平臺企業雙元屬性下的社會責任治理創新
——理解數字化平臺的新視角

陽 鎮 陳 勁 尹西明

(1.清華大學，北京 100084；2.北京理工大學，北京 100081)

一、引言

企業社會責任思想與實踐經歷近百年的演化，正邁入基于Porter et al.(2011)提出的戰略性企業社會責任的CSR 3.0時代以及基于價值共創與共享的CSR 4.0時代(陽鎮 等，2017；肖紅軍，2020a)。這意味著企業社會責任實踐不僅是企業回應利益相關方價值訴求、創造社會影響或社會績效以及防范社會風險的重要工具，而且可以作為一種為利益相關方搭建場域、創造綜合價值與共享價值的共創共享平臺(肖紅軍，2017)。企業社會責任治理作為企業社會責任管理的一種新的理論范式轉向，一方面，可以最大程度地基于相應的制度安排激發各類企業履行社會責任以參與公共社會治理的意愿與動力；另一方面，能夠最大程度地規避企業社會責任缺失與異化行為(陽鎮 等，2017，2020a；姜麗群，2016；肖紅軍 等，2013，2016)。新一輪工業革命下，數智技術催生了以數字化平臺企業為主導的共享經濟、平臺經濟、新經濟等新型經濟業態，極大地改變了人類的生產與生活方式。不管是共享經濟還是平臺經濟，其立足的組織載體都是平臺企業。平臺企業基于服務主導邏輯，通過搭建數字化平臺交易與互動界面，作為雙邊市場中的鏈接側，吸引雙邊市場中的消費者用戶與供給者用戶進入平臺從而創造平臺企業商業生態圈(陽鎮，2018；陽鎮 等，2020a)。平臺企業基于特定的價值主張，通過設置平臺接口和資源開放度、交易與互動規則等實現平臺內交易與互動行為的標準化，推動雙邊成員在平臺企業商業生態圈內進行價值創造。由此，傳統企業社會責任治理范式(比如個體內部式企業社會責任治理與企業間的企業社會責任治理)被數字化情境所顛覆，立足于數字化平臺的平臺企業商業生態圈情境成為企業社會責任治理的全新情境(陽鎮，2018；肖紅軍 等，2019a，2020b)。實質上，在數字化時代，平臺企業已成為驅動經濟社會發展的主要微觀組織，它們在各類行業中廣泛滲透，基于獨特的平臺商業模式創造了巨大的經濟價值，同時也基于獨特的動態化的商業生態圈資源以及所鏈接的社會生態圈資源，有效參與公共社會治理，推動社會公共問題解決。

從不同情境下企業社會責任治理的主要范式來看，企業社會責任治理的整體范式已經由企業個體主導的原子式、供應鏈主導的線性式、產業集群主導的聯動式向互聯網平臺企業主導的商業生態圈式轉變(肖紅軍 等，2019a)。在互聯網平臺情境下，平臺企業基于特殊的同邊與跨邊網絡效應最大程度地集聚各類社會主體的經濟社會資源，相應地，平臺雙邊用戶(Platform Users)成為推動社會責任治理微創新的全新主體；并且，數字智能技術成為企業社會責任治理推動公共社會問題解決的全新工具，企業社會責任治理范式也逐步向數字平臺主導的生態圈式治理轉變(肖紅軍 等，2019a)。這意味著在組織運營管理過程中，一方面，平臺企業作為獨立意義上的企業組織對內外部的成員(包括組織的員工、供應商、股東、政府社區及環境等)實施社會責任實踐行為，即符合傳統企業的一般社會責任實踐過程，平臺企業通過與組織內外的利益相關方建立互惠互利的影響與信任關系，形成利益相關方對平臺企業一致性的價值創造期望，進而通過獨立個體意義上的平臺組織內的社會責任管理與社會責任議題實踐，為平臺組織內的利益相關方創造綜合價值。另一方面，在平臺企業基于價值主張帶領進入平臺商業生態圈的雙邊成員進行價值共創(Value Co-creation)的過程中，其不自覺地在所搭建的平臺商業生態圈中形成了平臺領導權與平臺治理權(Eisenmann et al.,2011；劉林青 等，2015；肖紅軍 等，2020b；肖紅軍，2020b)，并以此為基礎完成平臺商業生態圈的聚合、擴網與迭代升級等。這一路徑超越了傳統企業基于獨特個體經濟社會屬性下的“平臺—社會”嵌入路徑，是涵蓋基于“平臺個體—平臺商業生態圈—社會”的多重嵌入路徑，創造了平臺商業生態圈綜合價值與共享價值的共創效應(肖紅軍 等，2020a；陽鎮 等，2020c)。

從這個意義上來說，單從傳統的企業個體獨立屬性出發，審視平臺企業社會責任實踐及其對平臺商業生態圈的復雜嵌套關系的社會責任治理，顯然會衍生出兩大問題：其一，難以準確解釋平臺企業在商業生態圈內承擔的多種角色，主要包括平臺商業生態圈的界面搭建者、領導者、治理者等；其二，難以解釋近年來在平臺場域內出現的多種類型的企業社會責任缺失與異化行為，包括平臺企業個體的社會責任缺失與異化事件、平臺內雙邊用戶的社會責任缺失與異化事件，以及平臺個體與平臺內用戶混合的社會責任缺失與異化事件(肖紅軍 等，2019；陽鎮 等，2018)。因此，在沒有理清平臺企業特殊屬性的前提下，從平臺企業社會責任實踐行為的后果層面探討平臺企業社會責任治理猶如無源之水、無本之木，容易導致平臺企業對自身社會責任認知和定位不清，同時使得平臺企業在全新的組織管理情境中應承擔何種社會責任、如何進行社會責任管理以及在整個平臺商業生態圈內如何構建社會責任治理機制缺乏相應的理論遵循。

