強化財務戰略管理的對策研究

呂昌明

（濰坊永慶有限責任會計師事務所，山東 濰坊 261021）

1.引言

企業經營過程中的不確定性因素，既有外部和內部的，或是國外和國內的，提煉內功是企業管理的重點，面對國內外經濟環境變化不斷，財會人員不僅應具備專業知識和良好的職業道德,更要具備從財務戰略的高度分析問題和解決問題能力，來提高財務管理水平，更好地為企業發展處理獻策，企業不斷發展壯大，由單一型轉變為多元化發展，特別是成立集團的企業，加強財務管理尤為重要。

2.何謂企業集團財務管控

集團財務管控的涵義是指企業成立的集團總部，為界定企業集團各方面財務管理的權責利關系，規范子公司、參股公司或關聯公司等成員企業財務行為，而確立的財務管理體制。

3.企業集團財務管控模式及對比分析

在進行企業集團財務管控模式選擇時，要考慮與集團整體管控模式相匹配，因為集團財務管控是一個系統化的、動態的管控過程，它受企業整體戰略、財務戰略，內外部環境，企業所處發展階段，管理者的經營風格等因素的綜合影響。目前集團財務管控可以分為集權型、分權型和混合型三種傳統管控模式。

3.1 集權型財務管控模式及特點

在集權型財務管控模式下，總體原則是集團公司負責決策，子公司負責執行。整個集團大部分財務與經營決策權都匯集于集團公司，由集團公司統一管理并管控集團內部的人員、資金、采購、生產、銷售等各項業務，子公司的投融、重大項目都由集團公司管控，下屬子公司更多的是集團決策的落實者，是集團制度體系的執行者，是集團經營理念的踐行者，子公司的貫徹執行情況和日常經營狀況，由集團公司定期、不定期開展監督檢查。

表1 集權型財務管控模式優缺點及適用條件

主要內容主要優點主要缺陷適用條件：財務戰略、重大財務決策等事項的審批權、決策權；財務組織架構設置權；以及財務負責人的考核任免權利于保持集團戰略、財務戰略的一致性，實現規模效益；資源利用率和財務管理效率高因決策信息不靈導致決策效率低；制約了成員企業自主性和創造性的發揮；難以應對復雜多變的環境規模小、初創期企業集團，子公司與集團戰略和利益高度相關，子公司管理不成熟。

上表是在《集團財務管控》（王吉鵬、楊濤、王棟）的基礎上的修改完善。

3.2 分權型財務管控模式及特點

在分權型財務管控模式下，賦予子公司更多的自主權，集團公司對子公司充分授權，建立分級授權體系，分解明確職責權限，實現權力層層授權。集團公司保留子公司的重大財務事項審批權和決策權，按照授權體系審批、監控子公司財務有關事項；授權范圍內的日常事項，由子公司經營管理層面自行決策，決策運行情況定期向集團公司備案上報，分權型財務管控模式保證了子公司相對獨立性。

表2 分權型財務管控模式優缺點及適用條件

主要內容主要優點主要缺陷適用條件：建立分解授權體系、分解明確職責權限，注重結果評估、評價；保留子公司的重大財務事項審批權和決策權；子公司財務機構相對獨立。利于發揮成員單位的自主性和創造性；財務適應性強，決策周期短。企業整體資源整合受限，資源利用率低；不利于規模效應實現；阻礙了市場競爭力和集團整體實力提升。 投資控股類、資本運營類企業集團；與企業整體戰略和利益相關度不高的公司。

上表是在《集團財務管控》（王吉鵬、楊濤、王棟）的基礎上的修改完善。

3.3 混合型財務管控模式及特點

在混合型財務管控模式下，重點在于“權利集中度”與“分解授權度”之間的權衡，實現了結果管控與過程管控的結合，該模式汲取了上述兩種管控模式的優勢、補足的短板。該種財務管控模式下，從企業集團的具體情況出發，采取適度的集權和分權結合，適當地把下屬子公司財權收歸總部管理，來發揮集團公司的財務管控職能最大化，以達到化解集團的經營風險和財務風險。

