大型煤炭企業基于高質量發展的對標管理

文 /王世斌 常 斌 朱 清

當前，我國經濟正在從高速增長階段轉向高質量發展階段，從依賴增加資源消耗和資金投入實現的粗放型增長，轉變為依靠技術進步、改善管理和提高勞動者素質實現的集約型增長。陜西煤業股份有限公司緊抓轉型機遇，以“五個一流”為目標，以“三個轉變”為實施導向，建立以標桿中心為特色的對標組織，構建對標參照體系，創建最佳管理實踐案例庫，推行“找準問題、找對標桿、找到路徑”的對標實施核心流程，全面提高對標管理水平，為煤炭行業深入開展對標管理提供了新思路和新做法。

一、基于高質量發展的對標管理的內涵講政治

陜西煤業堅持以世界一流水平為導引，以提高全要素生產率為主線，緊扣技術、管理和人才三個價值要素，創建具有“三個定位、三種接口、四項能力”的標桿學習平臺，實施“三大轉變”和爭創“五個一流”目標的總體工作思路，推行“找準問題，找對標桿，找到路徑”的對標實施核心流程，實現從對標分析、標桿選擇、標桿學習到改進措施落地，從專業職能部門、生產礦井到基層班組，從技術進步、管理改善到新商業模式實踐、新產品開發和新市場開拓，全過程全方位全價值鏈開展立體對標，通過吸收式創新轉換增長動力，提高生產效率和資源配置效率，促進全要素生產率大幅增長，實現公司由數量擴張型向質量效益型轉變的可持續發展。對標管理模型如圖1所示。

圖1 對標管理模型

二、基于高質量發展的對標管理的主要做法新

1.確立實施“三大轉變、三個目標、五個一流”總體思路

（1）明晰“三大轉變”的對標實施導向。

①由常規狹義對標向全面最優對標轉變。從煤炭行業常規的以同賦存條件、同規模、同生產方式的企業相關指標的對標，到全行業內外最優的技術、裝備、管理和人才隊伍等硬實力和軟實力對標，縮小差距，提升核心競爭力。

②由對標過程控制向質量效益轉變。從以前關注對標過程到現階段注重對標創造的價值，堅持問題導向、結果導向，分析差距找原因，尋找標桿、方法和路徑，制定改進措施促落實，深化對標工作與生產經營的融合。

③由管理要素提升向打造世界一流水平轉變。從落實每一個具體事項開始，實現點的突破；從點的積累到一個個管理要素優化，實現線的跨越；再到專業模塊的完善，實現面的提升；各專業標準形成穩定的管理多面體；最終實現對世界一流水平的追趕超越。

（2）明確“出成果、出標準、出人才”的三年規劃目標。出成果，即總結提煉內部多年工作經驗積累及創新性做法。出標準，即組織參與行業和國家標準的編寫，爭取行業和國家標準制定的話語權。出人才，即培養出多批次集管理與技術為一體的復合型高端人才。

（3）確立“五個一流”總體目標。“五個一流”，即效益一流、質量一流、管理一流、創新一流和文化一流。對標世界一流企業，在重點方面找差距，學經驗，最終達到“五個一流”世界水平。

2.建立以標桿中心為特色的對標管理組織

（1）建立三位一體的對標管理組織。對標分為陜西煤業、所屬公司和礦井三個主體。陜西煤業是組織主體，負責組織標桿學習交流，督導對標工作進度，考核對標實施效果；所屬公司是責任主體，負責編制對標實施方案，制定改進措施；礦井是實施主體，負責組織實施對標工作改進措施。

（2）創建煤炭行業內首家標桿中心。標桿中心致力于研究對標管理方法的深度應用，建立對標管理規范、流程和標準，引領行業對標管理水平。同時，作為陜西煤業智鏈中心，鏈接內外部智庫和平臺資源，協助公司各層級和各部門解決在標桿選擇、標桿交流學習和標桿經驗做法推廣應用上遇到的難題，為公司戰略發展賦能。