因此，有必要跳出傳統企業社會責任治理框架，立足于平臺企業全新的運營管理情境、全新的治理場域、全新的治理功能與相應的治理角色，重新審視數字化平臺企業的社會責任治理實踐。平臺企業獨特的雙元屬性決定了其社會責任治理不同于一般性的傳統企業(陽鎮 等，2017)，本文認為需要基于這一獨特的雙元性跨越解釋平臺企業在復雜動態場域內的多重角色與功能，重新建構平臺企業的社會責任治理目標、治理角色以及治理過程。本研究以組織雙元理論為基礎，首先，全面回顧組織雙元理論所包含的組織情境、組織結構與組織領導過程“悖論”，在此基礎上重新詮釋平臺企業雙元理論，以進一步理解平臺企業社會責任治理的角色定位與功能基礎；其次，立足于平臺雙元屬性重點討論平臺企業社會責任治理過程中的多重范式選擇，為理解數字化背景下平臺企業的特殊性以及平臺企業社會責任治理的特殊性提供全新的理論框架，為剖析數字化背景下層出不窮的平臺企業社會責任缺失與異化問題的底層邏輯提供全新的理論視角，為構建更加全面、系統與高階的新型平臺企業社會責任治理范式提供具體的模式選擇，最終推動平臺企業向共益型組織轉化升級(肖紅軍 等，2018；陽鎮 等，2020c)。

二、數字化平臺情境下平臺企業的雙元性

(一)組織雙元性的理論回顧

組織雙元性(Ambidexterity)是組織科學研究的重要理論分支。追溯雙元性的基本內涵，Duncan(1976)率先將“雙元性”應用于組織的運營管理過程中，認為企業必須擁有應對當前環境的適應能力以及未來環境的變革能力，通過對“穩定”與“變革”兩種具有相悖性質的組織能力予以整合，提高組織的“靈活性”與“穩定性”。組織雙元性的一個基本理論前提是組織處于復雜多變的外部環境之中，尤其是在面對新興技術變革、商業社會化、國際化競爭、生存制度邏輯沖突以及員工個體行為目標多樣化的過程中，組織雙元性日趨明顯。在組織管理過程中，組織面臨著諸多的管理“悖論”(Lewis，2000)。典型的體現是，一個基于市場邏輯主導下的組織其必然以獲取最大化的經濟價值或商業利潤為目標，但是在商業環境日趨社會化以及利益相關方價值訴求逐步多元化的情境下，單一市場邏輯主導卻逐漸演變為以市場邏輯嵌入社會邏輯或者雙元制度邏輯共生共融。因此，組織的領導者或管理者需要平衡相應的雙元制度情境。組織雙元性強調組織在面對動態環境、競爭手段、組織間關系以及利益相關方價值訴求等復雜情境時要學會適應、取舍與平衡，進而實現組織應對環境的動態性、適應性與引領性(周俊 等，2009)。比如，組織在創新與學習的過程中，必須基于自身的技術資源優勢權衡探索性創新(Exploration)與開發性創新(Exploitation)兩種策略行動。前者是指組織基于高風險承擔屬性開發新的市場機會，開展相應的實驗、搜尋以及創造新知識、新流程的活動；而后者則指組織基于現有的資源存量與能力優勢對當前的組織結構、產品服務以及相應的技術狀態予以漸進式改良(March，1991)。探索性創新與開發性創新都具有一定的情境適用性，前者要求組織對環境的模糊情境予以充分評判，進而有效配置資源建構組織的長期發展能力，后者要求組織具備對資源的充分利用與整合優化能力。因此，組織需要在特定的時空、結構與制度場域層面綜合評判、平衡利用上述兩種創新策略，從而打破“能力陷阱”與“創新陷阱”(March，1996)。

本質上，雙元性不僅僅是組織的一種重要行為特征，更是組織的一種情境因素。在組織行為層面，組織雙元性是組織基于兩種不同的行為理念與模式(探索性與開發性)實現對市場競爭力獲取與維持的過程，旨在保持組織的動態能力與可持續競爭能力。而雙元情境則聚焦于組織整體層面的制度情境、績效情境與利益相關方社會網絡情境等。雙元情境強調組織在發展過程中必須有效整合差異化的情境主體、情境因素以及情境資源，以實現差異化情境之間的兼容(Gibson et al.，2004)。目前，學界對雙元理論尚未形成統一的解讀視角，代表性的主要有學習觀、戰略觀以及社會網絡觀等。從組織學習的視角來看，組織雙元性強調對組織兩種不同學習方式的適應與平衡，進而形成相應的學習能力與創新能力；從組織的戰略管理過程來看，組織雙元性強調在一定的戰略空間維度實現多種戰略發展模式的平衡；從組織與利益相關方形成的社會網絡關系來看，組織雙元性強調在復雜的利益相關方網絡中，對具有異質性價值訴求的利益相關方予以整合，進而形成基于組織的價值共創的社會網絡。

