重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件下組織韌性影響因素研究
——基于多案例研究

王杉杉 茍凱歌

（吉首大學(xué)，湖南 吉首 416000）

一、引言

我國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)、傳統(tǒng)企業(yè)低增長(zhǎng)的分化時(shí)代，企業(yè)組織作為一國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的最小微觀單元，組織韌性的成敗關(guān)乎到一國(guó)經(jīng)濟(jì)韌性的成敗。新常態(tài)背景下，一些專家和企業(yè)先行者開始思考企業(yè)如何自救、突圍和創(chuàng)新[1]，開始關(guān)注企業(yè)組織對(duì)抗外部重大突變的能力和恢復(fù)能力。組織韌性被認(rèn)為是VUCA時(shí)代（VUCA為復(fù)雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）、不確定性（Uncertainty）、波動(dòng)性（Volatility）的縮寫）企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵要素，這種能力使得組織能夠在重大危機(jī)產(chǎn)生的動(dòng)蕩之中生存下來(lái)。作為一種事前可以預(yù)測(cè)、事中反應(yīng)、事后學(xué)習(xí)和迭代的系統(tǒng)適應(yīng)能力，組織韌性潛伏在每一個(gè)對(duì)環(huán)境敏感、自身較為脆弱的組織中，由組織的變革能力、學(xué)習(xí)能力、重構(gòu)資源以適應(yīng)危機(jī)的能力來(lái)決定，不僅可以呈現(xiàn)出災(zāi)后重建式的恢復(fù)，更與組織保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)。疫情期間，溫氏集團(tuán)于2020年3月肉豬和肉雞銷售漲幅分別達(dá)22.81%和12.22%，叮咚買菜適時(shí)推出新品類蔬果和特色“快手菜”，促使其新增客戶高達(dá)70%。同樣與疫情前相比，老鄉(xiāng)雞春節(jié)期間虧損5億元；海底撈春節(jié)期間營(yíng)業(yè)收入減少200億元，更有數(shù)不勝數(shù)的中小微型企業(yè)直逼破產(chǎn)。面臨同樣的環(huán)境破壞，同樣的系統(tǒng)沖擊，我們不僅反思，為何一些組織能夠做到有效的預(yù)見、調(diào)整和防控，有些組織能夠在破壞性情景和動(dòng)蕩事件下捕捉機(jī)遇，化危為安，而有些企業(yè)直面崩潰的邊緣。如何提高企業(yè)的組織韌性能力建設(shè)？哪些因素和情境可以誘發(fā)企業(yè)組織韌性？上述問題亟需得到全面的理論回應(yīng)。

二、理論基礎(chǔ)

1.組織韌性與突發(fā)應(yīng)急事件

突發(fā)性公共衛(wèi)生事件屬于災(zāi)害社會(huì)學(xué)的范疇，疫情管理是應(yīng)急管理的分支領(lǐng)域，加拿大學(xué)者Samuel Prince于1917年以“哈利法克斯爆炸”為案例背景的研究被學(xué)術(shù)界認(rèn)為是社會(huì)災(zāi)害學(xué)的開山之作。美國(guó)是社會(huì)災(zāi)害領(lǐng)域理論發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)研究的中心，到20世紀(jì)80年代，災(zāi)害研究貫穿于政治科學(xué)、公共行政領(lǐng)域，1979年，美國(guó)聯(lián)邦緊急事務(wù)管理署成立并資助于政治科學(xué)和公共行政學(xué)領(lǐng)域，借鑒災(zāi)害社會(huì)學(xué)研究的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展災(zāi)害的應(yīng)急管理研究，使得學(xué)術(shù)研究嵌入復(fù)雜的政治結(jié)構(gòu)中，相互作用、彼此借鑒，發(fā)展至今的災(zāi)害社會(huì)學(xué)儼然已經(jīng)成為一名重要的學(xué)科范疇[2]。國(guó)內(nèi)對(duì)于應(yīng)急管理的研究萌芽于中華人民共和國(guó)成立初期，發(fā)展于2003年突發(fā)的SARS事件后期，直到2018年3月我國(guó)中央級(jí)應(yīng)急管理部的成立促進(jìn)我國(guó)的應(yīng)急管理進(jìn)入全新時(shí)期[3]。SARS事件發(fā)生之后，政府層面及社會(huì)各界加強(qiáng)著對(duì)我國(guó)應(yīng)急管理體系的思考，其中純理論研究主要分為兩種類型，一方面研究的是我國(guó)應(yīng)急管理體系的建設(shè)[4]，如國(guó)家災(zāi)害應(yīng)急能力建設(shè)[5]、中國(guó)應(yīng)急管理的演變及趨勢(shì)[6]、基于大數(shù)據(jù)分析的智能應(yīng)急管理以及應(yīng)急管理模式的創(chuàng)新[7]，等等，另一主要方面研究的是政府及社會(huì)如何應(yīng)對(duì)應(yīng)急事件。

