快消品行業存貨管理
——以啤酒行業為例

劉俊良

（百威（溫州）啤酒有限公司，浙江 溫州 325000）

在過去20年間，啤酒巨頭紛紛攻城略地，經歷數輪收購整合高峰之后可供收購的地方品牌幾乎已被瓜分殆盡，市場容量基本飽和，資本運作階段的也進入衰退期；從啤酒生產的主要原材料和包材看，受環保因素影響，玻璃瓶供給側收縮致價格上升，加上新冠疫情期間人力成本上漲較快，啤酒行業成本上漲明顯，啤酒行業薄利多銷的模式受到較大挑戰，小微啤酒生產廠難以平抑成本端壓力，大企業雖有一定的成本優勢，但產量仍然有所下滑，企業EBIT盈利受到巨大的挑戰。根據市場對啤酒行業的盈利能力分析，目前存貨的副產品銷售收入，占到全年銷售收入的8%，這部分副產品產生的收入，形成了企業的主要盈利點，存貨管理水平的高低，也成了企業后期在市場競爭中的法寶。有經驗的人士早已一針見血地指出“管好庫存才能做好銷售”，鑒于快速消費品行業是毛利率比較低的行業，平均一盤生意的毛利不過幾個點，企業普遍需要采取低成本競爭戰略，這也更加凸顯了庫存管理在企業管理中的重要性，庫存是影響企業甚至整個供應鏈利潤的關鍵性問題。

一、存貨管理

1.存貨管理的目標

存貨盤點的流程管理可以實現如下三個重要目標：

（1）提高公司整體存貨水平的可見度。

（2）達到更標準、有效的存貨盤點流程與政策。

（3）提高存貨財務報告的準確性。

2.盤點RACI

庫存管理、運作及監督崗位必須分離。工廠廠長作為資產管理領導，要對現場運作的合規性負起領導責任。

表1 RACI模型

R=Responsible，職責人： 執行某行為的人。

A=Accountable，責任人： 承擔根本責任的人（有權利說對/錯）。

C=Consulted，被咨詢人： 在采納或采取最終決策或行為前，被咨詢的人（雙向溝通）。

I=Informed，被通知人： 決策或行為被采納或采取后， 需要被通知到的人（單向溝通）。

3.盤點前會議

盤點前會議由廠長主導，物流部負責指定各盤點小組的人員組成及對應分工（需涵蓋所有庫位，開會時按廠區分布圖分工），并經廠長審批，財務部門提供工廠成品和包材的全部庫存區域清單， PPM檢查盤點小組分配的盤點區域是否涵蓋了所有清單內區域，監督盤點范圍包括工廠及廠內DC的庫位。實盤人是倉庫管理人員，獨立盤點人員是其他部門人員（無物流部人員），監盤人員特殊情況可以由獨立盤點人兼任，盤點至少由兩人完成，且至少有一人與待盤點庫存無關。

4.存貨盤點頻率

存貨實施月度盤點，如果在旺季由于產能緊張而不能執行月度盤點，必須獲得區域供應和區域財務部門的批準。但這種不能執行盤點的特殊申請只能連續發生2個月，第3個月必須執行盤點（換句話說，至少3個月中必須執行一次盤點）。如果周期盤點和月度盤點顯示存貨管理程序執行和控制情況良好，可以將月度盤點改變為兩月一次的盤點（同樣，至少3個月中必須執行一次盤點）。這個改變同樣需要獲得區域供應和財務的批準。存放在第三方的存貨以及DC的存貨，也必須遵守上述周期盤點和月度盤點的程序，并將結果匯報給廠長。儲藏在立倉中的原材料、成品酒，不在日常盤點范圍內，當立倉記錄為零時，倉庫管理員需及時通知獨立盤點人，前來確認立倉系統記錄是零，并于ERP系統數字進行比較。如果每個季度有幾個立倉都出現零數值，這個步驟就要重復幾次。同一個立倉，每季度即使多次為零，這個步驟只需做一次，即第一次。