(二)雙元性組織的建構方式

雙元理論主張主動建構雙元性組織以適應雙元情境。從雙元性組織的建構過程來看，主要存在結構型雙元、情境型雙元與領導型雙元三種方式(見表1)。結構型雙元的建構方式強調組織對相應的職能結構予以整合，由于組織內部各模塊結構之間存在一定的專業化分工，組織可以根據外部的管理悖論形成差異化的組織結構，進而減少部門、模塊或人員沖突與碰撞所引致的組織資源耗散。比如，組織針對新的市場開發機會，單獨建立新的組織單元、組織團隊與組織部門，或者以非正式組織的形式專門應對外部模糊情境帶來的創新壓力，開展相應的組織開發式(利用式)學習或者探索性創新，進而實現組織機械式結構與有機動態式結構的雙重互補與動態平衡(Duncan，1976)。因此，基于空間型的結構分離方式(即主結構與子結構的劃分)有助于實現組織新舊資源的開發與利用，促進不同結構之間的成員與業務范圍協同互補(Tushman et al.，1996)。在結構型雙元的建構方式下，組織中的跨職能部門之間的資源相互隔離、互不干擾，對于組織成員雙元能力的素質要求相應也較低。

表1 雙元理論下雙元性組織的構建方式

情境型雙元將組織的各個業務單元、職能模塊與資源要素視為整體，重視組織內部各部門的協同性、資源的互補性以及模塊之間的內在關聯性。情境型雙元強調在組織的整個業務單元范圍內同時展現組織應對外部管理悖論的一致性(Alignment)和適應性(Adaptability)，立足于組織內的綜合雙元情境，培育組織整體成員的雙元能力，最終實現組織雙元目標。在情境型雙元的建構方式下，組織不僅僅需要考慮各部門之間的資源利用與價值目標的異質性，更要密切關注戰略設計層面的綜合性與戰略柔性的張力(Gibson et al.，2004)。具體可以通過營造適當的雙元情境來實現，比如：在績效層面綜合權衡組織的整體經濟績效與社會績效，以實現跨組織單元、跨部門、跨團隊之間的價值創造過程的有效整合；在基于技術邏輯導向進行產品研發時，將基于市場邏輯導向的營銷部門的價值訴求整合到產品的設計與開發中，同時將企業品牌、利益相關方的社會環境價值訴求融入產品的設計與推廣中，進而實現多元邏輯情境的混合化，通過培育不同部門組織成員的雙元能力以打造雙元型員工，通過打造組織的混合情境以提高異質性或相互矛盾的部門目標之間的協同性、互補性與合作性(Birkinshaw etal.，2004；肖紅軍 等，2019a)。

領導型雙元是指以組織戰略決策的關鍵個體為邏輯起點，基于個體層次的雙元領導力的構建尋求組織戰略決策與運管管理過程中的柔性與張力，以克服組織戰略決策過程中所面臨的沖突性、糅雜性與嵌套性。領導型雙元強調組織的領導者與管理者在組織雙元情境與員工雙元能力的培育過程中扮演主要支持型角色，認為組織的領導者是組織結構雙元與情境雙元的直接建構者，因此培育領導者的雙元能力是實現組織結構雙元和情境雙元選擇與切換的必要條件(Tushman et al.，1996)。組織的領導者需要一心多用，并且具備應對多重復雜角色與沖突角色的中和能力。在雙元領導策略下，組織雙元能力高度依賴于組織領導者在外部復雜情境中的價值獲取能力與目標整合過程中的矛盾處理能力，這種矛盾處理能力主要體現為在動態競爭環境下組織領導者解決部門之間資源整合(現有資源與未來潛在資源獲取)、組織目標整合(經濟目標與社會環境目標)以及復雜戰略情境下情境融合(透明情境與模糊情境)的能力。

(三)平臺企業雙元性的新詮釋

隨著新一輪工業革命的持續向前演化，傳統工業經濟時代的組織載體被極大顛覆，突出地表現為以人工智能、大數據與互聯網為關鍵支撐的平臺技術成為平臺企業創造巨大經濟價值的技術基礎(1)平臺技術是一個綜合性的技術概念，其融合了移動互聯網、算法、大數據等數字技術。。平臺企業作為互聯網情境下的新組織載體，基于互聯網平臺鏈接雙邊市場，基于平臺價值主張聚集與整合相應的經濟與社會的外部資源，與進入平臺的雙邊市場用戶共同創造價值(陽鎮，2018)。在獨特的平臺情境下，平臺企業不僅僅作為一種獨立的個體組織而存在，即擁有傳統企業的一般性組織內結構與利益相關方(如組織內領導與員工、支撐平臺運營的外部股東以及社會環境等)，更為重要的是其還在相當程度上扮演著雙邊市場乃至整個社會生態圈中的資源鏈接者、資源整合者、資源撬動者等多重角色，平臺利益相關方邊界也相應擴展到平臺鏈接的生態圈邊界，平臺雙邊用戶成為平臺企業獨特的利益相關方。這種多重角色催生了平臺參與市場競爭的多重范式，其中最為顯著的是基于平臺商業生態圈整體參與市場競爭(肖紅軍，2015)。因此，平臺企業兼具個體的獨立屬性與耦合組織的雙元屬性。也就是說，平臺企業在運行過程中，既需要基于獨立個體屬性參與市場競爭，面對獨立運營過程中的經濟性利益相關方與社會性利益相關方，形成“平臺企業個體—社會”為嵌入社會路徑的邏輯鏈，也需要基于平臺公共屬性有效整合商業生態圈的資源要素實現整體性的社會嵌入，形成“平臺企業—平臺商業生態圈—社會”為嵌入社會路徑的邏輯鏈。同時，平臺企業在價值創造過程中，既要獨立領導平臺內的價值創造成員參與市場競爭以實現市場適應和市場引領，也要對平臺內的雙邊用戶及公共場域內的參與者進行動態治理(包括平臺企業個體自我治理以及平臺內的用戶治理)。總體上，平臺企業雙元性主要包括平臺運營角色雙元、平臺制度邏輯雙元、平臺功能雙元以及平臺價值創造雙元等多重雙元屬性。