2.組織韌性的概念與內(nèi)涵

韌性最初的含義是跳回到原來(lái)狀態(tài)[8]，組織韌性最早追溯于20世紀(jì)90年代美國(guó)企業(yè)管理界對(duì)本國(guó)企業(yè)如何在動(dòng)蕩的外部環(huán)境中持續(xù)生存的思考，以方便企業(yè)快速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化、維持經(jīng)營(yíng)秩序、保持生產(chǎn)效率[9]。盡管學(xué)者們對(duì)組織韌性的概念界定不一，但從能力視角、恢復(fù)論視角、超越論視角進(jìn)行界定并深刻理解組織韌性得到學(xué)界的普遍認(rèn)可。在能力層面，組織韌性被視為企業(yè)的一種動(dòng)態(tài)調(diào)整能力，當(dāng)組織面臨意外、災(zāi)難及更廣義的動(dòng)蕩環(huán)境，高韌性組織可以保持積極適應(yīng)狀態(tài)來(lái)適應(yīng)新環(huán)境，消除外部干擾甚至危機(jī)后重振[10]。在恢復(fù)論層面，學(xué)者Sawalha（2010）將組織韌性視為被動(dòng)韌性，將組織的復(fù)原過程視為組織發(fā)揮著被動(dòng)反應(yīng)的過程，組織在復(fù)原的過程中不僅可以有效幫助企業(yè)成長(zhǎng)，也有助于企業(yè)提高自身的資源整合能力及戰(zhàn)略制定能力[11]。在超越論層面，超越論把組織韌性視為一種主動(dòng)幫助組織在危機(jī)中恢復(fù)并持續(xù)生存，進(jìn)而以高效來(lái)應(yīng)對(duì)負(fù)面事件和動(dòng)蕩環(huán)境[12]。

3.組織韌性恢復(fù)能力和超越能力

組織韌性是一種能力，學(xué)術(shù)界通過直接或間接研究發(fā)現(xiàn)，具有韌性的組織是具有恢復(fù)穩(wěn)態(tài)甚至超越原狀的能力的，組織韌性能力的表現(xiàn)形式分為恢復(fù)穩(wěn)態(tài)和超越原狀兩個(gè)層面。其一，恢復(fù)能力。國(guó)外組織管理領(lǐng)域定義組織韌性時(shí)就視為組織具備抵抗和響應(yīng)內(nèi)外部災(zāi)難或打擊的能力，亦或是促使組織存活于風(fēng)險(xiǎn)之中、重振于失敗之中的能力[2]。組織韌性能力的另一表現(xiàn)為超越能力，是一種以恢復(fù)論為發(fā)展基礎(chǔ)的更動(dòng)態(tài)、更靈活的組織能力。超越論突出表現(xiàn)了組織韌性不斷迭代、演化和螺旋上升的本質(zhì)。湯敏（2019）通過在“5.12”汶川地震后期東方汽輪機(jī)有限公司應(yīng)對(duì)突發(fā)災(zāi)害的恢復(fù)和重建過程進(jìn)行案例研究，發(fā)現(xiàn)組織韌性能力可以呈現(xiàn)遞進(jìn)式變化，進(jìn)化后的組織韌性為組織應(yīng)對(duì)突發(fā)災(zāi)害甚至重建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)[3]。不管是保全組織基本功能的恢復(fù)還是促使組織與新的外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，組織韌性能力是幫助組織渡過困難時(shí)期必要能力[5]。

三、研究設(shè)計(jì)

