試談滾動預算管理在廣告行業的運用
——以G公司為例

謝耿冬

（廣東高速傳媒有限公司，廣東 廣州 510000）

全面預算管理能夠對企業在預算周期內生產經營各個方面進行有效計劃與控制，從而保證企業經營目標達成，目前已在企業中獲得廣泛運用。然而，社會環境和企業自身等外部內部環境因素的不斷急劇變化，都對預算管理提出了更高的要求。因此單一固定的預算編制已經不能滿足目前復雜多變的市場形勢。如何使預算正真發揮出戰略導向功能，實現企業資源的前瞻性配置，正是本文試圖研究的方向。以“滾動預算管理就是企業預算管理”為理念，以預算收入和預算支出為主線，以服務于公司戰略實施和日常管控的需要為目標，通過對公司各類業務和財務信息數據的挖掘和處理，建立起實施滾動預算管理的各項收入、成本費用標準，提出一個集戰略規劃、經營計劃、預算編制、運營分析和考核評價于一體的滾動預算管理體系，更好地發揮滾動預算管理在公司改革和發展中應有的作用[1]。

一、G公司全面預算管理的現狀與存在的問題

1.G公司全面預算管理現狀

G公司的全面預算管理通過各個級別以部門為單位進行編制、然后按級別收集匯總，報管理層審議通過后執行的程序實施其全面預算管理。編制過程中首先要確定當年經營總目標，圍繞總目標進行當年的預算編制；其次要與G公司的未來發展戰略相結合；另外上年度預算的完成情況這是編制當年預算需考慮的重要因素。組織結構上分設預算管理委員會領導小組和預算工作小組，工作小組負責編制實施，領導小組負責審議通過相關的譬如年度經營總目標、考核獎勵辦法、工作小組擬定的預算目標等決策性綱領性文件。

（1）預算體系。G公司的預算管理工作由財務部統籌，財務部每年10月召開預算準備會議，并下達預算表樣，要求業務部門先按年度戰略規劃及自身情況安排進行編制。根據公司管理要求，所有費用項目均進行事情控制。預算體系包括以下兩大部分：業務預算、財務預算——按照會計科目、輔助項目制定預算表樣；費用預算——按照收支項目制定預算表樣。

（2）預算編制。按照費用最大集合，由工作小組負責具體預算編制并提出初步預算及建議事項，交預算領導小組討論。

（3）預算控制。目前公司仍采用人工核算登記的方式進行預算事前控制，控制對象為收支項目及部門。各部門首先通過自查本部門年度預算執行情況，成本費用發生是否在年度預算范圍內，若出現預算內項目調劑或超額預算，則需說明情況報公司預算委員會審議同意后才執行。

（4）差異分析。以預算目標為基準，對照實際執行的結果，進行差異率和差異額分析。分析的過程中，考慮到廣告公司受政策、市場等不可控因素較多，因此對異常因素在分析中進行剔除。

2.預算管理目前存在的問題

（1）預算管理與經營管理結合不佳，戰略導向功能薄弱。

（2）預算控制的手段仍為人工核算，沒有利用信息化手段進行控制。

（3）編制預算的方法較為單一，如彈性預算、零基預算、滾動預算等在公司沒有得到有效運用。同時亦沒有通過數據提煉，建立相關預測模型。

（4）預算調整機制不完善。由于目前采用的是年度固定預算方式，因此一旦遇到臨時性項目，例外審批再所難免，頻繁發生影響預算執行的嚴謹性[2]。

二、研究G公司滾動預算管理的思路及實施必要性

1.研究G公司滾動預算管理的框架思路

G公司滾動預算管理研究應遵循“一個宗旨、二條主線、三大工作”的框架思路。其中：一個宗旨是指以“滾動預算管理就是企業管理”為理念，以預算收入和預算支出為主線，以服務于公司戰略實施和日常管控的需要為目標，通過對公司各類業務和財務信息數據的挖掘和處理，建立起實施滾動預算管理的各項收入、成本費用標準，提出一個集戰略規劃、經營計劃、預算編制、運營分析和考核評價于一體的滾動預算管理體系，更好地發揮滾動預算管理在公司改革和發展中應有的作用。二條主線是指圍繞預算收入和預算支出兩條主線展開。三大工作包含：建立預算標準；提出滾動預算管理體系；編制操作實施辦法。

2.G公司實施滾動預算管理的必要性

（1）相對于固定預算而言，滾動預算更有利于G公司未來發展戰略的分步實施。滾動預算的本質是持續計劃。對管理者而言，既有助于關注眼下（本年度經營情況）又便于放遠視線，規劃未來。從而促進短期目標達成、實現中期目標管理、長期目標謀劃，既有機結合又相互銜接，確保一旦發生偏離，可以實現即時調整。

