弱矩陣模式下工程項目績效管理實踐

季曉云 吳家平

（國核自儀系統工程有限公司，中國 上海 200000）

1 工程項目考核機制現狀

1.1 現有考核機制中的問題

縱觀工程項目中績效考核管理實踐，承擔項目任務的各技術、生產部門雖能提出量化的考核指標，但因指標側重職能發揮而非聚焦部門業務特點與貢獻價值，此種“大部門、小項目”的管理方式致使項目管理日漸趨于“空心化”，不能全面反映項目管理的實際情況，反而使得項目管理缺乏抓手，無法圍繞核心目標調動和配置資源，影響項目的推進和實施。在考核過程中，責任主體不到位、考核紀律性缺失、不重視閉環管理等根本性問題是制約考核“指揮棒”效用發揮的根本原因。

1.2 弱矩陣模式下工程項目考核的痛點與難點

與強矩陣項目管理模式相比，弱矩陣模式下的項目管理工作更多依賴于職能部門的大力支持與配合才能順利開展。根本原因在于大部分項目經理在行政上沒有職權，對項目計劃、費用以及資源調配的控制力有限，容易出現項目任務難以安排或者協調問題得不到很好執行等問題，影響項目工作的順利開展，因此項目經理對于各類資源的調配往往尋求于公司高層的行政干預。此外，鑒于項目運作的周期性、階段性、動態性、復雜性等特點，項目目標即便進行了分解，也很難形成對總體目標的協同和支持，容易形成部門間的責任推諉和扯皮現象。此外，推進項目績效考核還面臨考核裁定難、考核指標量化難、過程數據記錄難、考核節點設置難、考核結果應用難等一系列實施難題。

1.3 基于“看板管理”實施工程項目考核的必要性

工程項目跨部門協調任務眾多，具有高度協作性、整體性和不可分割性。通過建立協同工作“聯動評價”標準是有效減少組織內部相互掣肘、推諉、扯皮、內耗的必要手段。同時，針對項目經理在弱矩陣管理模式下對于項目績效考核與分配方面“影響力”不足的普遍情況，為解決公司經營戰略和項目任務有效分解落地實施的核心問題，引入跨部門協同計劃、監控與考核看板管理工具成為內在需求。通過項目組織明確各項主系統關鍵節點及到貨需求時間、各任務執行部門共同參與目標制定與計劃編制、任務分解及跟蹤落實將項目各項計劃任務以“可視化”看板的方式呈現，使各部門任務完成情況一目了然；通過采取“上下游部門聯做”的協同工作考核聯動評價，推動跨部門協作工作流程、聯動作業交付標準和要求的創建，有效規避部門“本位主義”等傳統分段流程的弊端。

2 工程項目考核機制方案的探索

縱觀近年來業界盛行的各類績效考核方法，最為普遍應用的幾大類包括：MBO（目標管理法）、KPI（關鍵績效指標法）、BSC（平衡計分卡）、360（全方位評價法）。從某DCS公司弱矩陣項目管理特點出發，鑒于尚不具備實施KPI及BSC所需的精細化成本核算及信息化管理水平，工程項目考核新方案在初探階段采取了MBO為主、KPI為輔的考核模式。在項目管理授權的基礎上，通過對項目組織、項目任務執行部門、項目任務執行人員（見圖1）分級考核，層層分解落實責任，實現項目績效獎金的再分配。

圖1 分級考核方式

2.1 具體實施方案

2.1.1 公司對項目組織的考核

新方案將管理型部門工作與任務型項目工作分離，強化項目考核并將其納入周期性開展的組織考核。按項目管理核心要素分別設定進度、費用、技術、質量、風險管理幾個分項評價指標及標準，賦予項目綜合評價以具體的管理內涵，并以項目控制與協調計劃作為抓手對重點任務完成情況進行監控、評價與考核。