1.平臺運營角色雙元：平臺獨立運營個體與商業運作平臺的雙元耦合組織

平臺企業角色雙元主要體現為平臺企業具有私人屬性下的獨立運營個體角色以及平臺公共場域下的商業運作公共平臺角色兩類，它們彼此關聯、相互耦合。就前者而言，與傳統企業類似，平臺企業盡管基于互聯網平臺鏈接雙邊市場形成了獨特的平臺商業模式，但是其仍然具有獨立法人意義上的個體私人屬性，這種私人屬性主要體現為平臺企業具有獨立的產品生產與服務供給功能。一方面，平臺企業向雙邊市場提供“平臺”，由此基于獨立私人屬性衍生出的社會功能便是平臺企業為鏈接的雙邊市場提供安全、可靠、便捷以及開放的平臺，并向社會提供高質量的平臺服務(肖紅軍 等，2019a)。也就是說，區別于傳統企業的一般性產品或服務，平臺企業所搭建的“平臺”就是其提供生產與服務功能的直接體現，“平臺”的各類功能模塊、技術組件以及運營支撐團隊構成平臺企業獨立運營過程中的核心要素。另一方面，平臺企業在向雙邊市場提供相應“平臺”產品服務的同時，也能直接或間接地參與平臺內賣方用戶(供給側用戶，包括各類企業)的產品供給過程之中，比如京東平臺不僅可以鏈接市場中的各類商家用戶，向他們提供“平臺”(即平臺這一產品以及相應的平臺服務)，其自身也擁有能夠向市場提供相應產品或服務的直營體系。

就后者而言，平臺企業以獨特的“平臺”鏈接雙邊市場的需求側用戶與供給側用戶，基于同邊與跨邊網絡效應包絡各類經濟性與社會性主體，最終形成平臺商業生態圈。在這一商業生態圈中，平臺企業的角色超越了一般傳統企業的獨立個體角色，其是平臺公共場域即平臺商業生態圈內的資源聚合與配置者，在資源配置過程中可以通過對不同類型的組織成員予以生態領導、關系協調，進而實現價值共創。在商業運作平臺的角色下，平臺企業超越了一般意義上的傳統企業的生產角色，其與平臺網絡場域的組織成員之間盡管不存在產權或者勞動雇傭隸屬關系，但是平臺企業基于自身在商業生態圈內的核心型企業的領導角色，會不自覺地形成面向生態圈內公共場域的領導力，通過激活圈內核心型用戶的網絡效應，實現平臺增長、用戶價值共創，以及形成依托于平臺用戶的商業生態系統與創新生態系統(羅珉 等，2018；Eisenmann et al.，2011)。因此，從平臺角色來看，平臺企業在運營過程中必然會形成雙元型的管理構架。這意味著平臺企業立足獨立個體角色下的組織內管理模式難以移植到基于雙邊市場的平臺商業生態圈情境之中，相應地，平臺獨立運營個體所面對的利益相關方分類方法、價值回應與管理方法在平臺企業作為商業運作平臺的角色下也不再適用。面對兩類相互權衡甚至相悖的角色，平臺企業需要基于充分的戰略彈性與管理彈性面向雙元角色建立雙元管理構架，在平臺企業運營過程中形成雙元管理決策體系，以此完成雙元角色功能的互相嵌入與互相協同。

2.平臺制度邏輯雙元：市場邏輯與社會邏輯的雙元共生

組織制度主義認為組織所處的不同制度場域決定企業面臨不同的行為約束，制度邏輯決定了組織場域的“游戲規則”，并產生了趨同性的制度感知行為(Dimaggio et al.，1983；肖紅軍 等，2019b)。一般而言，在組織場域內，制度邏輯主要包括市場邏輯、社會邏輯、宗教邏輯以及技術邏輯等，多種邏輯之間呈沖突、競合、替代與融合等不同交互狀態(Thornton et al.，2008)。不同的制度邏輯會形成差異化的制度感知，并通過制度趨同與合法性傳導實現組織與制度的共生共演(Suchman，1995；Kodeih et al.，2014)。從平臺所處的組織場域來看，其面臨兩類不同制度邏輯主導的組織場域。第一類是平臺企業作為獨立個體的私人屬性下的“經濟人”。市場邏輯主導下的“經濟人”角色會自發式調節平臺企業個體資源參與平臺場域的資源配置(汪旭暉 等，2015；李廣乾 等，2018)，即通過平臺企業私人屬性下的雙邊市場定價結構、交易與技術策略等多種方式，確保平臺企業在參與平臺市場競爭的過程中獲取私有性經濟價值與衍生性社會環境價值。但是，基于市場邏輯主導的平臺私人制度場域也會加劇平臺經濟權利的“無限擴張”，比如百度的“競價排名”無視平臺私有性經濟價值創造所應承擔的社會責任，從而導致“魏則西事件”的社會悲劇。第二類是平臺企業基于商業生態圈搭建公共交易市場即雙邊市場形成社會邏輯主導的公共場域。在這一公共場域中，平臺企業不僅僅是多元經濟性主體與社會性主體的鏈接者，具有降低公共交易市場的信息不對稱以及減少雙邊市場失靈等基本功能，其在社會邏輯主導下更多是扮演“社會人”“共享人”等角色(李廣乾 等，2018)。因此，平臺企業承擔著對平臺公共場域內社會責任治理的責任(肖紅軍 等，2020b)，主要體現為對平臺內的雙邊用戶行為施加影響，比如通過平臺責任領導力、平臺內部社會責任治理制度與機制有效規避平臺公共場域內利益相關方的機會主義行為，最大程度地提升公共場域內多元社會主體解決社會環境問題的聚合力、向心力與影響力，創造基于平臺價值共創與共贏的綜合價值與共享價值。