5.存貨盤點

在ERP軟件中導出工廠的所有庫存信息，并與Barcode系統查詢出的系統報表核對，二者數據需要保持一致，盤點的數據以ERP財務軟件的系統數據為準，如果兩個系統出現差異，倉庫管理人員需要聯系系統管理人員處理，并分析差異原因。在盤點開始前，倉庫管理人員，需要凍結ERP系統軟件，保證系統數據不會出現變動。在盤點結果輸入系統之前，財務確保存貨管理系統的數據是最新的，所有交貨文件、收據、出貨、生產、原料轉移都記錄在案，并完成核對。物流團隊，在盤點開始前，確保所有存貨整理完畢（尤其是空瓶、塑箱和其他包材），按照VPO要求，利于點數。

存貨盤點必須執行盲盤，且至少有兩人分部進行，其中一人為非物流部人員，所有的可回收包裝物和成品需要使用標準格式的《原始紙質盤點表》，分部記錄各自的盤點結果。在一個庫位盤點結束時，監盤人比較兩人盲盤的數據，如有差異，應就有問題的部分重新點數，直至相同， 所有更改 （擦除和劃除）必須經盤點人和監盤人在修改處會簽確認。在實盤數都達成一致后，實盤人、獨立盤點人及監盤人在盤點表上簽字，并拍照留檔（照片需顯示時間日期水印） 以防實盤數錄入人員在之后匯總時篡改實盤數。盤點后實盤數匯總，由不參加盤點的錄入員收集所有紙質《原始紙質盤點表》， 檢查每個盤點小組是否都有簽字確認。錄入員將所有SKU實盤數錄入Excel用于匯總實盤數。匯總數據填寫在《實盤數匯總表》，錄入員導出凍結的賬面庫存（系統數）與實盤數對比，匯總審核人員監督核對《原始紙質盤點表》與《實盤數匯總表》數據的一致性。錄入人和匯總審核 人需要在《實盤數匯總表》上簽字。《實盤數匯總表》中實際盤點數與賬面數有差異的SKU，如同一SKU的差異發生在多個庫位的，則分解成多行進行 差異解釋及報批。必須使用標準格式的《盤點數據調整表》做差異調整申請。報損數為實物已經損壞，但是系統還沒有報損的數量，需要有損壞的實物的照片或者副產品出售記錄做為支持性資料。實際盤點中的差異，需要按照DAG進行審批后，進行盤點憑證過賬。

6.動態盤點的管理

存貨盤點需要執行靜態盤點，特殊情況需要動態盤點（例如生產旺季，訂單較多，設備改線，設備不停機調試等），倉庫管理人員需要另行編制盤點計劃，盤點過程中無法停止生產，可以考慮在倉庫內劃分出獨立的過渡區域，將預計在盤點期間領用的存貨移至過渡區域、對盤點期間辦理入庫手續的存貨暫時存放在過渡區域，以此確保相關存貨只被盤點一次，并需要經過廠長審批。

7.定制包裝材料的管理

快消品行業的包裝變化較快，實物管理過程中，有些包裝材料，根據合同的約定，屬于定制生產，某些合同條款中會說明：在不損害其他權利時，可以隨時取消合同，暫停或更改任一訂單，前提是向供應商發出合理的書面通知，因取消、暫停或更改而產生的一切合理費用或支出應當對供應商進行補償（該費用供應商已承擔，且無法避免的費用），供應商應在任何時候盡最大努力減輕任何此類費用的支出。基于此條款，在實際合同執行中，由于商標版本、可回收瓶的瓶型市場的切換等，某些尚未運輸至工廠的包裝材料、可回收包裝物，也是需要企業去承擔的費用，這部分費用具有一定的隱蔽性和管理風險。定制的包裝材料，通過的日常的盤點工作并不能發現和計量報廢損失，對會計報表的及時性和準確性有較大的影響。例如某啤酒廠因集團的戰略規劃，需要將其產能轉移至其他工廠，在清理債權債務關系時，供應商提出了已下單未收貨的包裝材料，需要根據合同約定，需要由工廠承擔。

