淺談阿米巴經營模式在A制造企業的應用

王紅峽

摘要：伴隨著我國經濟的高速發展，市場經濟環境也隨之變得更加復雜，促使很多企業必須隨著市場形勢的變化去改變自己的經營管理模式，這樣才能立足于競爭日趨激烈的市場并且持續健康發展，做強做大。在這樣的大環境下，國內一些企業陸續引入了阿米巴經營模式。阿米巴經營模式屬于新型企業經營模式，一是阿米巴經營哲學理念，以其為指導來轉變員工思想;二是阿米巴經營會計系統，實現精細化核算，作為企業運營的指南針;三是鼓勵和引導全員參與經營，依靠全體員工的智慧和努力實現經營目標。文章重點介紹A制造企業受外部市場同類產品競爭的影響，受到嚴重沖擊，為了在競爭中求生存，引入阿米巴經營模式，首先，分析了A制造企業引入該模式的內部基礎，對引入過程及方法進行了詳述。其次，總結了引入后的成效，歷時3年的時間使企業扭虧為盈;再次，指出了在應用過程中的一些不足及思考;最后，提出了改進建議與對策，希望能對有關企業引進阿米巴經營模式有所幫助。

關鍵詞：制造企業;阿米巴經營模式;應用;問題探討;改進建議

一、阿米巴經營模式概述

阿米巴經營模式就是將整個企業分解成多個被稱為阿米巴的組織，每個組織都作為一個獨立運行的利潤中心，自主經營權力下放給各阿米巴單元，按照小企業的方式進行獨立經營核算，并且由粗放型核算轉換成精細化核算，自負盈虧，讓人人都參與到經營活動中去，讓員工自發地提高產品的質量與服務，最終降低企業成本，提高企業利潤，提升企業核心競爭力。比如說生產車間的每道工序都可以成為一個阿米巴單元，銷售部門也可以按照地區或者產品分解成若干個阿米巴單元。

阿米巴財務核算是以促進經營為目標的會計系統，確保企業會計核算能夠表現出清晰的收益和虧損，及時發現成本漏洞，提高生產效能，有效調動每個阿米巴單元的積極性。它與傳統財務會計有顯著不同：首先，不需要應用人員具備專業的會計知識理論;其次，阿米巴經營會計科目名稱通俗易懂;最后，通過對各阿米巴單元的獨立核算更容易把經營問題看清看透。企業要讓阿米巴經營模式緩緩融入到企業現有的業務模式中，而不是生搬硬套。每個阿米巴單元都需要和外界市場產生購銷關系，才能保證阿米巴單元的生存和發展。

二、引入阿米巴經營模式前A制造企業概況

A制造企業是一家中型制造企業，生產制造計算機硬件及外圍設備產品（2016年以前），屬于一家上市集團企業下的加工企業，集團企業負責研發和銷售，A制造企業負責生產加工，100%承接集團內訂單。A制造企業下設四個生產車間，生產車間之間沒有明確的上下游關系，2013年由于集團企業受市場競爭的沖擊，大量庫存滯銷，繼而A制造企業2013～2016年連年虧損，經營陷入困境。集團總部轉變經營模式，為支持集團戰略規劃，A制造企業轉為集團下屬零件加工企業（不加工整機產品），引入阿米巴經營模式。

三、A制造企業開展阿米巴經營模式的基礎

阿米巴經營模式必須結合企業本身的基礎條件和內部環境，才能更快融入到企業中去，根據以開展工作，提高企業的經營效率。A制造企業本身具備一些基本條件：完善的內部管理機制;核算與數據擁有信息化的良好基礎;積極的企業文化。

（一）科學的管理機制和健全的工作流程

A制造企業前幾年相繼通過了GB/T19001質量管理體系認證、GB/T24001環境管理體系認證、GB/T28001職業健康安全管理體系認證，所以說本身具有良好的內部管理基礎、健全的組織架構和工作流程。

（二）信息化核算的數據支持

A制造企業已引入并成功實施了SAP系統多年，各部門對于SAP系統的應用都得心應手，借助SAP系統，可以快速收集經營數據，為阿米巴經營核算提供數據支持。

（三）積極向上的企業文化

A制造企業是一個有著近二十年歷史的企業，本身具有團隊所認同并遵守的價值觀與企業文化，平時，公司會定期舉辦各種運動比賽、團隊拓展、生產技能競賽等活動，團隊具有開拓創新、積極向上、團結一致的特質。

四、阿米巴經營模式在A制造企業的應用

（一）組織架構的改革

以前生產車間是在生產管理部下一級，生產管理部與財務、人力等職能部門平行，現在取消生產管理部，生產車間與職能部門平級，扁平化管理。每個阿米巴單元都集采購、生產、經營為一體，再加上各個阿米巴單元之間能夠隨意拆分與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反映。

（二）采取精細化的財務核算方式

A制造企業有四個阿米巴單元，在運營中都能產生價值并創造利潤，每個阿米巴單元作為一個獨立的個體，自主經營、獨立核算，經營會計報表以“收入-變動成本費用=邊際貢獻”和“邊際貢獻-固定費用=利潤”為核算原則，形成了適合了A制造企業的核算報表體系。

