基于DRG支付方式改革的醫院財務管理應對策略

自貢市第一人民醫院計財科

引言

結合疾病診斷相關分組，或者說是國際疾病分類標準，以患者的年齡、疾病程度、疾病診斷、治療方式等因素作為主要依據，把他們隨機分配成若干個診斷組。DRG對不同疾病的劃分，是基于不同患者的臨床過程同質、資源消耗相近的原則，如個體差異、資源消耗、臨床過程等因素都需要考慮在內。通過DRG可以對不同服務提供者之間同質病例的服務績效進行評估分析，使評估結果的準確度得以顯著提升。量化每一個指標，采取數字對比的方法，將指標的優點與缺點展現出來，而且經過量化處理的指標無論是在院內比較還是不同醫院之間的比較都可以直接進行使用，即具有較強的適用性，這些都是DRG的獨有特點。此外，它的主要指標分為疾病組權重、低風險死亡率、DRG組數、DRG總量、疑難病例指數和病例組合指數等。

DRG付費，也稱預付管理機制，它可以統一給出所有DRG病組的定額支付標準，具體而言就是標準化處理原本復雜、隨機的醫療支付過程，這樣支付方只需要直接支付由DRG組確定的醫療服務對象與結果就行，不用再像以前把患者的住院實際花費作為支付參考。在目前應用范圍較廣的“按項目付費”模式里，醫療活動中經濟風險產生的經濟風險不再由患者本人來承擔，而是由醫院方面全權負責，此時醫院為了收益最大化，就會設法減少住院時間、加強標準臨床路徑和降低誘導性醫療概率，來實現經營獲利與醫療水平的同步增長，值得一提的是，其自身的醫療成本、相關費用的不正常增長也可以有效規避開。

一、基于DRG支付方式改革對醫院財務管理產生的影響

支付方式改革的目的是推出預付制，將以往的后付制取而代之，這樣的結果就是醫院的運營成本增大，以減輕患者的費用壓力，要求醫院財務管理提高自身的綜合水平，比如醫院服務的供給方需進行提前安排，不斷改進和完善現有的管理體制機制，這樣不僅保證了醫療服務的整體質量，還可以設法將運營成本降到最低，最終實現醫院財務的穩定發展。

（一）對院方預算管理方面造成的影響

目前，人們接受的大部分醫療服務都是源自公立醫院，其收入由醫療服務活動的事業營收與國家的財政補貼兩部分組成。從當下全國的經濟狀況來看，隨著新一輪經濟調整周期的到來，減稅降費仍會繼續，財政收入變少，但支出會越來越多，財政對公立醫院的補償力度難以到位。因此，院方要認真處理好事業收入結構與質量等問題，尤其醫院收入絕對值這一方面更不能輕易松懈。支付方式改革的推行會徹底改變醫院傳統的收入方式、結構和結余規模等。所以說，公立醫院要對內部預算管理予以重視，構建新預算管理制度前，要全程參考DRG支付，讓DRG病組能順利把傳統院方預算管理對象——科室取而代之。不僅如此，醫療保險按DRG付費也得落實到位，加快“結余留用，留支承擔”激勵約束機制的確立和應用，用全新的質量付費將以往的數量付費取而代之，刺激醫院在預算管理方面的開發潛力，讓醫院方面“事前有計劃、事中有監控、事后有評價”成為常態，不再局限于傳統的“重預算、輕執行、弱評價”狀態，照此堅持下來，一個全覆蓋、全方位、全過程的預算管理模式必能早日建成。

（二）對院方成本管控方面造成的影響

一般的，如果某個地區在特定時間段內沒有發生過大規模的流行性疾病，那么當地衛生總費用基本不會出現太大的變動，即疾病的發生規律、醫療費用、地區人口等組成部分保持恒定。相應的，基于DRG支付方式的基本邏輯、醫院獲得的醫保收入、收治的特定患者及其治療方式等也會處在預期的合理范圍內，但此時若能借助精細化管理的成本控制優勢，就有機會達到醫療服務出現盈余的理想效果。隨著DRG支付方式的進一步推行，醫院內絕大多數收入的核算單元也會逐漸轉變成DRG。按照這樣邏輯，開展同一口徑下的成本預算已是必然，也就是上文提到的DRG成本核算，這就要求院方更多的重視科室、項目成本核算等有關事宜。全面改革醫療保險的支付模式是時代發展到必然趨勢，對于醫院的財務管理工作需要滿足當下時代的發展趨勢，對于醫院的總體思路進行分析，落足于醫院本身，將支付方式由傳統的粗獷麻煩的致富模式，向著DRG新型支付方式進行完善和轉變。

