高速公路改擴建工程施工成本控制探析

王惠惠

（中交二公局第三工程有限公司， 廣東 陽江 529823）

0 引言

隨著近年高速公路交通量的迅速增長 ，特別是超重車輛比例增加 ，不少高速公路承受著十分繁重的車輛荷載作用，其路基路面及橋涵出現了不同程度的破壞。為了緩解交通增長帶來的運輸壓力，保障社會經濟的可持續發展 ，加快早年間建成高速公路的擴建和翻新修建,加強全國和省級主要道路改造擴建力度，提升路網質量技術,建造大型公路運輸通道，形成網絡分布，貫穿各個鄉、鎮、縣、市、省，在未來的一段時間還是交通基礎建設中的重要任務。現有通行高速的改擴建往往交通繁忙且不能中斷 ，其拓寬改造較新建高速公路施工組織與質量安全控制更為復雜 ，不確定不可控因素更多，成本控制更為困難。本文結合實際項目從項目環境特點、成本控制風險點及解決措施做了進一步的闡述。

1 改擴建工程施工的特點

1.1 施工環境與各方關系

擴建部分地處原高速兩側，一般應保持原高速路交通或對原有高速路交通進行雙向的車輛進行分流改道。原有高速交通量不減，施工場地外幾乎是對外開放的，同時面臨外部地方干擾以及原有高速的行車干擾，工程的安全風險大。高速公路交通的方便，也提醒了原高速路經濟區人民的意識，征地補償要求更高，易出現阻礙施工進程的現象，改建工程施工面臨的關系更難協調[1]。

1.2 工期因素

改擴建工程施工面臨的征拆、設計變更、各階段交通轉換可能的延期等不確定因素較多，施工工期較新建工程更難控制，給合同履約帶來很大風險。

1.3 技術、質量與施工安全問題

除具有新建工程應考慮的各種因素外，高速公路改擴建工程施工實施時還應考慮舊結構的拆除、新舊結構物的拼接以及如何保證新舊結構拼接統一受力等質量技術問題值得重視，施工期間交通行車干擾帶來的砼澆注影響，已完工程的線性控制等等均需要在施工中統籌規劃安排。

由于施工是在保持原高速保通狀態進行施工，根據施工組織，需要在先行保通段及后行轉換段之間進行交通轉換至少5次，安全度過每次轉換需要項目提前謀劃協調組織。項目后期個分項工程全面展開后，路基路面交安綠化及房建工作面交互交叉作業以及與相鄰路基標的交叉施工較多，項目施工安全問題顯得尤為重要[2]。

1.4 材料漲價以及調差因素的成本控制風險

改擴建項目施工工期一般涵蓋路基路面交安綠化房建等各專業工程、施工工期一般3年左右，期間材料漲價風險對項目成本的影響非常大，業主調差合同條款設置可能將風險幅度系數設定的較高，即漲幅超過合同約定既定范圍才可以參與調差，相當于提高了材料漲價參與業主調差的價格門檻，會導致把地材漲價的成本轉嫁到施工方承擔。鑒于廣東地區項目與供應商的鋼材、瀝青采購合同也參與調差，由于簽訂時間不同，鎖定的合同基期價格不同，業主方調差與供應商調差實際不是同向波動的曲線。因而在主材調差上的風險不可控的因素太多，項目的對內對外可能是雙向受損[3]。

2 項目概況

本項目（陽茂高速）擴建前為某高速公路是國家高速公路網規劃“2 縱”國家高速公路的一段，同時也是某省“十縱五橫兩環”高速公路主骨架中第五條橫線的一段。原高速公路于二00四年十一月建成開通。通車后交通量增長迅速，現狀交通量已達4.9萬輛/日(折算小客車)，交通擁堵現象日趨常態化，節假日期間尤為突出。所以本項目的擴建是非常必要且十分迫切的。