3.構建對標參照體系，創建最佳管理實踐案例庫

（1）解決對標參照體系構建中的實際問題。

①指標的劃類和使用問題。陜西煤業將對標指標分為兩類：一類是反映整體情況的價值類指標，如產量、銷售收入、利潤、全員勞動效率等；另一類是反映專業化水平的專業能力指標，如單產單進水平、原煤完全成本、萬噸煤能耗等。

②指標標準劃分要具有客觀性、權威性和動態性。采用國務院國資委每年發布的《企業績效評價標準值》中煤炭行業相關指標劃分標準，將指標分為盈利能力類、資產質量類、發展能力類、償債能力類和補充類共5類28項，每一個指標數值都具體劃分為優秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個等級標準。

③數據收集和應用問題。陜西煤業與中國煤炭工業協會建立戰略合作關系，依托協會的行業平臺，協助收集煤炭行業關鍵指標數據；同時，協會根據公司的對標分析結果反映出的問題，推薦行業標桿，協助到標桿企業交流學習。

（2）構建三類十五方面指標的對標參照體系。建立業績、戰略、運營和核心專業能力相結合的三類十五方面指標的對標參照體系，三類分別為價值類、戰略與運營類和專業能力類。

價值類指標包括產業規模、成長能力、盈利能力、償債能力和影響力五方面指標；戰略與運營類指標包括戰略發展、資本運營和經營管理三方面指標；專業能力類指標包括人力資源管理、科技管理、生產管理、安全管理、成本管理、節能環保和管理創新七方面專業化指標。

（3）創建世界一流最佳管理實踐案例庫。陜西煤業收集、整理行業內外和企業內部的最佳管理實踐案例，收錄了生產管理、安全管理、科技管理、成本管理、人力資源管理、質量管理、信息化建設、全面預算管理等方面萬余個最佳管理實踐案例。

4.推行“找準問題、找對標桿、找到路徑”的對標實施核心流程

（1）對標診斷分析，找準問題和短板。

①與國內大型煤炭企業標準水平比對，對盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長等28項指標進行綜合比較分析。

②與煤炭行業上市公司進行比對，從規模總量、盈利能力、資產質量、債務風險、營運能力、成長性、市值管理、股東回報、安全生產、節能環保等近百項指標進行分析比較。

③與公司往期的規模效益、資產效率、質量管理、市場維護與開拓、成本控制等近百項相關指標進行比對分析。

④與行業內外的最佳管理實踐案例的軟性指標進行比對分析，找到問題解決的方向和方法。

（2）確定對標主題和對標重點。

①確定對標主題。結合對標診斷分析出短板問題，確定年度對標主題為“崗位推標，模塊爭標，整體最優”。崗位推標，即在各級崗位推行標準化。模塊爭標，即以專業模塊對標為重點提升專業化水平。整體最優，即用最小的成本達到整體效果最優。

②確定對標重點。根據年度重點工作安排，結合對標管理主題和工作具體要求，確定從戰略發展、商業模式、科技管理、安全生產標準化、全面預算管理、成本管理、內控管理、管理創新、煤質管理等方面作為對標重點。戰略發展從行業未來發展路徑進行對標；商業模式以提高資源配置效率進行對標；科技創新從新技術應用、激勵機制、科研資金投入比率和科技成果數量進行對標；安全生產標準化從推行崗位標準化的崗位數量和達到國家一級安全生產標準化礦井數量進行對標；全面預算管理以預算的偏離程度進行對標；成本管理以均衡匹配成本支出和管理方法進行對標；內控管理從完善內控主體建設、強化內控責任落實和規章制度執行力進行對標；管理創新以最佳實踐推廣效果進行對標；煤質管理從設計、采、掘、機、運、通、選、銷等生產環節的優秀做法進行對標。

（3）選對標桿，確定對標指標和差距。

①選擇標桿遵循先進性原則、可借鑒原則、可衡量原則、整體和專業組合原則。與標桿單位的各項指標差距的變化，可作為衡量對標效果的標尺；標桿單位的先進經驗和做法可借鑒學習，能夠提升自身的水平；整體標桿可作為測量標尺，利于評估整體效果，專業標桿可作為學習追趕超越對象；規模相似、專業相同、差距可追的標桿，優先進行選擇。