在實際操作過程中，以下兩個方面的原因都會提高DRG的成本，即疾病組成本測算與定價欠缺合理性；醫院在實施醫療活動時存在不規范的操作行為，且偶爾還會發生浪費資源、超標醫療等情況。

二、醫院財務管理的總體方案

（一）強化對DRG支付制度聯合臨床路徑管理方式的應用

在醫院內部管理工作中，DRG既可以在臨床質量方面充當管理工具，又能在費用控制中發揮重要作用。注重對DRG支付制度與臨床路徑相融的管理方式的運用，以免費用控制與質量保障發生短暫失衡。DRG支付背景下的臨床路徑管理，要求臨床治療嚴格遵循相關指標、路徑和標準，這樣既可保障臨床質量，又能在費用控制方面發揮作用。DRG成本通過臨床路徑在任意階段或項目中生效，便可實現成本管控、費用分解的細致化執行。

（二）將DRG成本核算與管理工作的開展作為首要任務

成本管理是以提高核心競爭優勢，著眼于未來為最終目標，而不是簡單地把成本數額變小就行。首先，要把成本管理有關指標設定成績效方案的KPI，讓臨床醫生結合臨床業務實際從眾多資源組合方案中選擇最好的一個，從而引入更多“低廉”的醫療服務；其次，有了DRG支付方式作為參考，在研究并使用DRG成本時，一方面需要分解成本項目，另一方面應強化引進作業成本庫，從一系列方案中挑選出性價比最高的一種。與此同時，設法讓DRG成本指標增幅可以對應上GMI增幅，既保持了原有的收費價格，又能使二者的差距越來越小，甚至達到雙方同比合理增長的理想化效果。如果發現DRG成本增長的比GMI值還快，那極有可能已經出現了成本異常、資源浪費等情況，此時出于對成本控制的考慮，最好的辦法就是采取針對性措施進行處理。

（三）加強住院服務效率評價的實行

住院服務效率評價的對象是治療同類疾病的具體醫療費用和所需的住院時間，這里需要用到費用、時間消耗指數。換句話來說，就是通過DRG來標準化處理醫療費用與住院時間，得出相應指標后，需參照評價對象及指標來完成評價模型的構建，再分別計算所有DRG組醫院例均費用與全樣本費用比等具體數值，進一步求得醫院每個DRG組費用比與住院比的總和，而后需要計算費用、時間消耗指數，對應的計算方法為費用比之和與總病例數相除、住院日比之和與總病例數相除，但我們需要的是醫院績效數值，只需根據上述指標即可求出。在日常管理中，需要對最終考核方案各組成部分展開分析，包括費用、時間消耗指數、醫院績效考核體系在內，以引導各科室醫療服務體系與成本控制的進行，這樣既確保了對患者的服務質量，又能實現工作效率的提升，將手術占比以及基本藥物的占比等指標進行相關的量化考核，設置相應的獎勵和懲罰，全面發揮員工的潛力，最終實現醫院服務質量與效率的同步提高。

結語

醫保支付改革是經濟發展的要求，醫院相關的財務工作應當迎合政策變化與醫院發展的實際需求，將財務管理的相關思想由相關的傳統模式的經驗管理結合信息管理工具信息化發展的模式進行轉變，結合相關的臨床發展模式，開展相關的DRG成本核算和績效管理，全面分析平均住院以及相關成本率等指標進行量化的考核設定相關的權重，根據不同的目標設置相應的獎勵與懲罰，注重激發員工的工作潛力，實現醫院服務效率的穩定提高。