表3 混合型財務管控模式優缺點及適用條件

主要內容主要優點主要缺陷適用條件：采用結果管控和過程管控相結合的方式主要對關鍵過程進行控制，更能調動成員企業的主觀能動性集權和分權的度難把控、授權分級界限難界定管理成熟、規模較大、與集團利益相關性高的子公司

上表是在《集團財務管控》（王吉鵬、楊濤、王棟）的基礎上的修改完善。

綜合三種集團財務管控模式并沒有絕對的優劣之分，所選擇的財務管控模式也并非一成不變的，而是要根據集團的外部環境、成員企業所處的發展階段、成員企業與集團主業相關度，集團整體發展戰略、財務戰略匹配程度等諸多因素綜合考慮，財務管控模式是一個動態調整的過程，要以是否有利于促進集團戰略落地，是否有利于提高集團整體競爭力，是否有利于實現集團價值最大化為根本遵循，合理權衡“集權”與“分權”的度，可以在集團內部根據成員企業的特征，分別使用不同的財務管控模式。

4.傳統財務管理不能滿足企業管理的表現

4.1 傳統的財務報告，管理層看不懂。

財務人員每個月都按部就班地做財務報告，但是這樣的報告羅列了科目、營業收入、成本費用,利潤稅金等，表格第一部分都是當月完成數，，第三部分是年初預算數，第四部分是預算完成率，第五部分是同比增長或同比減少，外人看來是過家家，羅列的數字不少，管理層認為財務人員給他提供的這些信息只是應付了事，對他們來說是無用的信息。

4.2 財務工作出力不討好，管理者不認同。

企業不斷發展,業務不斷拓展，管理層更需要財務戰略支持，是從公司戰略高度能不能給出答案，財務人員一般保守的，或是中庸的，不像銷售人員靈活多變。管理層和財務人員之間的關系有事不是戰略合作關系，變成了上下級關系。

4.3 財務管理沒做到位，沒有發揮管理效應。

財務工作每天重復進行，會計人員每天忙得頭不抬眼不掙，忙于三件事：一是報銷、二是記賬、三是做報表。報銷很簡單小學生都可以做到不需要專業技術，是單位業務人員發上了業務，拿票據來到財務室，按照會計制度、差旅費報銷制度等流程辦理就可，這是小會計的分工，而作為財務管理人員需要的是高度，不是做做賬報稅的這些無含金量的事情，要有戰略思維。

5.改變財務管理的措施探討

5.1 加強基礎工作，推動財務轉型

為了監督業務事項，需要內控管理要求進行,防止差錯和舞弊，明確經濟業務事項、責權限，明確會計人員與經濟業務事項的審批人員、保管人員實行職務分離和權責相互制約。策劃財務轉型規劃，推動財務業務一體化建設，實現集團財務共享，提高財務業務融合。

5.2 用好留才機制，激發整體活力

不僅吸引來優秀財務人才，更要留住人才。引才為先，用留為本。人才既要引得來，還要用得好、留得住。財務人員不僅要具有專業理論知識，更要有豐富的實務經驗，體現財務人員的價值，通過機制留人、待遇留人、工作留人、文化留人，激發財務隊伍整體的活力，以保證財務隊伍的整體戰斗力。

5.3 精細化財務管理，搞好財務戰略

企業由單一業務發展為多元化投資戰略，不斷擴張規模，企業規模進一步擴大，則企業內部組織定額的交易成本會有所上升，所以在多元化下，進一步加大了組織管理成本，降低成本費用，，要有成本控制意識，更加重視公司的成本控制，在產品市場競爭的情況下，擁有成本優勢的企業，提高企業的核心競爭力。區分在一體化戰略、密集型戰略、多元化戰略誤區，從企業自身現實情況出發，提高管理水平發展壯大企業。

5.4 管控模式變革，推動財務共享發展。

經濟發展伴隨著國內和國際的環境影響，企業競爭不斷加劇，所以,財務就要隨著經濟的發展變化而轉型，世界經濟的形勢就是機遇和挑戰并存,實現傳統財務向戰略財務，實現共享財務、業財融合，變革財務管理。