（2）有利于公司迅速適應外部環境的變化，及時有效調整資源配置。廣告公司受市場、政策變化影響較大，年度固定預算在面對市場、政策等外部環境變化時存在預算計劃過于籠統、對執行過程中的變化響應慢、規劃時間過長、資源調配速度不匹配變化等弊端，從而無法滿足廣告客戶需求，導致其銷售業績下滑。而滾動預算卻能更好適應外部環境的變化，通過更為頻繁的預測，使預算能夠快速調整適應外部環境的變化，且變化時間更短、響應更快，資源調配速度滿足廣告客戶需求。

（3）有利于風險事前控制。滾動預算因業務調整而調整，較固定預算更接近業務本質，對業務風險實時預警，通過預算分析，把控業務風險，做到對業務風險進行事前控制。

（4）對公司會計核算基礎提出更高的要求，促進會計信息質量及會計人員能力提升。實施滾動預算首先需要加強財務數據的基礎核算，進一步精細化財務管理，為各項驅動因素、收入成本性態分析提供充足的數據支持。因此財務人員應當加大其在業財融合領域的不斷探索[3]。

三、G公司實施滾動預算管理指標體系的模型和標準

1.營業收入模型和標準

建立營業收入模型，確立影響收入的動因量：珠江三角洲地區、偏遠地區、該路段戶外大牌數量等影響系數，通過RMS管理系統，采用科學數據建模手段，得出該路段預算收入。

2.成本費用類指標的動因量模型

（1）主營業務成本。在NC系統中“主營業務成本”科目中將增設“資源種類”輔助核算。輔助核算的增加將使主營業務成本核算更“清晰、明確”，同時為經營管理費用在各資源、路段（區域）的準確分配提供實現條件。

（2）經營管理費用動因量分解。根據經營管理費用的支出情況，將其分為三大類：一是人工成本、二是差旅費、三是其他管理費用。其中經營管理費用分類包含以下內容。

人工成本的分解。銷售人員人工成本動因分解包含：渠道部門人工成本、直營中心人工成本、策劃設計人工成本（財務部：按各項目成本占比進行分配）。“路段客戶數量”體現為對各路段、服務區客戶關系維護（維護工作內容包括回款、應收賬款催收等）；“路段廣告資源銷售數量”即指當期各路段、服務區資源銷售數量，該指標可通過當期新簽合同統計得出。

投資管理部人工成本動因分解。“資源的開發維護”體現為“經營管理費中各路段發生的差旅費情況”，按此計算出各路段的人工成本分配比率。“許可審批工作量”主要是協助投資部立項所做的工作，投資部按月統計“許可審批路段情況”，并按季度反饋計劃財務部，將屬于該項工作的人工成本在“許可審批路段”中進行分配。“廣告設施資源建設”工作版塊以“當期各路段建設成本”（包含新建、移位、客建）為主，需按月向計劃財務部報送“工程月度跟蹤表”，以統計當期立項廣告設施的建設成本，并以主營業務成本中“維修維護費”為基礎分配。

差旅費。差旅費可通過賬務處理時，直接明確在路段進行分配。

其他經營管理費用。其他經營管理費用依據各資源各路段的主營業務成本占總主營業務成本的比例進行分配

四、滾動預算具體編制與執行

1.經營預算（銷售預算、成本費用預算）

（1）銷售預算。市場營銷部編制公司銷售預算。通過對市場環境分析，結合公司生產經營的實際情況，對下一期廣告資源銷售情況進行預測，形成公司銷售預算（按廣告公司的業務具體情況，拆分為路段區域、廣告資源類型、樁號等明細項）。

（2）成本費用預算。固定預算、浮動預算、新增待審批預算構成了成本費用預算。預算定額的確定應當把握以市場為依據、以經營預算為基礎、新增部分應有新增效益為保障，目的是降本增效，避免浪費。

固定預算的編制是以經營剛需為基礎，對廣告設施電費、巡查檢測費、人工總成本、折舊、低值易耗品、辦公費、維修費、物業管理費及管理費明細科目進行精細化管理，以預算定額標準作為控制依據。

浮動預算的編制是以收入為基礎以收定支，既兼顧常態化生產發展又鼓勵創造增量增加收入，促進企業經濟效益的增長。編制浮動預算應以企業利潤最大化為目標，以收定支動態管理。浮動預算主要是用來控制成本中隨業務收入變化而變化的非剛性項目，譬如非剛性維修費、業務招待費、差旅與車輛使用費。