3.平臺功能雙元：平臺領導與平臺治理的雙元互動

平臺功能雙元意味著平臺企業不僅在其搭建的平臺商業生態圈內具有平臺領導力，而且能夠基于平臺領導權實現商業生態圈的聚合、擴網以及迭代升級等。也就是說，平臺企業不僅擁有對商業生態圈的經濟性領導權，還具備社會性的生態治理功能，因而平臺領導與平臺治理成為平臺獨特的雙元功能。具體來看，在平臺情境下，平臺企業通過搭建互聯網平臺交易與互動界面，基于服務主導邏輯，作為雙邊市場中的鏈接側，吸引雙邊市場中的消費者用戶與供給者用戶進入平臺從而形成平臺企業商業生態圈(Platform Business Ecosystem)。在平臺企業基于價值主張帶領進入平臺商業生態圈的雙邊成員進行價值共創(Value Co-creation)的過程中，平臺企業也逐步在其搭建的平臺商業生態圈內收獲了平臺領導權(羅珉 等，2018；Eisenmann et al.，2011；劉林青 等，2015)。Gawer et al.(2008)提出了兩種平臺領導力戰略：一是“取心”策略，即開發一個全新的平臺，挖掘新的藍海；二是利用現有競爭優勢進行“傾斜滲透”。實質上，平臺企業主要基于平臺領導權(Platform Leadership)完成商業生態圈的聚合、擴網與迭代升級等，比如：基于平臺構架與模塊的技術領導搭建開放式創新網絡；基于平臺制度領導制定平臺內用戶之間的交易制度與協調機制，規范用戶之間的交易行為與互動行為，協調多元經濟性主體與社會性主體的價值創造活動。

平臺企業在收獲商業生態圈平臺領導權的同時，也相應地具備了對平臺商業生態圈的治理權。治理權的演化和實現與平臺商業生態圈的成長演化周期息息相關。在成長期(即形成與擴展階段)，由于平臺商業生態圈面臨著用戶規模擴張與資源包絡的現實需要，這一階段的治理焦點主要包括兩個方面：一是對平臺商業生態界面接口的治理。通過對平臺界面接口的開放度進行有效治理吸納與包絡各類異質性用戶，使平臺商業生態圈內的競爭強度與資源結構松弛度維持在最優水平。二是對平臺價格的治理。通過對平臺價格進行有效治理規避平臺內用戶機會主義傾向引發的社會責任缺失或異化行為，比如：通過調整雙邊用戶的交易費用(注冊費、運營管理費、服務費、利潤分享等)，阻止具有潛在機會主義傾向的交易者，提升平臺的社會責任聲譽；進一步通過科學設定平臺交易過程中面向用戶的系列服務費用參數，提高平臺企業的經濟利潤(Roger et al.，2014)。在成熟穩定期，平臺企業的社會責任治理重點在于激發平臺生態圈內各主體參與公共社會治理的意愿與動力，以匹配平臺逐步擴張的經濟權利，主要實現過程為充分利用自身的用戶基數承擔責任型領導下的平臺社會責任實踐嵌入者與新創者角色，適時地嵌入、嫁接以及搭建新的社會責任實踐議題界面或者社會創新與履責平臺(肖紅軍，2017；肖紅軍 等，2020a)。比如：淘寶平臺通過在雙邊用戶交易界面中嵌入“公益寶貝計劃”，撬動平臺內的多元社會主體共同面對和解決公共社會問題，即體現為社會責任實踐議題的嵌入；而支付寶則是通過推出“生態共治”(Ecosystem Co-governance)，使得其所鏈接的商業生態圈內的合作伙伴不再只是被約束者，他們同樣擁有平臺公共場域內的政策制定權和話語權，能夠在相互依存的商業生態系統中分享權力，服務商、商戶、消費者等共同參與商業生態圈治理，即體現為搭建新的治理平臺。

