商業銀行中間業務的發展分析
——以招商銀行為例

山東農業大學 王玉雪

1 新形勢下招商銀行中間業務發展現狀分析

1.1 中間業務快速發展

近幾年，股份制銀行的中間業務比重不斷上升，各商業銀行逐漸意識到必須發展中間業務，實現業務轉型，才能適應當前的金融環境。到2019年，招商銀行與其他股份制銀行相比，非利息收入最高，達到508.94億元，優勢明顯，其次是民生銀行，達到427.33億元。招商銀行非凈利息收入占比雖下降2.15%，但仍高達36.80%，高于平均水平36.26%。到2020年，雖然在一定程度上受到了新冠疫情的影響，但是中間業務中理財產品余額達到2.45萬億元，資產托管規模突破16萬億元，中間業務仍舊發展迅速。

1.2 中間業務發展結構不均衡

招商銀行的中間業務中手續費以及傭金收入與其他業務所帶來的收入具有明顯的差距，依靠開展支付結算業務、銀行卡業務的傭金、手續費仍是主要利潤增長點，傭金以及手續費占總營業收入的比重甚至可以用來反映一個銀行中間業務的發展情況。

2 招商銀行中間業務發展存在的問題

2.1 中間業務的發展水平相對較低

近年來，各商業銀行中間業務規模都有所擴大，截止到2019年，招商銀行中間業務規模已經成為除四大行外最大的，約達800億元，足見招商銀行在中間業務的開拓與轉型方面有著強勁的實力。招商銀行雖積極拓展業務類型和經營模式發展中間業務，但發展程度仍舊低于國有銀行。

2.2 內部業務結構不完善

招商銀行中間業務收入主要來源于手續費及傭金收入，其他新興業務所占比例甚小。近年來，招商銀行研發理財產品，積極探索營銷模式，推出新的產品，營業收入有所增長，但仍有一些新興業務在國內無法長足發展，例如私人銀行業務、金融衍生品業務等。這類產品不受銀行重視，缺乏相應技術支持，因此存在業務發展不均衡的現象。

3 招商銀行發展中間業務SWOT分析

3.1 內部優勢環境分析

3.1.1 發展目標明確

招商銀行對自身的定位十分明確，堅持執行創新驅動、零售領先的發展戰略，將財富管理、風險控制和金融科技作為戰略核心，積極融入數字化金融時代。在當今互聯網金融驅動下，致力于將中間業務發展為主營業務，帶動收入增長。

3.1.2 產品營銷渠道廣泛

目前，招行在30多個經濟中心城市設立了470多家機構，覆蓋了中國大部分優質對公客戶，具有雄厚的客戶基礎和廣泛的客戶來源。通過線下的方式與居民以及企業客戶建立密切的聯系，通過一站式金融服務，可以更高效地開展中間業務。另外，電子銀行、掌上銀行app的設立，使得線上線下一體化，進而實現銷售渠道多元化。

3.1.3 品牌特色鮮明

招商銀行成立以來，作為國內網上金融的開拓者與引領者，“一網通”“銀關通”等業務產品均為招商銀行具有競爭力的特色業務，可以吸引眾多優質客戶，為他們提供個性化的金融服務。招行通過差異化產品的創新贏得客戶的選擇，在市場的拓展上已經形成了良好的口碑與品牌。

3.2 內部劣勢環境分析

3.2.1 內部組織結構不合理

招商銀行業務部門的設置劃分權責明確、范圍廣泛，可以很好地分散風險以及抵御風險，維護客戶利益，但招商銀行的規模較大，分、支行較多，增加了管理的難度，影響決策執行的一致性以及協調性。

3.2.2 人才儲備以及技術投入不足

同我國大多數銀行境況相同，金融機構從業者多為金融領域人士(本科生占多數)，柜臺業務的人員對專業及高新技術的要求更寬容，多數核心產品的技術研發人員被分配在總部。在互聯網金融影響下，螞蟻金服等第三方支付平臺是結合大數據、區塊鏈等高新技術著力培育中間業務新模式。相比之下，人才匱乏與技術投入不足嚴重限制了招商銀行中間業務的深度發展。

3.3 外部機會環境分析

3.3.1 混業經營降低準入門檻

與早期分業經營不同的是，銀行可以在傳統的資產負債業務基礎上，結合自身客戶數據資源、技術以及運營模式開展零售、貸款等多元化經營模式，包括投資銀行業務、理財規劃、委托等，建設投行一體化模式，深度挖掘客戶的產品需求，提供精準的業務服務。尤其在國民收入上升的時代，居民理財意識提高，招商銀行可以提供基金、保險、證券等投資證券組合理財業務，拓展中間業務。這種混業經營模式降低了經營門檻，可以“無禁均可為”，有利于商業銀行積極拓展業務類型，滿足客戶的個性化需求。