1. 會計科目的設置

鑒于財務會計的一些理論對于許多非專業人士來講非常的晦澀難懂，財務報表的一些科目也顯得不那么直觀。阿米巴經營落地就得讓人人都能看懂經營會計報表。所以會計科目結合業務內容設定，例如：外部收入、內部收入、變動成本（水電、與收入相關人工績效部分）、固定成本（折舊、每月的固定人工薪酬）、經營利潤等。

2. 未開票收入確認的精細化

經營核算時，以經營單元的生產特點分別確認收入。比如零件加工單元收入確認按照發貨數量*銷售單價;模具生產單元收入確認按合同總金額*完工百分比（按完工進度確認收入）。注意：確認時要扣減6個月以上已發貨未開發票的收入部分（謹慎性原則）。

3. 生產成本的歸集

根據每種產品的生產特性細分了工序，如注塑、手噴、絲印等工序，每道工序作為成本歸集的最小單元，成本部分區分變動成本和固定成本，以便于各阿米巴成員明確知道哪些是可以通過努力節約的成本。按成本與收入相匹配的原則，當期成本都要及時歸集。

4. 制造費用和管理費用的分攤

量化處理公共資源費用：取暖、房屋租金等，按照經營場地面積分攤;財務部、設備部、行政部、人事部等職能部門的服務費用按各單元實現的產值進行分攤。

5. 前三年給予阿米巴單元政策上的扶持

為了使各阿米巴單元能輕裝上陣，一展拳腳，集團給予了很多的優惠政策進行扶持。比如對于因改變經營方式而辭退員工的費用由集團層面承擔;對于在改革前所發生的，也就是歷史原因造成的損失、費用，如應收賬款的壞賬損失由集團層面承擔。

（三）定期組織召開經營分析會

阿米巴經營模式的核心環節就是通過不斷的自我完善提高組織效能。通過定期召開經營會，一是針對阿米巴實施過程中遇到的問題進行交流，二是以阿米巴核算表為基礎，讓各阿米巴單元了解自己的經營情況，反饋成本信息，提出改善問題的方法，以達到總結和分析的效果，提高阿米巴單元的業績和價值。

（四）引入流程審批自動化系統

由過去的依據紙制單據、固定地點辦公、審批，變成現在的各級領導或各個節點的審批人員可以通過手機遠程審批，相關單據、表格上傳電子檔，可以方便對流程進行查找、備份，數據互通互聯，提高了決策效率，如引入OA辦公系統。

（五）財務工作的前置化

在應用的過程中，財務部和其他部門之間加強了溝通，財務人員轉換了思維，改善了原來只做數據搬運工的情況，更多的時候站在業務的角度思考問題，財務部門的工作已經前置化。

1. 產品報價

以前產品報價，只由銷售部、生產部參與，但這兩個部門又有各自立場，各持己見，致使報價工作不順暢。現在財務部介入此項工作，會同銷售部、工藝部、阿米巴單元，定價主要采取成本加成的方式，以客觀公正的角度，保障報價工作的順利進行，財務部由成本管控職能到價格管控職能升級。

2. 經營核算

財務人員與阿米巴單元緊密聯系，財務人員經常到生產一線去，了解產品的工藝、生產流程等情況，理論聯系實際，核算會計成長為經營會計，為阿米巴單元提供指導與合理化建議，財務部要服務于阿米巴單元。

3. 與企業預算的結合

企業按照戰略目標，確立預算管理的方向、重點和目標，預算結合阿米巴經營核算模式進行落地，以便于阿米巴單元在實際工作中進行控制。企業不干涉各阿米巴單元的運營，但是會從內控和預算方面予以管理，以確保企業戰略目標的實現。

（六）阿米巴單元負責人的優勝劣汰

阿米巴單元的負責人要具備一定的專業能力、管理能力，綜合素質要高。在運行的第二個年度，其中一個阿米巴單元的負責人，因為能力不足，業績一直沒有改善，管理比較混亂，給予免職，更換為有能力的經營者。能者上，劣者汰，一切以利潤結果為導向。

（七）與企業文化的融合

阿米巴文件融入到了企業文化中，編寫進員工手冊中，通過宣傳貫徹，融入到生產經營全過程，打造全員經營的企業文化。每個阿米巴單元要向其員工傳遞并貫徹成本節約、成本控制的理念，伴隨著溝通的加強、交流、反饋，使員工真正了解與體會到自己的工作也會直接或間接影響到成本水平。

五、A制造企業阿米巴經營模式應用的效果

（一）經營權力下放，提高了決策的準確性和時效性

阿米巴單元獨立運營后，避免了改革前日常運營的層層請求匯報、流程繁瑣，現在各個阿米巴單元都能自主決策，如采購權、生產安排權、庫存控制權等都下放，從而每個阿米巴單元都能快速地調整應對市場的變化。同時，由于阿米巴領導人以本單元的凈利潤為考核目標，所以都會把有限的資源合理利用，投入到決策的行動中去，提高了決策的準確性和時效性。