表2 采購訂單跟蹤表

針對上述的風險，流程管控的改進建議如下：

（1）事前管控

日常銷售提升8周預測準確性，銷售策略變化第一時間告知工廠，工廠物流計劃部門時溝通并通知供應商，盡可能減少損失。降低采購與供應商簽訂的包裝材料的MOQ最低起訂量，如果市場原因，或者企業關停等原因，需要盡早與供應商溝通，并指定專人負責跟蹤未收貨包裝材料的下單與收貨。

（2）事中管控

由于包材是按訂單生產，只要下單成功，無論工廠是否收貨，風險已經轉移到工廠，故需要求工廠物流計劃員每周評估所有包材的備貨庫存量（已收貨和未收貨）和風險點，財務部門按周對未清訂單（不僅是長賬齡和尾差訂單）進行回顧，并和供應商核對和必要清理。針對8周內生產計劃取消或推遲的包材，財務部門及時與工廠物流計劃員和銷售溝通確認原因，必要時第一時間書面通知供應商停止生產，盡可能減少損失。

（3）事后控制

①確認未收貨單需要報廢的包材品種數量——需要銷售、物流、工廠包裝部門進行溝通，對于紙箱需要考慮是否可以出售給經銷商作為回收瓶包裝使用。

②報采購和包材供應商進行議價（抵減運費、報廢殘值收益等）。

③物流、當地財務對未收貨包材進行現場或視頻盤點查驗品種和總數量。

④核查無誤后按照采購議價結果的數量和金額進行收貨，收貨后直接走報廢DAG進行入賬。

8.在途訂單的管理

客戶的回收瓶管理，目前通過工廠的DC倉庫，由經銷商直接將客戶的回收瓶運送至DC，DC倉庫根據抽檢的結果，按照扣除的瓶損的凈額入賬，在運輸工廠過程中，工廠QA部門會將再次抽檢，兩次抽檢的扣減不同，造成DC倉庫與工廠的客戶回收瓶數量不一致，這部分體現工廠與DC之間的在途訂單體現，而在日常盤點過程中，因現場沒有實物，容易忽略這部分資產的管理，在年度清理ERP軟件的在途訂單的時候，DC、QA、物流三個部門會發生扯皮的現象，誰都不愿意為增加的瓶損買單。經過法律、財務、QA、物流、DC之間的討論，此流程中DC對經銷商的質檢，具有一定的法律效力，QA需要梳理DC對經銷商的抽檢，并復制工廠的抽檢流程，指導DC對外的抽檢，在公司內部建立唯一的檢驗標準，已經在系統中未清理的在途瓶損訂單，按照DAG進行審批，財務根據審批的結果，清理在途訂單，并進行賬務處理。

二、副產品的管理

啤酒生產過程中產生的有商業價值或可用市場的附帶產品稱為副產品，包括用于飼料/食品的副產品（如麥糟、酵母）以及不作為飼料/食品的副產品（如碎玻璃，廢紙箱，煤渣，廢商標等）；啤酒生產過程中產生的無商業價值或可用市場的附帶產品稱為廢棄物（如生活垃圾等）。

1.各部門產生副產品與廢棄物明細

表3 部門副產品、廢棄物分類表

按理論重量結算：回瓶紙箱、酵母、麥糟、編織袋。

按實際重量/數量結算：玻渣、熱縮膜、鋁聽/罐、其他紙箱、打包帶、木材、塑料等根據過磅稱重量匯總結算，膠桶按數量結算。

2.理論結算的流程及差異分析

（1）理論結算數量。

（2）實際過磅數量。

（3）偏差率及差異解釋

表4 玻璃渣理論與實際出售分析表

3.副產品檢查控制要點

（1）管理流程

①建立副產品部門清單、包含副產品類別、產生地點、回收方式、部門存暫地點、工廠集中存放點。

②建立部門內副產品管理的SOP，規定副產品分類回收要求，處置要求，落實責任人RACI，進行并培訓到所有部門相關人員。通過以上管理標準化流程，減少副產品未完全回收，管理不善（污損、破損）、被隨意領用或丟失風險。