3.3.2 互聯網金融帶來的廣闊平臺

隨著利率市場化改革的推進，利率以市場供求關系的變化為主要導向，一定程度上導致存貸款利差減小，傳統收入來源減少，傳統線下銷售模式使得金融機構客戶資源受限。借助互聯網平臺，各大銀行紛紛推出自己的掌上銀行、手機銀行app，客戶不需要擁有多張銀行卡，即可以通過平臺的便利操作實現存款、取款、融資、理財業務的辦理。借助互聯網金融拓寬銀行中間業務收入的渠道，產生客戶分流的效應，同時將一部分風險轉移，保障資金運營的安全性。

3.4 外部威脅環境分析

3.4.1 第三方支付導致客戶分流

金融體制的改革下，第三方支付的出現改變了傳統的支付結算方式，客戶只需要利用智能工具在支付寶、微信、財付通等平臺上進行個人操作，就可以完成支付結算、個人資產管理等業務的辦理。這種交易方式既簡單便捷又安全高效，降低了交易的時間和成本，導致相對數量的優質客戶分流，客戶忠誠度下降。傳統存貸款業務的減少，阻礙了招商銀行一站式服務體系構建，此外，第三方支付平臺還推出了許多針對客戶多元化需求的理財產品，這類產品的推出弱化了招商銀行金融服務的功能，中間業務開展的阻力增大。

3.4.2 外資銀行、民營銀行加劇金融競爭

2014年起我國進行了民營銀行試點運營并且在發展中取得了不錯的成效，為我國金融行業注入了新生力量。我國市場經濟改革下越來越多的外資銀行進入我國，憑借廣泛的業務類型、多元化的產品線和完善的服務體系提高客戶的黏性，招商銀行以及國內商業銀行面臨的金融競爭日益激烈。

4 招商銀行發展中間業務的建議

4.1 優化組織管理體系，建立高效運營機制

招商銀行應結合自身優勢，在職責分工明確的基礎上，借鑒螞蟻金服的經營管理模式，建立專業化、扁平化、集約化的治理結構，設立分行事業部這類具有差異化特色的組織結構，提高銀行自身的專業程度和效率。這樣可以隨時觀察市場動向，在有限的時間內做到有效執行，及時響應客戶的個性化需求，建立端到端的客戶服務模式。

4.2 重視技術性人才的引進與培育

招商銀行應建立人才激勵機制，栽培具有專業知識以及優秀業務能力和創新性思維的高素質人才，業務模式的創新以及銀行競爭力的提升離不開高科技人才以及科技創新帶來的幫助，其中，科技創新既包括業務創新又包括管理創新。例如業務經理負責將招商銀行的優質業務通過線上線下的營銷方式宣傳給客戶，以客戶需求為中心，精準營銷。其次，產品經理則以市場需求為切入點，結合當前互聯網人工智能、區塊鏈、大數據等技術，帶領團隊進行精準研發，并在各大型網點配備一支高素質研發隊伍，實行分行特色化發展戰略，激發業務創新的活力。最后，扶植風險經理帶領團隊密切關注銀行發展，分析銀行所實行的服務、產品、運營方式的合規性與安全性。通過專業型及創新型人才結合的新型模式，為新業務的發展創新賦能。

4.3 發展數字化金融，創新營銷策略

招行要發展數字化金融，提高掌上銀行app的線上覆蓋率，采取強有力的營銷手段和相應的政策，開發出具有支付特色的方式并確保支付的安全性，讓客戶感到使用招行app的便利性或獲得的利益大于其他支付平臺，可以通過不定時頒布一些優惠政策吸引客戶，或者以各網點為單位舉辦老客戶答謝會，增加客戶忠誠度，吸引新客戶?？蛻舯３置芮械臏贤?，實時了解客戶喜好，根據不同的客戶體驗和售后意見，不斷改進業務產品。

4.4 借鑒西方先進經驗，增強核心競爭力

招商銀行應積極應對經濟全球化趨勢，將產品線延伸到國外，同時積極借鑒西方商業銀行的管理模式和成熟的產品類型，增強自主創新能力，逐步轉型為以中間業務為主導的商行，培養核心競爭力，同時必須規范風險管理體制，建立風控平臺，在融入中西金融競爭的同時確保自身資產的安全性，應對外資銀行和民營銀行所帶來的挑戰。

5 招商銀行發展中間業務的重要性

綜上所述，隨著互聯網金融的出現，第三方支付憑借自身成本優勢以及便捷性，造成了客戶分流；借助互聯網平臺以及大數據等高科技精準計算，越來越多的理財產品相繼在第三方支付平臺上出現。金融脫媒的趨勢日益激烈，銀行的主營業務收入有所下降，傳統金融的業務運營模式不能滿足客戶需求多樣化的現狀，商業銀行面臨嚴峻的轉型挑戰。只有通過發展中間業務，實現差異化運營，才能不斷提高自身競爭力，維護自身利益，進一步擴大自身發展。