2.1.2 項目組織對項目任務執行部門的考核

項目組織對項目任務執行部門的考核通過將項目控制與協調計劃中關鍵節點任務進行跨部門分解（見圖2）、經由TFS系統下達計劃項（父任務）至部門/板塊，各任務執行部門/板塊對下達的父任務進行再分解，以板塊行動項（子任務）的形式指派具體責任人，確保項目任務層層分解落實至各責任部門及責任人。每項任務完成后由實施人填報完成情況（包括實際完成時間、交付物、實際工時等信息），最終以跨部門協同計劃、監控、考核看板的“可視化”展現形式按月分解、固化并發布。基于各部門考核期內看板計劃任務項按期完成率，按評級量表法核定部門考評得分及對應等級。

圖2 項目控制與協調計劃跨部門分解示例圖

2.2 基于TFS的看板管理工具應用實例

TFS全稱Team Foundation Server。該系統是微軟應用程序生命周期管理（ALM）工具的核心協作平臺，應用于需求、開發、測試及持續集成等工作項管理。該系統在公司組織中承擔計劃下達與分解、任務追蹤、工時收集、報表展示等功能，為項目績效考核提供參考數據。看板是項目控制與協調計劃的一種展現形式，其數據來源于TFS系統用以明確展示各部門在項目中所承擔的工作任務，用于項目跨部門工作任務的發布和下達及各部門完成情況的跟蹤和監控。

2.2.1 工作流程

整個工作流程主要分為下達與實施、跟蹤與糾偏、計劃更新與反饋這三個階段。

（1）下達與實施階段：項目項控經理以發布的項目控制與協調計劃作為主要依據將計劃任務下達至各任務執行部門/板塊，由后者將計劃項分解為板塊行動項，并由具體的責任人實時跟蹤、記錄實施進展并在完成后確認關閉。

（2）跟蹤與糾偏階段：項目項控經理定期收集執行狀態并在P6中更新作業狀態，項目經理協同項控經理每月組織各任務執行部門分析制定糾偏措施并按需修訂進度計劃。

（3）計劃更新與反饋階段：項目項控經理釋放更新后的計劃完成時間。

2.2.2 實施條件保障

（1）調研訪談

工程項目績效考核在該DCS公司中是一種全新嘗試，對各級各類工程項目開展多種形式的管理者調研及訪談是推行新方案的第一步，以獲取公司高層對方案的理解與支持，同時明確試行的項目范圍和數量。

（2）計劃制定與策劃階段充分溝通

跨部門協同完成項目計劃的前提條件是確保各部門充分參與計劃制定，明確項目各項關鍵里程碑節點及具體交付要求，避免個別部門對節點任務目標、交付標準、交付時間及工作量等產生分歧，制定完成的基準計劃正式發布，作為唯一的執行依據。

（3）制度保障與培訓宣貫

為有效指導工程項目績效考核管理工作的組織與實施，制度保障必不可少。例如，發布配套工程項目績效考核管理辦法、TFS計劃與考核用戶手冊、跨部門協同計劃、監控、考核看板應用規則與看板示例等，并在全組織范圍內組織開展培訓宣貫。

2.2.3 實際成果、成效及推廣情況

從首輪選取的一級、二級工程項目試點運行的經驗反饋來看，新方案在一定程度上起到推進各部門按批準的基準計劃協同工作及主動風險預警的作用，通過明確各任務責任主體，推動上下游“聯做”考評等措施倒逼流程改進及標準工期與SOP出臺，從而在一定程度促進管理提升。試行過程中亦發現了不少亟待改進之處，例如，扣分制績效考核方式存在的平衡問題，避免“多做多錯”；因外部原因導致項目基準計劃面臨頻繁變更的挑戰，導致用于考核的基準計劃與實際執行情況產生較大偏差，造成部分考核數據失真。

2.2.4 項目績效數據展示

TFS信息化工具通過提供多維度、多視角、全方位的項目績效數據報表滿足不同使用者的定制化需求，有利于對跨部門計劃執行情況按部門進行分類統計與偏差分析以及單個部門多項目分系統、分專業計劃執行情況統計與分析（見圖3～圖5），為考核提供有力的數據支撐。