②對標指標的選取和定值堅持可引導和有激勵的原則。首先，對標指標要有結果導向性，定性指標和定量指標相結合，定性指標要以定量的形式體現；其次，指標定值要可追趕、可衡量改進效果。

③確定科學合理的指標值。結合對標重點和標桿選擇情況，充分考慮標桿企業特點，選擇能夠反映對標結果的整體指標和專項指標。

（4）標桿學習，找到先進做法和提升路徑。與中國煤炭工業協會達成戰略合作關系，借助協會尋找各專業的行業標桿，通過資料研究、現場學習和專題會三種形式，打通學習交流渠道。

（5）制定改進措施，按“對標清單”逐項落實。將改進措施分類，羅列實施清單，年底按“對標清單”落實考核兌現。

5.動態爭標，全面提升核心專業化能力與水平

（1）提高生產管理效能。

①集約高效組織生產。創建千萬噸礦井群生產模式，實施集約化、專業化、規模化為一體的管理模式。煤礦主要聚焦井下生產業務，專業化單位負責專項業務，大大提高了裝備和人員效率。

②打造綠色礦區。采取采前防治，構建預防性生態圈；采中控制，進行生態保護性開采；采后營造，修復生態環境。

③建設綠色礦山。在煤炭開采全過程中控制煤塵，實現了采煤不見煤，廢水綜合利用，廢渣實現矸石不升井。

④提高生產效率。通過引進智能化綜采掘進裝備、選擇合理施工方法、優化設計支護工藝、充分發揮設備性能、實施精益化管理等措施，切實提升礦井單產單進水平。

（2）創新安全管理。

①創新安全管理，保持安全生產穩定態勢。將“安全第一、生產第二”根本原則擺在明處、落在實處，堅持“卡表手冊”和“安全互檢”模式，穩步推進雙重預防機制建設、新舊動能轉換和“4D歸零”工程。

②堅持“安全壓倒一切”的理念不動搖，全力打造安全文化。樹立“大安全”理念，推行“雙向考核”，加強安全過程化管理，加強“雙防機制建設”，開展“終身負責”“追溯問責”。

③推行“煤礦安全互檢”不間斷，落實安全監管目標。印發《安全互檢、雙向考核實施辦法》，煤礦每季度組織一次互檢，互檢小組分別由主查、復查、被查三對煤礦組成。

④常態化“全員考試”不走偏，強化基層安全素質。健全各級培訓機構的安全培訓責任，變招工為招生；所有崗位工都要取得安全資格證書，做到持證上崗；分批次、分層次每年舉辦一次全員安全脫產輪訓，且將員工安全培訓考試成績與個人收入掛鉤。

（3）優化科技管理。

①優化管理機制，提高科研工作效率。出臺激勵政策，每年籌資1億元作為科技引導資金，所屬單位科研資金不低于年度營業收入的1%；引領煤炭行業發展研發項目，給予總預算20%～50%的補貼；研發投入資金算作當年利潤。

②實現技術成果共享，提高管理效率。建立科研成果交流和共享平臺，減少不同單位對相同技術的重復投入研發。

（4）精益成本管理。

①優化設計降成本。通過綜采工作面布局設計優化、停采線保護煤柱長度優化、巷道斷面優化、支護參數優化、巷道布局優化、硬化和噴漿優化，節約各項費用。

②嚴控材料維修降成本。科學制定材料計劃，嚴控材料領用環節，充分利用井口物資超市，降低庫存積壓，加大修舊利廢、回收復用、自營工程和五小創效工作力度。

③節能減排降成本。優化供電系統，爭取最低交易電價，加強節能設備使用管理，減少不必要浪費，開展廢水治理和循環使用，開展煤矸石源頭控制和重復利用，杜絕廢氣和粉塵污染，杜絕環境污染罰款。

