰寫的著作、發表的論文及承擔的科研項目等比較少，獲得國家級科研獎項的更是鳳毛棱角。獨立學院的學生也基本沒有參與科研項目的機會，導致獨立學院整體科研能力稍顯不足，難以支撐一所學校應有的科研水平。

3.生源結構不合理

由于招生政策等原因，獨立學院一般在本科三批（一些省份三批合并入二批）招生，招生錄取分數線遠遠低于公辦院校。公辦高校辦學歷史悠久，社會聲譽好，學生學費低，很大程度上成績比較好的學生選擇入讀公辦高校。獨立學院辦學時間短，管理體制不健全，專業特色不強，科研能力不足，社會影響力較低，難以得到學生和家長的普遍認同。因此，獨立學院為了生存，不得不降低錄取分數線錄取，造成生源結構不合理。

（三）獨立學院轉設后面臨的機會

1.人才培養需求明確

經濟社會的發展變革需要人才與技術的支撐，隨著技術創新步伐的不斷加快，高素質應用型人才越來越成為社會對人才的需求的風向標。轉設后的獨立學院更能利用靈活的辦學機制，根據自身的辦學定位，把握地方經濟發展動向，融合地方經濟發展。他們能夠針對地方經濟發展培養適應地方經濟社會發展，具備良好的理論知識、專業技能和實踐能力的應用型、技能型人才，從而實現自身可持續發展以及校地的和諧發展。

2.辦學經費更加充裕

獨立學院在建校之初，都與舉辦高校簽訂了合作辦學協議，每年需要向舉辦高校繳納一定比例的管理費。獨立學院轉設后，可以實現經濟獨立，無需再向舉辦高校繳納一定比例的管理費用。雖然獨立學院轉設后的經費來源仍比較單一，但節省下來的管理費用讓辦學經費更充分。這些經費可用于優化教學環境，改善教學條件，更新實驗設備，提升科研能力以及提高教師待遇等方面，促進學?？焖俳】蛋l展。

3.辦學地位得以落實

獨立學院成立初期，依托舉辦高校的品牌優勢設置專業，無論是人力資源管理、還是職稱評審等工作，都需要依托舉辦高校的管理資源，重大事項的管理與規劃仍然受制于主辦大學。獨立學院轉設后，徹底脫離主辦大學，獲得了與其他大學同等的辦學地位，投資方取得對大學的完全控制權，法律地位明確，經濟更加獨立，辦學自由度增加。他們可以根據自身發展，尋求合理定位，探索特色管理模式，打造特色專業，依法依規辦學，保障可持續發展。

（四）獨立學院轉設后面臨的挑戰

1.招生競爭激烈

首先，獨立學院轉設后不能再使用舉辦高校的名稱，舉辦高校的品牌效應將不復存在。再加上獨立學院辦學時間不長，雖取得了一定的社會認可，但品牌效應，社會影響力和社會知名度仍然偏低，不利于招生。第二，面臨國內外各方面的競爭。從國際上看，高中畢業生出國留學，接受國際教育的趨勢不斷增強，給國內高等教育帶來了競爭壓力。從國內看，高中畢業生對名牌大學的關注度和追求熱度持續高漲。從橫向看，民辦本科大學數量多，可選擇性大。從縱向看，高等職業院校學費相對低、就業有保障。因此，獨立學院轉設后生存壓力大，招生競爭激烈。

2. 辦學經費來源單一

民辦普通高等學校辦學經費來源單一，主要依靠企業的投入和學生的學費。就目前民辦大學的辦學情況來看，雖然中央和地方給予大力支持，但仍然徘徊于政策層面，缺少國家撥款。加之現階段民辦高校品牌和社會影響力均欠缺導致社會融資渠道受限。民辦高校辦學成本和生均培養成本均比較高，使得民辦高校未來的發展將受到很大的限制。