1.案例選擇

本文以重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件下華為、海底撈、溫氏集團(tuán)等三家公司的管理活動(dòng)為代表開展多案例研究。首先，遵循案例選擇與理論目標(biāo)相匹配的原則。疫情發(fā)生后，國(guó)內(nèi)采取嚴(yán)防死守，堅(jiān)決落實(shí)疫情防控舉措。其次，所選案例應(yīng)具備典型性和普適性。華為代表了中國(guó)的高端制造業(yè)（第二產(chǎn)業(yè)），是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿；疫情爆發(fā)對(duì)餐飲服務(wù)企業(yè)組織的影響是最直接且巨大的，海底撈作為中國(guó)市值靠前的餐飲服務(wù)企業(yè)（第三產(chǎn)業(yè)）首當(dāng)其沖，損失慘重；有農(nóng)業(yè)領(lǐng)域“華為”之稱的溫氏集團(tuán)（第一產(chǎn)業(yè)），在日趨嚴(yán)峻的疫情形勢(shì)，溫氏從內(nèi)到外層層部署。

2.數(shù)據(jù)收集及分析

根據(jù)本文研究目的，采用文本收集法、爬蟲技術(shù)、專家訪談法這三種方法結(jié)合進(jìn)項(xiàng)數(shù)據(jù)收集。其中為了提高文本數(shù)據(jù)的真實(shí)性和及時(shí)性，本文不僅聚焦于企業(yè)官網(wǎng)、官微、官博等網(wǎng)站，還關(guān)注官方信息（如：環(huán)球時(shí)報(bào)、人民日?qǐng)?bào)等）有關(guān)信息，通過廣泛瀏覽，人工篩選最終搜集相關(guān)信息。其次，本文使用爬蟲技術(shù)，從微博的高級(jí)搜索功能入手，搜索關(guān)鍵詞為“華為/海底撈/溫氏+疫情”，從疫情發(fā)生初期到疫情穩(wěn)定的所有熱門文本信息進(jìn)行獲取。本文數(shù)據(jù)分析是采用單案例和跨案例分析的方式進(jìn)行，單案例分析是建立在文本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，主要分析三個(gè)企業(yè)在面對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件時(shí)的管理活動(dòng)。跨案例分析則是在單案例分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向比對(duì)，進(jìn)而在分析在不同階段不同類型的企業(yè)組織采取不同管理對(duì)比進(jìn)行補(bǔ)充，提出重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件下組織韌性能力建設(shè)的整體框架，并總結(jié)組織韌性強(qiáng)弱的關(guān)鍵因素。

四、案例研究

1.單案例研究

（1）華為組織韌性能力分析

面對(duì)這場(chǎng)突如其來(lái)的重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件，從結(jié)果上華為交上了一份十分滿意的答卷。華為對(duì)于未知的企業(yè)危機(jī)有深刻的認(rèn)知，其基本架構(gòu)歸納總結(jié)為華為危機(jī)管理五論。疫情初期，華為部分地區(qū)采用遠(yuǎn)程辦公、遠(yuǎn)程會(huì)議的方式，減少員工流動(dòng)；疫情暴發(fā)期的華為開辟全球幾萬(wàn)億新市場(chǎng)的方案；疫情穩(wěn)定期的“智能IP網(wǎng)絡(luò)場(chǎng)景化方案”（如表1）。

表1 華為關(guān)鍵活動(dòng)編碼

（2）海底撈組織韌性能力分析

新冠疫情給餐飲行業(yè)帶來(lái)巨大沖擊，而作為餐飲行業(yè)標(biāo)桿的海底撈，疫情對(duì)其影響展現(xiàn)了充分的組織韌性能力。當(dāng)武漢出現(xiàn)疫情且并未被大眾所重視時(shí)，海底撈食品安全管理中心向全國(guó)門店下發(fā)緊急通知。疫情初期，海底撈立防控疫情總指揮部，五位核心高管悉數(shù)投入戰(zhàn)場(chǎng)，海底撈借助官微發(fā)布了城市防疫專家顧問團(tuán)招聘啟事；疫情暴發(fā)期，張勇針對(duì)海底撈疫情期間把組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，通過公眾號(hào)推出生鮮社區(qū)團(tuán)購(gòu)；疫情穩(wěn)定期，海底撈延申供應(yīng)鏈，提高供應(yīng)產(chǎn)能，創(chuàng)新業(yè)務(wù)范圍，逆勢(shì)擴(kuò)張門店（如表2）。