4.平臺價值創造雙元：平臺綜合價值與共享價值的雙元延擴

平臺企業在價值創造層面具有平臺綜合價值與共享價值創造的雙元耦合性，且在耦合狀態下甚至能夠生成第三種獨特的價值目標。從價值創造的角度來看，平臺企業之所以能夠獲取巨大的規模經濟效應與范圍經濟效應，關鍵在于其擁有獨特的“用戶-平臺-用戶”的新型價值共創范式(肖紅軍 等，2020b)，體現為平臺綜合價值與共享價值雙元績效。一方面，平臺企業具備獨立個體屬性下的綜合價值創造功能，能夠基于服務主導邏輯(Service Dominant Logic，SDL)為進入平臺的雙邊用戶(消費需求者與生產供給者)提供一種可信任、安全、高效的交易與互動平臺，成為雙邊市場中各類用戶價值創造的鏈接側，并以其獨特的平臺包絡戰略形成多樣化與異質性的平臺商業生態圈。本質上，平臺商業生態圈的價值創造是由平臺企業主導的商業生態圈內各類生態位成員之間的價值捕獲、價值交互、價值創造與價值分配的過程(馮華 等，2016)，在這一過程中平臺企業不僅能夠為雙邊用戶節約交易成本，還可以為不同用戶之間實現資源的互補與協同創造條件，最終與平臺用戶共同創造綜合價值。另一方面，平臺企業以生態圈的方式嵌入社會，形成“平臺—平臺商業生態圈—社會”的獨特嵌入路徑(肖紅軍 等，2020b；陽鎮 等，2020c)。在基于商業生態圈的形式整體嵌入社會的過程中，平臺企業不僅僅是商業生態圈內雙邊用戶社會責任行為的推動者，還是平臺內社會責任資源的整合者與撬動者。因此，平臺企業的價值創造績效不僅包括商業生態圈創造的綜合價值總量，還包括向商業生態圈嵌入的社會生態系統創造的共享價值增量。

三、平臺雙元屬性下平臺企業社會責任治理模式創新

在平臺企業社會責任治理過程中，基于傳統企業屬性審視平臺企業社會責任缺失與異化行為已呈現出明顯的不適性，平臺企業需要立足于自身在商業生態圈內的公共社會屬性，以商業生態圈的公共治理者為邏輯起點承擔對雙邊用戶行為的社會責任治理責任。因此，在平臺雙元屬性下，針對平臺企業社會責任缺失與異化行為的多層次性與嵌套性問題，平臺企業社會責任治理具備了全新的模式選擇。

(一)不同平臺屬性下平臺企業社會責任治理模式的多重性

由于平臺企業自身所處的行業屬性、平臺企業自身的責任價值取向、平臺商業生態圈內的用戶資源基礎以及平臺內用戶的社會責任認知與行為意愿存在多重差異性，平臺企業立足于雙元屬性在實施社會責任治理的過程中具備多種模式選擇。本文依據平臺屬性以及平臺企業責任型領導實施情境的差異性，將平臺企業責任型領導分為三種主要模式(如表2所示)。第一種模式聚焦于平臺組織經濟屬性與社會屬性的獨立性，即立足于平臺企業是類似于傳統企業的獨立的價值創造組織與法人實體?；趥€體獨立屬性，平臺企業社會責任治理主要面向獨立組織個體內的社會責任認知嵌入、管理嵌入與議題嵌入。第二種模式聚焦于平臺企業所打造的開放性、跨邊性雙邊平臺。平臺的開放性與雙邊性使得平臺企業的組織邊界具有動態性，而平臺開放度的選擇一定程度上是平臺企業組織邊界動態延擴的主要參數(王節祥，2016)。正是基于平臺交易服務的開放性使得平臺企業的利益相關方與傳統企業的利益相關方發生了主體重構與邊界重構。其中，主體重構主要體現在平臺企業的雙邊用戶成為主要的利益相關方，而邊界重構則取決于鏈接用戶的社會網絡效應，包括同邊用戶之間的網絡效應與跨邊用戶之間的網絡效應(陽鎮，2018)。由此，平臺企業能夠基于核心型用戶，即這類用戶(供給側用戶與需求側用戶)在平臺內擁有較為全面的社會責任認知理念以及較大的社會影響力，對其他的同邊用戶或跨邊用戶產生責任認知與責任行為的傳導，形成“平臺個體+核心型用戶”的雙邊用戶參與共創模式。第三種模式聚焦于平臺的創新屬性。平臺創新屬性意味著平臺企業不僅僅能夠實現平臺數字技術創新、模塊集成與功能創新以及開放式創新環境下的用戶創新，還可以通過多重創新推動平臺商業生態圈內的用戶資源聚合與整合、生產要素創新與優化以及履責能力整體提升。平臺創新屬性要求平臺企業充分發揮其在商業生態圈內主要生態位的領導權(肖紅軍 等，2019a；辛杰，2015)，既要扮演好責任型平臺鏈接者與構架界面搭建者的角色，更要成為立足于平臺商業生態圈的治理者、社會責任實踐的撬動者以及社會責任實踐平臺的新創者等，即通過商業生態圈的整合式與動態化創新形成“平臺個體+平臺商業生態圈”的撬動與牽引模式，最終實現生態圈整體嵌入社會。

表2 平臺企業責任型領導不同模式下的核心特征

(二)平臺企業領導人的責任型領導賦能式

在平臺雙元屬性下，平臺企業不僅僅是獨立運作的微觀法人組織，更是涵蓋平臺企業在其打造的商業生態圈內的“領導主體”，由此平臺領導呈現出雙元性。一方面，平臺領導者面臨著與獨特個體屬性下的利益相關方主體的溝通與價值協調過程，以組織個體為情境的平臺責任型領導要求平臺企業的領導者對組織成員的社會責任行為予以規范和協調，旨在對個體鏈接的各類利益相關方盡責，形成“平臺企業領導者—員工”“平臺企業領導者—外部利益相關方”等多元路徑。另一方面，平臺企業在商業生態圈內處于主要生態位，平臺領導者在這一生態位中能夠有效領導平臺企業對其他生態位成員開展負責任的商業行為，形成“平臺領導者—平臺—賣方(企業)”“平臺領導者—平臺—買方”等多元領導協調路徑，進而實現對平臺情境下的平臺雙邊乃至多邊用戶商業行為與社會責任行為的治理。