在某高速公路改造和擴建項目工程中的某段，該項目在市區內，由北向東，沿線地形平緩，構造物簡單，根據交通運輸部及發改部門批復意見，采用工程規模小、用地省、對現有工程影響最小等優點的兩側拼接加寬的改擴建形式。本標段主線長15.96km，合同段內設置有一處互通立交（改擴建），一處服務區（新建）。合同中標價為12.24億元。項目于2018年10月開工，工期三年。

3 項目成本控制特點

3.1 組織模式

由于本項目路基里程較長，結構物眾多且分布零散。高速公路改擴建施工組織有別于新建項目，分以下幾個方面闡述。一、施工需要分段分幅分流施工。本項目是四改八的改擴建交通轉換空間上基本按三部分區域，時間上分五個階段。三塊區域分別為先行轉換段拼寬部分、后行轉換段全幅、先行轉換段老路與全幅。五個時間階段分別是1、先行段拼寬施工至下面層作為保通段先通行；2、后行段拼寬施工，后行段老橋老路改造及全幅施工；3、先行段進行老橋老路改造；4、先行段全幅施工；5、后行段完善臨時標線，撤離隔離墩。以上轉換均需本段內所有工程包含路基橋涵綠化及部分交安全部達到計劃進度才能轉換，其中任何一個分項工程的延誤均會導致整個轉換的延遲。二、由于路面長度涵蓋相鄰路標，涉及該段的路面施工及轉換要綜合考慮其進度對我們整體施工的影響。三、舊路改造當然包含互通立交的改造，需提前規劃上報至業主及交通主管部門部門，登報明確某互通的封閉施工時間，項目需全力以赴在規定時間必須完成該互通全部改造施工及通車前的檢測與交工驗收。綜上各種因素，改擴建的施工組織要通盤考慮標段內、相鄰路基路面標段間的統籌規劃，不然就會造成某些隊伍的工作面不連續或者窩工等待情況，這將直接增加項目成本[4-5]。

3.2 合同管控

成本控制貫穿于項目的全過程，項目成本控制的成果效益與合同的執行力度息息相關。目前項目控制體系中存在的合同關系有:項目履約需要的勞務、材料機械合同及其他合同（簡稱“項目工料機采購合同”）為防范風險與保險公司建立的保險合同（簡稱“保險合同”）以及與業主的合同（簡稱“主合同”）。項目工料機采購合同直接關系項目直接成本的大小。保險合同一定程度度上可以彌補損失，降低成本，主合同變更則是通過增收間接降成本。

3.2.1 采購合同

當然物資機械的采購公司乃至全局有比較成熟的招投標成熟以及比較穩定優質的供應商，項目需根據項目實際情況進行調整。下面主要就改擴建的勞務的成本控制談下自己的認識。

3.2.1.1 合理確定分包模式及內容單價的及時調整

眾所周知，一個合理的施工分包模式有助于項目控制事半功倍?？紤]各結構物為常規結構，施工技術并不復雜，故全項目施工開展采用隊伍自帶設備項目僅提供主材的擴大勞務分包以及清包工兩種分包模式，通過核算對比，對于橋梁結構物的樁基立柱等大型工程盡量采用勞務隊伍自帶機械設備，隊伍自帶設備比項目租賃的吊車挖機等通用設備利用率高；另外，施工組織與安排要根據開擴建的特點預留出可能發生變更影響的工期或者施工組織進行調整分包內容與單價。比如業主可能根據需要隨時增加各種質量加強措施，增減或替換原有工作內容，如在橋面增加橡膠應力吸收磨耗層、增加鋪設各種格柵材料等，為保證質量，可能根據施工需要增加鋼板樁臨時防護、橋頭邊坡防護等。而且以上各種可能發生的變更執行時效非常強。對于項目合同，在崗人員需及時了解現場變更及時及對勞務分包進行調整與補充。