圖3 某項目跨部門計劃執行情況分析

圖4 某業務中心分項目計劃執行偏差分析

圖5 某項目跨部門協同計劃、監控、考核看板

3 方案試運行存在的不足

3.1 計劃編制顆粒度問題

在目標管理法下，計劃是績效考核的基礎，項目計劃管控的顆粒度直接影響績效考核的管理成本。項目的環境和條件時常處于變化之中，使計劃的實際執行因初始計劃編制顆粒度過細或過粗而偏離項目基準；此外，外部設計輸入頻繁調整等原因引起計劃的動態迭代調整需求也給考核的目標設定與調整帶來極大挑戰，往往在一個考核周期內，基準計劃項目變更的簽批與實施無法做到敏捷與高效。

3.2 基礎數據積累不足，信息化程度不高

在當前考評模式下雖選取了一部分項目執行的關鍵績效指標，但卻面臨著指標評價標準模糊、主觀性強、可靠性不高，指標權重分配不客觀、指標分解實施不徹底等問題。其根本原因是各類基礎數據（如：標準工時、勞動定額等）積累不足導致計劃編制與執行缺乏科學、客觀的數據支撐，由此產生的計劃工期預估、資源投入估算不準確、不全面等問題，最終造成計劃執行與實際情況嚴重偏離。

3.3 協同工作“聯動評價”標準的建立

協同聯動考核的關鍵是轉變觀念，以效益為中心，明確各部門職責，通過互相督促激發協同工作的主動性，通過利益捆綁實現各任務執行部門的上下游聯動。然而，建立協同部門共同認可的“聯做”標準和判定機制仍然需要通過在實踐中不斷摸索、積累與調整來完善。這就需要從激勵的角度對主動創建“聯動評價”標準的行為給予獎勵。

4 優化建議及舉措

4.1 建立分級分層計劃編制與管控體系

分級分層主要體現在兩個方面，一方面，項目組織的進度績效管理考慮重點標識項目關鍵里程碑、收款點、接口點、交付點、主要物項采購合同簽訂、主要系統設備的概念設計完成、基礎設計完成、詳細設計完成、生產制造完成、集成測試完成、工廠驗收及出廠驗收等重要工作；另一方面，項目任務執行部門考核需結合班組計劃，選取著重體現部門工作量及核心價值貢獻的任務項。針對任務承擔較多的部門注重考核方式剛性與柔性的結合。例如，增加經驗反饋、主動風險識別與預警等加分項。

4.2 重視各業務系統的整合應用，借助互聯互通打通各類過程數據

組織推行的基于TFS的跨部門協同計劃、監控與考核看板信息化工具旨在全面實現信息化評價，減少“人為”干預。這就要求組織內各相關部門或員工主動使用系統，并在系統中反饋項目工作執行數據，方可實現數據留痕。同時，如各業務板塊的信息化系統分散建設，還需要借助互聯互通打通各類系統（P6、TFS、人工時管理系統、SAP）中的過程數據接口，實現數據實時交互與同步傳遞整合，達到工作計劃與實際工作緊密結合，減少手動更新同步數據，避免手工錄入造成的系統數據不一致。

4.3 完善和優化績效KPI指標及權重分配

合理、有效的分配考核指標及權重關系到最終績效考核的公平與公正，在對項目任務執行部門的考核過程中，除了考量任務按期完成率的定量指標外，考慮在經驗數據的基礎上設置偏差率域值，增加考核的柔性與靈活度；同時，突出部門所承擔任務的難度、和其他團隊間的協作、項目任務的執行力度，確定難度系數、協同力、執行力三項定性考核指標。

5 結語

科學、合理、有效地實施項目績效評價是確保企業戰略規劃落地、精準實施考核與激勵管理的內在需求與必然。弱矩陣模式下如何做好工程項目績效管理是一項極富挑戰的課題。作為完善企業組織戰略規劃計劃與上級組織JYKJ體系銜接協同的重要組成部分，工程項目績效考核通過分級計劃管控，將項目績效指標有效分解到責任部門、責任人的方式，達到精準實施考核與激勵的目的，從而實現提高項目績效乃至整個組織績效的最終目標。