3.政策難以落實

首先，獨立學院轉設為民辦普通高等學校后，應配套切實可行的政策支持，才能更好的發揮民辦高校的創新優勢。但是目前專門的立法滯后，約束機制和內部監督失效的問題普遍存在。在立法執行過程中，民辦高校缺乏靈活創新的機制，缺少有效的法律支持。其次，有關獨立學院轉設為民辦普通高等學校后的立法尚不完善，加上《民辦教育促進法》及其實施條例仍未得到很好的貫徹落實，從而制約民辦高等教育的發展。

三、基于SWOT模型分析的獨立學院轉設后的發展戰略

通過優勢、劣勢與機會、挑戰的組合，得出獨立學院轉設后的發展對策。

（一） SO戰略：發揮優勢，抓住機會

SO戰略是指抓住外部機遇，發揮自身優勢，實現擴張化、增長型發展。獨立學院轉設為民辦普通高等學校后，應當充分利用國家和地方政府給予的各種資源和政策支撐和轉設后的發展定位，積極調整發展戰略。利用靈活的辦學機制和教育需求大的優勢，擴大辦學規模。打造優良的學科體系和專業結構，逐步強化優質教育水平。培養更加優秀的師資隊伍，提升教師教學水平與科研水平，充分挖掘教師發展潛力，提高教學的創新水平，保障教學工作的快速、健康發展。

（二） WO戰略：利用機會，扭轉劣勢

首先，以市場需求為導向，依托教育需求和區域環境，融實踐創新環節于專業教學中，注重學生的實踐創新能力的打造與動手操作能力的培育，培養創新型復合型人才，打造品牌的專業。其次，利用國家及地方政府的政策機會，加大宣傳力度，吸引更多的優秀人才的加入。提升教師的教學水平、科研水平和科研能力，適當增加對教師科研成果的獎勵。采取多種措施力爭國家政策和資金的支持用于完善基礎教學設施和科研設施的建設工作。

（三） ST戰略：突出優勢，規避威脅

通過獨立學院辦學以來積累的師資力量，學科專業，教學經驗和教學成果等多方面的優勢，規避獨立學院轉設為民辦普通高等學校后面臨的威脅，提高學院的核心競爭力，重新整合資源，打造學院品牌，取得競爭優勢。例如，優秀的師資能給學院帶來良好的社會口碑。再如，加強對辦學理念、品牌專業、獲得榮譽、師資力量和學生就業率等方面的宣傳，可以有效地應對激烈的招生競爭。

（四） WT戰略：改善劣勢，消除威脅

首先，明確發展目標，制定長期規劃。獨立學院轉設為民辦普通高等學校后，應以所處地理位置與經濟發展狀況為依托，明確學校發展目標、人才培養目標等，制定詳細的長期發展規劃，促進轉設后的健康、可持續發展。其次，強化領導機制建設。例如法人治理結構、監事會制度等機制的建設工作。第三，利用學院傳統的優勢，打造品牌專業，逐漸建立品牌效應。重視師資力量的培養，保證學院的教學質量和辦學水平，幫助提升學院知名度和社會認可度，幫助消除招生威脅。

結論：

獨立學院經過十幾年的發展，為中國大眾化教育的實現做出了突出的貢獻。目前，獨立學院轉設為完全獨立設置的民辦普通本科高校已經成為大勢所趨。在轉設的過程中和轉設后，雖然會不可避免地遇到諸多困難與威脅，但只要利用優勢，抓住機會，明確發展方向，就可以進一步提高辦學質量，辦成高水平、高質量的民辦本科高校。

參考文獻：

[1]闕明坤，耿菊萍，雷承波.國有民辦型獨立學院轉設的困境與對策[J] .高校教育管理，2021，15（01）：59-68.

[2]中華人民共和國教育部.關于規范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見.2003.

[3]中華人民共和國教育部.獨立學院設置與管理辦法.2008.

[4]中華人民共和國教育部. 教育部關于“十三五”時期高等學校設置工作的意見.2017.

[5]中華人民共和國教育部.關于加快推進獨立學院轉設工作的實施方案.2020.

[6]楊錫懷，王江.企業戰略管理—理論與案例[M].北京：高等教育出版社，2010：118.