因此，在平臺雙元屬性下，傳統領導者的角色定位發生了顛覆性的改變，體現為平臺領導者不僅僅是平臺企業立足私人屬性下的獨立價值創造個體與“經濟人”，更是在平臺公共場域內的公共治理者與“社會人”。這意味著平臺領導者既要基于個體的經濟利益導向實現平臺的商業或者經濟型使命，更要基于平臺企業所處的平臺商業場域實現公共社會使命，完成對平臺商業生態圈內不同生態位成員的公共治理與公共創新，即平臺企業基于類政府主體的公共治理權限對平臺公共場域內的雙邊用戶進行有效賦能與治理(肖紅軍，2020b)。就前者而言，獨立個體屬性下的平臺領導者需要基于責任型領導力重塑平臺企業個體的社會責任認知與社會責任戰略導向，構建基于平臺獨立個體的組織內社會責任管理模式，即以平臺獨立組織個體的形式對組織內的員工與組織外的政府、社區與環境產生正向影響，具體方式是優化自身的產品與服務，即提升“平臺”鏈接與服務的安全性、可靠性和延展性。并且，從利益相關方的定位與聯結方式來看，獨立個體屬性下的利益相關方聯結方式表現為平臺企業以獨立個體屬性為邏輯起點，通過個體內的責任型領導，著力構建與平臺企業所提供的產品即“平臺”的利益相關方之間的互惠關系，并通過踐行以平臺獨立個體屬性為利益相關方邊界的社會責任管理議題以及與“平臺”鏈接的產品與服務相關聯的社會責任實踐議題，形成平臺企業獨立個體意義上的責任型領導，最終實現平臺個體組織與內外部利益相關方的綜合社會契約(Donaldson et al.，1994)。平臺個體內責任型領導賦能的社會責任治理的重點在于，保證平臺企業所提供的產品與服務符合法律底線、符合經濟性利益相關方的價值期望以及符合社會性利益相關方對平臺個體所提供的“平臺”的社會影響的期望。就后者而言，平臺企業責任型領導所聚焦的領導環境主要是平臺場域下的商業生態圈，旨在通過責任型領導力的建構或實踐，推動商業生態圈內平臺雙邊用戶社會責任行為的可持續(肖紅軍，2020b)，即通過具體的責任影響、責任制度、責任文化以及責任治理等責任型領導行為，動態影響平臺商業生態圈內雙邊用戶的責任期望、責任認知、責任文化與責任行為，推動平臺場域內雙邊用戶社會責任行為的可持續。

(三)平臺企業基于雙邊用戶主導的用戶參與共創式

區別于基于獨立個體屬性下的平臺企業社會責任治理，基于“平臺個體+平臺內核心型用戶”的雙向互動模式(如圖1所示)將平臺場域內的社會責任領導者與社會責任治理主體等角色予以擴展，立足于平臺雙元屬性，聚焦于平臺鏈接屬性下的核心利益相關方——核心用戶(Core Users)(陽鎮，2018；徐晉 等，2006；肖紅軍 等，2019a；肖紅軍，2020b)。在平臺搭建的雙邊市場內，同邊用戶與跨邊用戶基于網絡效應與用戶創新效應進行同邊傳導與交叉影響(陳勁 等，2020；徐晉 等，2006)，進而以雙邊用戶的社會影響力嵌入社會，形成“平臺個體+核心用戶”的用戶參與共創模式。然而，在網絡平臺運營實踐中，平臺接口的開放性使得進入雙邊市場的用戶基數呈指數級增長態勢，而雙邊用戶(供給側用戶與需求側用戶)又會基于自身的網絡聯結強度與社會影響力形成異質性的同邊網絡內的聯結密度。其中，核心型或者領先型用戶具有較大的網絡聯結強度與密度，能夠基于自身獨特的社會網絡對鏈接平臺的其他縫隙型用戶施加影響，甚至主導平臺場域的交互規制與需求內容(王楠 等，2019)，最終引領整個平臺場域的創新與迭代。數字化平臺企業可以借助數字化技術準確計算供給側用戶與需求側用戶的網絡節點大小與平臺場域內的節點影響力，進而對不同邊的核心型用戶與縫隙型(邊緣型)用戶施加精準影響(王節祥 等，2020)。同時，無論是供給側的核心型用戶還是需求側的核心型用戶都能夠對其網絡聯結范圍內的縫隙型用戶實施影響，包括社會責任行為傳導與社會責任意識重塑，進而形成類似于企業間領導模式下的“核心型用戶參與共創式”的平臺企業社會責任治理范式。