（2）監控管理

①在副產品庫、割箱線紙箱庫等副產品存放區域，地磅等關鍵點位布置攝像頭、做到全流程監控。

②監控視屏需要保存30天，便于檢查。

③ES、財務人員定期對過磅區域、裝卸區域、運輸路線的監控進行檢查。

（3）線路規劃

①合理制定廠區副產品運輸地圖和線路。

②有場外DC倉庫、第三方保管的副產品倉庫，須要安排合理過磅路線、制定放舞弊方案。

（4）車輛安排

①梳理每一類副產品車輛廠內合理停留時間及固定線路。

②制定副產品清運車輛清單、清單信息包括車輛信息和皮重、供車輛進門參考。

③同一承包商承包多種品類的副產品，每次只允許只有一輛車輛入廠轉運一類副產品。

（5）裝車監控

①副產品裝車現場、ES人員應加強現場檢查、保證裝載的副產品與結算單上的名稱一致。廢桶等以個數結算的副產品，ES現場確認裝車數量與結算單數量一致。

②副產品裝車后，現場裝車監控人員要求運輸車輛駛離裝車點；能關閉上鎖的國廢庫關閉上鎖。

③保安根據過磅單檢查所裝品類，與磅單相符無誤后放行車輛。

④ES、財務人員定期對以上裝車過程實地抽查。

（6）過磅檢查

①地磅初始顯示數值是否為“0”，若異常，需檢查調試，并歸零。

②檢查車輛皮重是否在正常范圍內。

③檢查車子的輪子是否都在地磅上。

④過磅時駕駛室內確認無人員。

⑤現場檢查確認車上裝載物是否分類裝車、避免混裝。

⑥檢查車輛在廠內的停留時間、不合理需調查原因。

⑦月度抽查榜單、核對相同車輛空車重量差異。

⑧月度核對原始磅單與地磅系統數值，避免遺漏。

（7）領用

①未經允許，不得擅自挪用副產品（紙箱、編織袋等）。

②內部領用需填寫領料單注明用途，須經領用部門經理和ES經理簽字審批。

（8）副產品結算

①每月21日左右，ES匯總上月21日至本月20日的副產品銷售量，填寫副產品下單申請表，表中含有副產品客戶代碼，副產品物料名稱、當月銷售量、銷售單價以及合計銷售額、經ES經理、財務經理審批后，發給采購部門下副產品銷售訂單。

②每月由資金部根據銀行的收款情況，錄入相應的副產品客戶入賬，聯系采購部門重新刷新訂單，將已足額收款的副產品客戶訂單釋放。

（9）理論與實際對比

①每月計算副產品理論值和實際值對比。

②針對偏差率超過合理范圍的副產品尋找差異原因。

③針對偏差率超過合理值的副產品，確保有合理的行動計劃跟蹤。

（10）副產品管理的獎懲措施

嚴格執行各項安全、環保制度、工作標準、操作及工藝規程（SOP），不可違章操作，生產中要遵守誠信原則，不得弄虛作假，不得虛報成績、數據、產量、數據等。

三、結論

快消品行業的競爭格局趨緩，受新冠疫情影響，整個銷售已經下滑，各個公司從之前的搶市場、搶份額轉向爭利潤。隨著庫存管理的升級，庫存管理理念和管理系統遭遇一次又一次的挑戰，由于新技術能幫組企業降低人力成本，提高資源周轉率和共享效率，原來主要通過人力和表格管理庫存的方式遭遇到挑戰，越來越多的企業通過電腦，各種新型系統，新的技術來進行庫存管理，以前管理中的粗放式的管理，已經不在適合新形勢下的變革，存貨的管理，也需要與時俱進，為企業的戰略轉型升級保駕護航。