（二）激勵員工，帶動企業的全員經營意識

引入阿米巴經營模式后，一方面對于一線員工，按照工作效果進行考核，與阿米巴經營利潤相關聯，按季度發放績效獎金;另一方面對管理層和核心技術人員引入合伙人承包制，經營利潤的40%作為承包獎金，按季度發放。

通過這種措施，提升了員工的自主經營意識，“公司是我家”的觀念深入人心，降本增效，促進了企業的快速發展。經營過程中，員工集思廣益，降低了成本、提高了效率，如用廢原料來生產樣品或工裝治具，送貨紙箱的二次利用等。

（三）成本領先戰略，承接到大量的代工訂單

通過運用阿米巴經營模式的精細化核算，對材料成本、生產成本、管理成本等進行了控制，也提高了生產效率，進而降低了產品的成本，取得了競爭優勢，除了承接集團內的訂單，也從市場上開發、引入了大量的客戶，承接到大量的代工訂單。

（四）經營利潤提高，扭虧為盈

2016年的利潤為-326萬元，2017～2019年通過應用阿米巴經營模式后，營業收入以每年10%的比率增長，終于在2019年扭虧為盈，實現利潤190萬元，打了一個漂亮的翻身仗。

六、A制造企業在阿米巴經營模式應用過程中存在的問題

（一）會計數據與經營核算數據口徑不同

因為兩種方式的口徑不同，不利于相互核對，為了滿足經營需要，大量數據需要從SAP系統導出后再進行二次加工，因此大大增加了財務及相關人員的工作量。

（二）阿米巴單元負責人容易產生利已主義的行為

由于阿米巴各單元是獨立的利潤中心，單獨核算，并不依賴別的部門，所以容易出現只顧自己的利益，而忽視企業的全局利益，弱化了協同效應，不利于整個企業的發展。如承接代工訂單時，阿米巴單元負責人有可能只考慮到眼前本單元的利潤率，而忽視與企業將來會有長期大量業務往來的戰略客戶。

（三）增加了管理費用

管理人員配備增大，每一個阿米巴單元都配備一班管理人員，有幾個阿米巴單元，就有幾班管理人員，增大了管理費用及經營成本。

（四）對于職能部門人員的激勵不到位

對于職能部門員工的管理及激勵沒有改變，阿米巴單元員工在熱火朝天大搞全員經營，但職能部門員工的工作積極性卻不高，很多時候對于工作只是疲于應付，沒有發揮出真正的效能。

（五）業績評價指標單一

目前對于阿米巴單元經營業績的考評只使用了財務指標，指標比較單一，考評不全面，容易造成企業的短視行為。

七、阿米巴經營模式應用中的改進對策與建議

（一）SAP系統的二次開發及精準核算

阿米巴經營模式需要與企業SAP系統集成，進一步開發阿米巴單元經營核算專門系統，從阿米巴會計報表數據滿足經營需求的要求來看，面臨提供周期不斷縮短的趨勢，財務會計及阿米巴經營會計系統融合勢在必行。

財務人員要精準掌握兩種口徑下的核算方式，避免數據錯誤，這就要求財務人員具備一定的工作經驗與業務能力，并且能不斷地學習，以保證阿米巴單元核算的準確性。

（二）強化內部監控機制

強化阿米巴經營的管理力度，推進與內控流程的融合，明確阿米巴負責人的責、權、利范圍，采取一系列的替代性控制措施，形成有效的制衡機制。

（三）調整組織架構

將生產計劃、采購、物流部門調整到職能部門，集中采購、集中庫存管理、統一安排人員，對四個阿米巴單元統一服務，成本費用再分攤到各阿米巴單元，以降低相應的管理費用。

（四）激勵職能部門人員，深度推廣阿米巴經營模式

在已成功應用的四個阿米巴單元的基礎上，定期總結經驗，并分析經營中出現的問題，為企業全面實施阿米巴模式建立標準。今后應將一些滿足條件的職能部門分批改制成阿米巴單元，如設備管理部，為各車間提供的修理服務作為收入，購買配件、人員工資等作為成本，進行經營利潤核算。真正做到不管是生產一線員工，還是職能部門員工，都是能打仗、打勝仗的強兵。

（五）完善業績評價指標

對于經營績效考評要適當引入管理會計中的非財務指標，非財務指標是財務指標的先行指標，可以反映企業未來的績效，如顧客滿意度指標、核心競爭力發展指標、新產品份額指標等，可以更好地實現阿米巴經營實踐的應用效果。

參考文獻：

[1]佟筱楓.阿米巴模式下企業成本管控方案設計與實施[J]財會通訊，2019（08）：101-104.

[2]王濤.阿米巴經營會計在F公司的應用研究[J].中國商論，2020（04）：202-203.

[3]梁更維.論企業管理會計中阿米巴模式的應用[J].中國管理信息化，2020，23（05）：9-12.

（作者單位：漢王制造有限公司）