3.2.1.2 勞務隊伍計價方式的選擇

對于改擴建項目的銑刨料或破碎砼等需要清出場地的情況，給運輸車隊有按公里數及增運計價，也有零星臺班的計價，采用時需及時根據現場情況，算好隊伍成本，避免爭端與時間延誤是當務之急。據若采用零星臺班計價，司機明顯會拖延時間來獲得最大利潤，與項目時間短的目標相沖突的，因而采用按距離計價方式。做出決策后，銑刨料運輸效率得到非常明顯的提高。原來平均每車每天拉4車，調整后平均6至7車不等。這樣一是保證了關鍵設備銑刨機滿負荷運轉，不停歇與窩工，為后續攤鋪工作面爭取了時間，整體算下來采用該方式的計價運輸費增加2萬元，原計劃共需5天，節省大約2天時間，節省銑刨機費用1.1萬元，節省攤鋪工作面機械6.2萬元。整體核算反而比原來臺班計價能節省成本節省的時間價值遠大于超付費運輸成本，通過此例子說明合理調整隊伍計價方式也可以增加項目總體經濟效益。

3.2.2 保險合同

保險合同是項目控制過程中的“避難港”，若是運用的好的話，對于項目施工的成功能起到良好的作用。開工以來，對暴雨造成的陡坡，暗草，物資失竊等意外情況及時報告并實施跟蹤賠償，實現了最新進展，既避免了項目控制風險，又減少和完善了工程成本意外上漲。開展索賠工作的主要方法有:較好地理解合同條款，準確確定索賠成立的合同依據;準確計算損失的費用;多方收集資料，有的放矢;提前做好充分準備，進行友好的談判。若是在談判過程中產生爭議，需保持頭腦冷靜，防止對立情緒，進行耐心溝通協商。達到友好解決的目的。

3.2.3 與業主的主合同

成本控制不僅靠直接降低成本，有時合同增收也是一種變相降本。通過與業主溝通協調，達到增加項目合同收入，降低成本的目的，是改擴建項目措施之一。如何實現增收，以下從簽量與變價兩方面著手。首先，合同清單計量按實經監理工程師和發包人確認量為基礎的。因此，增加簽認數量是增加合同收入的關鍵。其次從項目經營效益考量降低或取消虧本或收益較小的項目。其次多了解相應的新材料新工藝，這樣可以新增變更清單，順便以提質增效向業主申報新增單價，過程及時跟蹤爭取到理想單價，實現增收及間接降低成本的目標。

3.3 人才培養方式

隨著國家對我國的道路橋梁等公共基礎設施建設項目資金不斷投入，帶動了基礎設施快速發展,近幾年高速公路的施工項目也遍地開花。隨之而來更凸顯了項目管理優秀人力資源的短缺，項目的各項監管控制較之以往更有挑戰性。各大企業也各自出招，爭搶人才。在進行人才儲備過程中，為了提高員工的工作積極性，可以考慮建立績效考核制度，把項目的施工進度指標、經營指標、財務健康指標、質量安全指標等與所得薪酬的高低有效結合起來。同時把“傳、幫、帶”優良傳統與一對一“師帶徒”政策等新人培養作為重點。另外，對于基層技術人員的培訓，重點是個人職業目標、職業道路的明確，企業文化與發展理念與個人成長相結合。員工在公司提供的平臺上揮灑汗水努力鑄就自己的輝煌，譜寫新時代的交響樂。公司需完善各項績效考核、晉升渠道及福利待遇吸引并留住人才，促使個人與公司同呼吸共命運，如何能保證項目上一線絕大多數員工的工作熱情與主人翁的使命責任感是值得項目乃至整個公司人力資源部門值得思考的問題。

4 結語

本文在主要在根據實際工程情況對建筑工程的概況以及相關特點進行了詳細的分析。并沒有一味地遵循常規的賬務管理、成本控制、核算等環節,并且也沒有死板的照搬大家所熟知的工期、工程質量、安全以及成本之間的密切聯系,而是根據其項目改擴建的實際情況，提出了不同于常規項目控制措施。同時這些措施已經在建筑項目的管控中產生了切實的成果與效益,希望本文給各位同仁會有所啟示。