在固定預算和浮動預算的基礎上，不經常發生但需要管理層集中審核，確保資金使用效益的預算屬于新增待審批預算。譬如，不可抗力造成的立柱損毀的修理費用、中介費等費用。

（3）成本費用預算管理原則。固定預算的原則：依據固定開支決定，適應公司效益。與公司效益不符的，重點控制。浮動預算的原則：以收定支，建立一個科學合理、能夠積極促進企業增收創收的成本導向機制。新增待審批預算的原則：滿足預算控制總額、固定預算、浮動預算是該項預算管控的前提。由于其具有不可預測性，又不經常發生，故應對其進行統一集中管控。補充審批依據“誰發生，誰負責”聯手財務部門共同負責，確保其資金使用效益。

2.投資預算

（1）建立路段投資項目歷史數據庫，明晰不同路段不同的投資審批周期。依據對廣告規劃的相關規定，從報送規劃方案到審批完成估計約需4至6個月時間，立柱的選點建設必須基于省交通廳批復的規劃點位，由于依據新法規的標準進行規劃和報批，投資項目極容易受地市相關部門的不同意見和要求的影響，審批效率較低，因此直接對我司立柱資源的開發效率產生直接的影響。因此，為明晰不同路段的投資建設周期（含規劃、審批時間），需建立路段投資項目歷史數據庫，從而更好預測各路段投資建設周期。

（2）建立投資項目進度跟蹤表。為更好讓預算及時反映投資進度，根據投資項目竣工程度預測新增資源產生的效益，因此需建立每月建立投資項目進度跟蹤表，動態管理投資項目進度，同時根據實際投資完成情況調整下一期滾動預算。

3.現金流預算

現金流預算的內容包括現金的出、入及盈余，應保持安全盈余。

編制原則：現金收支兩條線、支出量入為出、確保重點項目資金供給、略有安全結余。

現金流預算編制程序。如圖1 所示。

圖1 現金流預算編制程序

4.全面滾動預算操作

（1）銷售收入按資源可銷售數量、市場因素每季度進行指標修正預測，盡量使銷售預算貼近最新的市場需求行情。

（2）總成本按性態可分為：固定預算成本、浮動預算成本、混合成本等。在此基礎上建立總成本性態模型。

（3）依據驅動因素變化進行預算動態管理（包括前期預算修正、后期越算預算）。滾動預算操作如表1所示。

表1 滾動預算操作

（4）在編制基期年度預算時，基期預算值由標準定額、預測全面驅動因素量和固定成本、浮動預算、特定調整確定。滾動預算在預算期內的標準定額不可調整，預算的動態調整依據驅動因素量的變化而變化，當單一驅動因素量變化幅度較大或多個驅動因素量都在變化時，預算的調整幅度較大。執行過程中，以季度為單位回顧之前月份的驅動因素實際完成值，確定將要到來月份的驅動因素預測值，對下期預算做出動態調整[4]。

在預算執行期內，滾動預算的市場環境變化影響驅動因素量變化，如若市場環境變化不大，則驅動因素變化量亦不大，則執行期內預算會在某值范圍上下浮動。反之，如若市場環境發生變化很大，則驅動因素量的調整會隨著市場環境變化大幅調整，從而帶動預算期內預算的調整，以適應市場的變化。由此我們不難發現，年度固定預算靜態反應了年度預算情況，而優化后的滾動預算可以依據驅動因素變化較好反應預算的動態變化。

五、滾動預算的預警情況

1.單項指標預警

（1）對舉債經營比率、經營費用收入比、財務費用比的當期單項指標值高于年度目標值，對應收賬款回款比、凈資產收益比、現金流負債比、投資進度年度完成比的當期單項指標值不及年度目標值的情況。

（2）對銷售收入、凈利潤的當期單項指標值不及月底滾動預算值，營業成本、經營管理費用和財務費用的當期單項指標值高于月度滾動預算值的情況。

2.成本費用指標預警

當月部門費用指標高于預算值的情況下沖減下一期費用預算指標并應進行預警。當月營業成本指標超過預算值的情況下沖減下一期成本預算指標并應進行預警。當月未完成的部門進行黃色預警；連續兩月未完成的進行紅色預警，并書面提出是否調整滾動預算的報告分析[5]。

六、結論

以上的方案論證，G公司實行滾動預算管理，其積極意義體現在：（1）通過對公司各類業務和財務信息數據的挖掘和處理，建立起實施滾動預算管理的各項收入、成本費用標準，提出一個集戰略規劃、經營計劃、預算編制、運營分析和考核評價于一體的滾動預算管理體系，更好地發揮全面預算管理在公司改革和發展中應有的作用；（2）可以解決固定預算帶來的盲目性、滯后性、間斷性問題，提高預算的適時性及相關性，從而實現資源的前瞻性配置；（3）實施滾動預算管理，通過數據建模，對會計基礎信息、成本性態分析等數據提出更高的質量要求，也推進了財務會計基礎工作的發展；（4）為公司決策層對未來決策提供模型依據的同時，也為財務人員實現業務、財務相互融合，對業務進行有效監管提供了一個良好的平臺，成為提升財務管理能力的有力工具。