BSC與EVA績效評價體系在城投集團實際應用

1 背景描述

1.1 城投集團有限公司基本情況

城投集團有限公司是為適應國家城投行業發展趨勢，在保證城市基礎設施建設核心業務的基礎上，依托現有城建系統資源，設立的有限責任公司。公司總資產達1011億元，公司已發展成為信用評級AAA級的現代化企業集團。集團內實施矩陣組織結構及戰略操作型的管控模式，二級企業12個，現有職工300人，集團處于初創階段，著力打造和拓展重點業務板塊，以增強企業盈利能力和償債能力以及市場占有率，為企業的市場化策略轉型奠定產業根基。

1.1.1 三大重點項目

城市環境綜合治理：負責流域生態治理、城市污水處理項目建設和城市水環境治理等項目的建設。

棚戶區改造及房地產開發：配合市政府開展棚戶區改造，推動保障性住房建設，并結合城市基礎設施建設，適度投資房地產開發。

公用事業：重點開發新建城區的供熱業務。

1.1.2 四大拓展業務

城鎮化建設：拓展新型城鎮化建設項目、特色小鎮建設。

城建資產經營：拓展經營公共資源及城建無形資產，主要包括城市公共停車建設、自行車系統。

物資設備貿易：拓展經營與城市基礎設施建設項目有關的物資設備，主要包括鋼材、水泥、商混、瀝青攪拌料等。

城建檔案服務：拓展城建檔案管理技術咨詢服務、設備租賃，以及檔案制作、裝訂等業務。

1.2 城投集團對下屬企業的績效考核現狀

城投集團對下屬公司業績考核措施主要從基礎業務辦理、任務落實、經營收入、利潤總額和資本保值增值幾個方面進行，每年年初依據上年經營狀況制訂下達下一年的績效考核指標。年終根據企業管理部門對各公司年度指標的考核決定其年終績效的兌現，業務不好的給予通報批評。考核每年進行一次。

1.3 城投集團績效考核機制存在的問題

考核措施通過將員工報酬與經營效果掛鉤，對于調動各下屬公司經營者、各部門的積極性起到了積極的作用，但同時也存在以下弊端。

1.3.1 經營者激勵機制不夠完善，不夠科學

城投集團的激勵機制存在以下問題：重視短期激勵，一般都是以年度績效作為考核指標，對于長效機制的設置欠缺。企業逐漸成熟，長效機制的設定勢在必行，且將在未來的企業發展中起到至關重要的作用，并且激勵措施的形式比較單一，激勵的效果不是很理想。

1.3.2 戰略導向上存在一定的問題

目前，雖然對集團及下屬公司制定了績效考核指標，但并未將該指標進行層層分解，傳遞到各基層職能部門及職工，從而無法實現自下而上的反饋，無法最終實現戰略導向層面、理論策略層面、操作方法層面的有機結合，不利于企業戰略目標的實現。

1.3.3 考核指標設計存在的問題

(1)考核基數主要參考上一年度實際完成數，對未完成部分未進行分析總結，并進行相應調整。沒有設定根據現實狀況的機動調節機制，理論性較強，實際操作性有待加強。(2)考核指標的設定大部分為財務指標，過度強調財務業績，短期效益，注重眼前利益，沒有充分地強化著眼長遠的意識。對于市場開拓、員工培訓及企業長期戰略的考慮不充分，不利于企業摒棄短板，獲得持續的競爭優勢。

1.4 城投集團選用BSC與EVA工具相結合方法的主要原因

(1)兩者的關注重點具有互補性，采用兩者相結合的方法能夠對財務指標進行有效補充，避免單一工具方法的片面性。(2)BSC關注重點是企業日常管理的重要事項，兩者相結合可引導企業在創造價值的過程中立足企業長遠發展。(3)兩者是過程與結果的有機統一，用來衡量及表示企業績效更為真實有效。(4)企業負擔和信息方面成本同時降低。

2 總體設計

2.1 集團應用BSC與EVA的目標

通過運用BSC實現從單一強調財務指標，轉向謀求企業的平衡發展。實現激勵全體員工參與的積極性，從而有效使各部門之間的配合更加默契，進而實現綜合平衡的目的。通過運用EVA，能夠更真實地反映出企業的經營業績，狠抓企業發展中的關鍵因素；加強企業自身的經營管理，提高企業經濟效益。站在股東的角度思考企業收益，使用經營者成為“準所有者”，從而建立一個強約束與激勵共存的報酬體制。

2.2 集團運用BSC與EVA的總體思路

運用BSC與EVA從全方位出發進行總體評價以保證改善經營策略，科學考慮每項政策和計劃之間的協調應用，兼顧管理指標與財務指標。

2.3 BSC與EVA的內容

(1)依托企業的戰略目標，BSC從財務、客戶、內部流程、學習成長四個方面，對企業進行全面的測評，以學習為核心，內部流程為基礎，抓住客戶這一關鍵因素，最終實現總體財務目標。整個體系的構建是在公司愿景和戰略框架指導下實現的，充分考慮企業長期的、非財務的、內外部的考核要素，為企業經營戰略實施和事后結果的評價提供科學依據。(2)經濟增加值是企業稅后凈營業利潤減去資本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是一種評估企業的經營者有效運用企業資本和為股東創造價值的能力，是企業經營業績的有效考核工具。

2.4 應用BSC與EVA創新

通過企業的創新實現將企業戰略轉化成日常工作計劃的目標，高度關注企業價值創造，共同構建完善的業績評價體系，從而為管理人員和股東的利益做出正確決策提供了保證。

3 BSC與EVA應用過程

3.1 單位組織架構的基本情況

成立專門的績效評價委員會，各子公司及集團各部門均作為該委員會的成員單位，設定各職能單元的職責，并制定有效的協調溝通機制，在實際運行過程中由財務與相關職能部門共同協作完成，財務部門牽頭，其他部門予以配合。定期召開會議，總結階段性成果，并針對實際情況及時調整年度計劃，定期上報董事會、股東會。