表2 海底撈關(guān)鍵活動(dòng)編碼

（3）溫氏食品集團(tuán)組織韌性能力分析

新冠疫情暴發(fā)以來(lái)，作為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)，溫氏股份發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)第一時(shí)間采取行動(dòng)。新冠疫情初期，溫氏企業(yè)啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案且加大高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域監(jiān)測(cè)，采用“平臺(tái)+生態(tài)”的數(shù)字化抗疫，進(jìn)行四個(gè)連接，即在疫情之下對(duì)內(nèi)部員工的連接、與合作養(yǎng)戶的連接、與采購(gòu)商的連接、與經(jīng)銷商的連接等；疫情后期，溫氏建立并優(yōu)化生物安全防控體系、加大力度配套軟硬件設(shè)施、加強(qiáng)檢測(cè)等方面夯實(shí)基礎(chǔ)工作，促進(jìn)禽業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型（如表3）。

表3 溫氏食品集團(tuán)關(guān)鍵活動(dòng)編碼

2.跨案例研究

組織韌性潛身于企業(yè)內(nèi)部，有助于組織應(yīng)對(duì)多元逆境，不僅僅呈現(xiàn)出“災(zāi)后重建”式的恢復(fù)，更與企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)。基于前文單案例研究分析將三個(gè)企業(yè)面對(duì)疫情發(fā)生的全過程歸納為24個(gè)關(guān)鍵事件（三級(jí)構(gòu)念），進(jìn)一步提煉了9個(gè)二級(jí)構(gòu)念（表4），總結(jié)三個(gè)企業(yè)所有關(guān)鍵事件，歸納提煉企業(yè)韌性能力數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。

表4 企業(yè)韌性能力數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)

五、研究結(jié)論

本研究通過構(gòu)建預(yù)警能力、內(nèi)外防御能力、恢復(fù)重構(gòu)能力及吸收強(qiáng)化能力等時(shí)間線索梳理并提煉出組織韌性的四個(gè)方面內(nèi)容，即危機(jī)式領(lǐng)導(dǎo)、危機(jī)指揮系統(tǒng)、可靠性網(wǎng)絡(luò)、危機(jī)學(xué)習(xí)。首先，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力是組織面對(duì)危機(jī)的基礎(chǔ)。現(xiàn)有對(duì)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的研究更多的傾向于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于危機(jī)事件的準(zhǔn)確預(yù)見性，通過對(duì)突發(fā)事件的全面識(shí)別和了解以提高企業(yè)自身的危機(jī)預(yù)防能力。在VUCA時(shí)代，企業(yè)在任何時(shí)間和任何地點(diǎn)均處于危機(jī)四伏和不確定狀態(tài)，重視危機(jī)管理、提高危機(jī)意識(shí)，不僅需要貫穿于從研發(fā)到市場(chǎng)的每一個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，更需要自上而下地滲透到每一個(gè)員工的思想與行為之中。其次，危機(jī)指揮系統(tǒng)是組織面對(duì)危機(jī)的后盾。企業(yè)應(yīng)急指揮系統(tǒng)的建設(shè)和健全是提高組織應(yīng)急處理能力的重要途經(jīng)和方法。企業(yè)應(yīng)急指揮系統(tǒng)作為應(yīng)急管理的組成部分，在自然災(zāi)害、公共衛(wèi)生等具有突發(fā)性強(qiáng)、波及速度快、涉及面廣的公共衛(wèi)生事件中發(fā)揮了重要作用。同時(shí)，可靠性網(wǎng)絡(luò)是組織面對(duì)危機(jī)的保障。組織同人一樣，都無(wú)法獨(dú)立的生活在社會(huì)環(huán)境中，組織與組織之間無(wú)時(shí)無(wú)刻不在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與合作，高可靠性組織之間離不開高可靠性的網(wǎng)絡(luò)，尤其在共處同一個(gè)不確定的環(huán)境，企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與政府部門之間穩(wěn)定的銜接成為高可靠性組織中韌性能力的核心體現(xiàn)。最后，危機(jī)學(xué)習(xí)是組織面對(duì)危機(jī)的無(wú)限動(dòng)力。危機(jī)學(xué)習(xí)是一個(gè)逐漸將危機(jī)應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織能力的過程，在這個(gè)漫長(zhǎng)的過程中，需要組織不斷的試錯(cuò)、不斷的創(chuàng)新、不斷的與環(huán)境進(jìn)行磨合。事前、事中、事后的每一個(gè)階段對(duì)于企業(yè)突發(fā)事件下的危機(jī)管理都至關(guān)重要，危機(jī)前的預(yù)防、危機(jī)過程中的有效應(yīng)對(duì)以及危機(jī)過后的組織學(xué)習(xí)需要組織相互融合，進(jìn)而不斷地強(qiáng)化組織韌性能力。