④超前管理降成本。落實主體責任，強化“紅線”意識和“底線”思維，加強重大災害超前治理，強化安全教育培訓，加強應急保障能力建設，實現“安全就是最大的成本節約”。

⑤新技術應用降成本。建立智能化銷售管理系統，全面推進智能化工作面建設，建設智能化洗煤廠，全面實施“110工法”，實施快速掘進技術，應用自移設備列車和巡巷機器人、球形滾筒，推廣應用矮化式巷道修復機，提高生產效率，減少人員配備，節省費用。

⑥精細化管理降成本。實行內部市場化運行模式，建立全員“雙創”，提高創新創效工作質量，優化目標成本考核方式，成本管理水平顯著提升。

（5）規范煤質管理。

①創新監管機制，提高煤質管理效率。將煤質管理列為一把手管理工程，通過短信、微信、日報等多種手段實時監督煤質狀況；建立垂直管理通道，將煤質管理由事后控制提至事前、事中控制，提高煤質管理效率。

②落實作業環節措施，確保煤炭質量。嚴格采掘作業規程檢查，新投產的采掘工作面必須設有出矸系統，強化頂板管理，改進爆破技術，加大夾矸層的管理力度，抓好合理配采環節，加強對毛煤運輸系統、貯存系統、井巷維修出煤和篩選、洗選系統等環節煤質計劃實施過程的督促檢查。同時，將浮動工資與煤質管理環節措施落實度相掛鉤，做到考核到崗，確保商品煤質量。

（6）激活市場營銷新動能。

①創新商業模式，優化市場結構。發揮優質煤炭資源和重慶市場及鐵水聯運優勢，快速推進與重慶市產能置換，開創了“保障供給+物流投資+產能置換”的合作模式，實現了優質產能跨區域保供能力和經濟運行質量明顯提高。

②探索新模式，提高營銷效率。積極對標知名電子商務平臺，持續發現并滿足用戶價值需求，探索并形成了以“專業化+區域化、分公司+辦事處、互聯網+煤炭”的營銷新模式，在煤炭統一銷售的基礎上，實現市場開拓、價格管理、合同管理、調運組織、貨款回收、商務糾紛處理等營銷各環節的專業化運行；實現營銷陣地前移、業務前移、人員前移、服務前移、責任前移。

6.對標考核和績效掛鉤，促進持續改進提升

建立標準化結果為導向的對標考核體系，考核內容分為基礎考核、模塊考核和整體考核三個部分。基礎考核重點是考核對標過程標準化推行程度，具體包括對標工作方案、季度對標分析報告、標桿學習報告、對標實施改進報告和年度對標分析報告等標準規定內容。模塊考核采取爭標的方式，專業領域排名前三名的人員在專業得分的基礎上，分別再加3分、2分和1分。整體考核以國務院國資委28項績效考核指標為基準，每項指標不低于上年度自身水平，增加一項優秀值加1分，反之減1分，每減少一項較低或較差值加1分，反之減1分。

考核應用以正向激勵為主，對所屬企業的對標考核結果分為“優秀”“良好”“合格”“較差”四個等級，優秀和良好給予獎勵，較差給予處罰。

三、基于高質量發展的對標管理的實施效果人才

1.經營業績顯著提升

陜西煤業自2011年實施對標管理以來，生產效率節節攀升，技術快速進步，規模效應顯現，經濟效益顯著。資產質量、勞動生產率、盈利能力大幅改善，凈資產收益率為22.91%，排名行業第一。

2.引領行業對標管理水平

創立行業內首家標桿中心，致力于對標管理的深度研究和應用；提出“落實對標清單，實現對標效益”的對標創新理念。這些創新性的探索，對煤炭行業對標管理的深入開展提供了新思路和新做法，引領行業對標管理水平更上一個臺階。

3.實現“出成果、出標準、出人才”目標

陜西煤業自2011年以來，獲得國家級管理創新成果5個，行業級管理創新成果78個，參與國家及行業級標準制定共10項，增強了公司在行業中的話語權，擴大了行業影響力，初步完成“出成果、出標準、出人才”的規劃目標。