圖1 基于“平臺個體+平臺內核心型(主宰型)用戶”的雙向互動領導模式

在這一范式之下，平臺企業與平臺內的核心型用戶形成了雙向互動的用戶共創模式。一方面，平臺企業通過對核心型用戶的責任制度規制與激勵機制建構，基于數字化手段捕獲、了解與整合鏈接平臺的核心型用戶的責任價值取向、責任行為意愿與價值創造偏好，進而形成“平臺企業→核心型用戶→縫隙型用戶”的社會責任治理行為傳導邏輯鏈?；凇捌脚_個體+平臺內核心型用戶”的用戶參與共創模式既能夠充分發揮平臺企業個體在平臺場域內的社會責任領導與治理的優勢，形成“平臺個體式社會責任治理+平臺用戶社會責任治理”的雙層治理構架，又可以有效促進利益相關方(雙邊用戶)主動參與平臺責任型領導行為。另一方面，平臺企業在平臺商業生態圈內處于核心樞紐地位，可以基于自身在商業生態圈內的責任型制度領導力和平臺內經濟性與社會性資源的整合領導力選擇相應的平臺企業社會責任管理與實踐戰略。其中，責任型制度領導力是指平臺企業構建并實施面向商業生態圈的社會責任治理體系，主要包括審核與過濾機制、責任愿景認同卷入機制、責任型運行規則與程序、責任型評價與聲譽機制，以及責任型監督與懲戒機制等(汪旭暉 等，2020；肖紅軍 等，2019a；陽鎮，2018)。責任型制度治理有助于確保平臺商業生態圈內的各類用戶價值創造過程符合法律底線、社會期望，以及平臺共贏、共創與共享的基本要求。最后，基于“平臺個體+平臺內核心型用戶”的雙向互動模式不僅是平臺企業個體與平臺內雙邊用戶的雙向責任治理行為的雙向傳導，也是雙邊用戶之間相互傳導的過程，即用戶之間通過同邊與跨邊網絡效應產生責任價值取向、履責實踐意愿以及綜合價值共創的傳導效應，實現真正意義上的生態圈用戶社會責任共治。但是，基于“平臺個體+平臺內核心型用戶”的雙向互動模式也有其適用范圍，比如在平臺商業生態圈尚未完全成熟的情況下，用戶基數處于動態變化之中，穩定性相對較差，平臺企業個體難以在商業生態圈內形成更為高階且被廣泛認同的責任價值觀，從而無法有效引領與支配平臺內核心型用戶的責任實踐行為。需要說明的是，只有當基于平臺組織個體的責任型治理行為與基于平臺商業生態圈的社會責任治理行為相互耦合時，才能實現“平臺企業+平臺商業生態圈”責任價值創造行為的動態調適，推動傳統的經濟性平臺組織的價值創造目標由單維向多維轉變。相互耦合與動態調適不僅能夠規避平臺企業個體作為獨立組織參與平臺內用戶之間的社會責任尋租與缺失等行為，還可以防范平臺商業生態圈內雙邊用戶之間的社會責任異化行為，進而推動平臺商業生態圈的價值創造目標與平臺企業個體的價值創造目標相互契合，最終實現“平臺企業+平臺商業生態圈”的共生共贏式的綜合價值與共享價值創造目標。

(四)平臺企業商業生態圈的撬動與牽引式

不同于平臺獨立個體下的領導人賦能式與“平臺企業+關鍵利益相關方”的雙向互動式，基于“平臺企業+平臺商業生態圈”的混合迭代式下的平臺企業責任型領導實施過程中的情境與戰略都出現了顛覆性的變化(如圖2所示)，主要體現為平臺企業將自身的管理情境有效嵌入平臺企業所搭建的商業生態圈內，并根據商業生態圈的構架與主體分工，在商業生態圈內扮演核心型成員的重要角色(肖紅軍 等，2019a)。在責任型領導的具體實踐中，平臺企業扮演著社會責任生態優化者、社會責任資源要素整合分配者、社會責任實踐關系協調者等多重互補或協同角色(羅珉 等，2018)?；旌系Ｊ较碌呢熑涡皖I導依賴于平臺商業生態圈的責任整合領導力，聚焦于平臺商業生態圈的資源基礎。相比于平臺企業基于雙邊核心用戶主導的用戶參與共創式，平臺企業在商業生態圈內不再對不同生態位成員的具體資源與功能進行嚴格區分，而是基于整合型領導與生態化治理對平臺內的基礎性資源予以集聚、整合、優化與擴散，并形成相應的責任領導與責任治理行為的戰略彈性框架(辛杰，2015；陽鎮 等，2019)，在社會責任治理創新上主要體現為平臺企業商業生態圈的撬動與牽引。

圖2 基于“平臺企業+平臺商業生態圈”的混合迭代式

平臺企業商業生態圈的撬動與牽引具體體現為平臺企業能夠有效洞察商業生態圈內的組織成員的社會責任認知、社會責任實踐意愿與驅動力，并基于平臺企業自身的社會責任實踐偏好與平臺商業生態圈所處的生命周期，實施基于平臺商業生態圈的差異化社會責任實踐范式(陽鎮 等，2020b)。第一種方式是平臺企業立足于平臺內資源的挖掘與整合，形成平臺撬動式的社會責任實踐范式，撬動平臺生態圈內的各類用戶、組織與成員在互動交易過程中參與相應的社會責任實踐議題。第二種方式是在平臺企業具有完善的社會責任認知的前提下，且平臺商業生態圈的用戶基數與社會影響力都足夠成熟的情境下，平臺企業以轉換戰略與新創戰略實施責任型領導行為，為商業生態圈內的成員組織起到示范效應，激發它們接受甚至主動尋求社會責任規則導入和嵌入的意愿(肖紅軍，2017)。需要說明的是，新創戰略的實現關鍵在于搭建全新的履責平臺主體架構，創建生成全新的履責平臺網絡，以引領平臺商業生態圈向社會資源配置平臺轉換或搭建全新的社會責任實踐平臺(陽鎮 等，2020c；肖紅軍 等，2020a)。而且，在“平臺企業+平臺商業生態圈”的撬動與牽引模式下，平臺企業在整合與撬動資源的過程中也會重塑原有商業生態圈的界面構架、內部規則體系、制度邏輯以及網絡聯結方式，從而實現商業生態圈向社會責任生態圈的迭代升級與創新轉化。