3.2 部署要求

3.2.1 資源要求

(1)企業依據各職能部門情況結合企業戰略目標將資源統籌進行整合，形成工作合力。(2)強化部門間協調管理，不斷增強各部門之間的相互合作能力，完善部門間協調作業的制度，樹立工作“一盤棋”思想；厘清各部門協調作業的思路和程序，進一步強化協調作業組織結構和模式、適用范疇、運作內容和操作流程等。努力尋求完善、有效運作的協調作業制度，最終達到提高資源整體使用效率的目的。

3.2.2 環境要求

(1)宏觀環境。(2)產業環境、競爭環境。(3)內部環境。

3.2.3 信息化條件要求

企業信息化管理是運用各種信息系統將整理的信息進行分析整合，形成有效的信息資源，并將這種成果分享給管理人員，使其了解各類動態業務中的發展變化，以做出有利的決策，使企業資源達到合理配置，以利于企業能適應越來越激烈的市場經濟競爭趨勢，求得最大的經濟效益，增強企業的核心競爭力。信息化管理的創新是企業發展的重中之重。

3.3 具體步驟

(1)構建遞階層次結構，對所觸及的問題進行分類剖析。(2)為重要的財務績效變量設置衡量指標。(3)為客戶關注的時間(交貨周期)、質量、服務和成本、市場份額以及顧客的需求和滿意程度設置衡量指標。(4)為重要的內部業務流程、績效變量設置衡量指標。(5)為重要的學習創新績效變量設置衡量指標。

3.2.2 業務流程改造

(1)構建以用戶為中心的服務體系，體現市場導向、用戶為中心的流程。(2)設置考核指標，檢驗流程的改造是否達到預期的效果。(3)流程的例外情況的考慮。

3.3.3 財務流程改造

依托業務流程將財務流程進行有效改造，將財務管理的過程和財務決策體制進行重新包裝，以提高財務運作效率。企業財務流程再造對于提升企業的運營效率，建立和完善現代化的企業管理制度具有深遠意義。

3.4 在實施過程中遇到的主要問題及處理辦法

3.4.1 在實施中遇到的主要問題

(1)企業整體管理觀念落后，對人才的重視程度不夠，整體管理水平有待進一步加強。(2)企業管理者不重視，員工積極性不高。(3)企業信息系統不完善，信息化程度不高。(4)選用指標缺乏創新，設置不合理。

3.4.2 在實施中遇到問題的解決方法

(1)明確企業戰略，獲得管理層足夠支持，并將指標進行層層分解，傳遞到各基層職能部門及職工。實現自上而下、自下而上再自上而下的溝通體系，最終實現戰略導向層面、理論策略層面、操作方法層面的有機結合，保證企業戰略目標的實現。(2)完善信息系統，加快信息化建設水平。快速提高企業的信息化水平，以匹配瞬息萬變的市場環境，增強企業的核心競爭力。(3)注重指標選取，構建科學的評價體系。利用信息化系統對大數據分析的快速和全面性優勢，找出企業管理過程中的薄弱環節，提高績效指標選取的合理性，逐漸完善企業的績效評價體系。(4)注重宣傳與溝通，加強對員工的培訓，讓全體人員意識到該方法的科學性和實用性，并自覺地參與其中。

4 取得的成效

城投集團有限公司凈資產收益率總體呈上升趨勢，說明企業投資回報在增強，且資產運用效率得到了較大的提高，投資者的利益保障程度得到加強。顧客滿意率得到改進，合同簽約率不斷提升，同時部門間協調管理水平不斷提高，工作效率有較大程度提升。

5 經驗總結

5.1 BSC與EVA的基本應用條件

(1)企業戰略目標非常明確。(2)提示相關指標之間的關系。(3)企業內部配置合理。

5.2 BSC與EVA應用的關鍵因素

(1)明確BSC與EVA兩者之間的側重。(2)確定指標間的平衡關系。(3)完善公司各項制度，使之與人才水平相匹配。

5.3 對改進BSC和EAV應用效果的思考

(1)兩者相融合，從而建立起一個以創造價值為導向，“利益相關，激勵相容”的責任體系。打破企業各個部門之間的橫向壁壘。(2)強化管理者的績效驅動，長、短期目標相結合，將企業戰略演化為每位員工的日常工作。(3)結合實際，適度增加各方面指標，使指標的選取更趨于科學、合理。(4)持續保持財務指標的主導地位。

5.4 BSC和EAV在應用中的比較

5.4.1 優勢

(1)BSC和EAV的應用結合符合財務評價與非財務指標評價并重的原則，全方位、多視角、動態地關注企業經營中的不同部分，有效地衡量企業的績效水平。(2)BSC和EAV的結合應用，既有一致性又有互補性，能夠有效地規避企業的非長期行為，關注股東價值創造，達到企業短期目標和長期目標的有效結合，兼顧企業價值和發展戰略并重。

5.4.2 劣勢

(1)實現BSC和EAV的應用相對存在一定程度的難度。(2)指標數量較多，指標的分析性工作量很大。(3)科學有效的指標體系制定比較困難，短期很難體現其對企業戰略的實質性推動作用。

5.5 對發展和完善BSC和EAV結合使用的建議

(1)合理分配權重，抓住重點進行指標采集、管理、評價。(2)建立高效的項目組。(3)提升、強化高管人員的認識水平。

5.6 對推廣應用BSC和EAV結合使用的建議

著重推廣BSC和EAV，并結合企業自身的實際情況來應用，將每一步都落到實處。