業(yè)主在高性能建筑建造之路上的角色

張騰 瑞森新建筑有限公司

建筑過程中的變更總是存在且規(guī)模較大，業(yè)主該如何衡量？是在不增加成本的情況下被動接受？還是再增加成本，以期達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)？是否可以在建筑的全生命周期伊始，就想好到底要什么樣的交付結(jié)果，要滿足什么樣的需求？建設(shè)項目不像養(yǎng)一個孩子，孩子是有獨(dú)立思想的生物，無法控制，但是建筑物無法獨(dú)立思考，它的未來只能由業(yè)主和參建方來考慮和實施。

建筑的傳統(tǒng)建造是按照項目立項→設(shè)計階段→施工階段→運(yùn)維階段來進(jìn)行分階段的切斷式管理，業(yè)主在不同建設(shè)的時期，要求不同的參建方進(jìn)入到項目管理中來。此種模式，無法有效的集合項目參建方的建議，很多事情無法在事前發(fā)現(xiàn)、事前解決，也無法提出優(yōu)質(zhì)的建造方案，導(dǎo)致施工階段變更無數(shù)，成本直線上升，建筑功能也無法達(dá)到預(yù)期效果。

IPD 模式的不同之處在于，在項目開工甚至項目立項時，業(yè)主就召集設(shè)計、施工和供貨商等各參建方共同參與到設(shè)計環(huán)節(jié)中來，運(yùn)用各自領(lǐng)域的專業(yè)知識，對建筑設(shè)計的可運(yùn)維性和可持續(xù)性提出專業(yè)的需求和見解，然后再根據(jù)最終確認(rèn)的方案，完成各自負(fù)責(zé)的工作部分。這樣才能保證大部分的沖突在設(shè)計階段就發(fā)現(xiàn)并解決，減少了施工階段的變動，最大程度的保證了建筑最初的設(shè)計功能和理念，使建筑保持最優(yōu)的運(yùn)維效果。

根據(jù)美國HOK 建筑師事務(wù)所麥克利米提出的麥克利米曲線圖表明，在項目早期進(jìn)行方案變更對于項目的成本和功能影響是最大的，而項目后期進(jìn)行方案優(yōu)化對于成本和功能影響會逐漸減弱，簡言之，事前控制比事中控制的成本把控更加的有效。

業(yè)主對建筑的運(yùn)維和使用負(fù)有最大的責(zé)任。業(yè)主應(yīng)該在項目立項之初甚至在此之前，就要確定好最終的需求和目的，目前網(wǎng)絡(luò)信息和交通如此發(fā)達(dá)，可以盡情的參閱其他項目的寶貴經(jīng)驗和可取之處，集百家之長，又取之可用，在成本可控時期，確定建設(shè)方案和目標(biāo)。努力消除“沒事，還有備用資金”的想法，任何小的變動和調(diào)整，都可能帶來成本的巨額增長，影響成本控制和使用功能。盡量避免出現(xiàn)“要是當(dāng)時XX 就好了”的情況，事前考慮周到，事前控制，在現(xiàn)在得大環(huán)境下，雖然困難，還是可以做到的。

業(yè)主一定要懂建筑，或者聘用經(jīng)驗豐富的人來替業(yè)主衡量和做決定，而不是業(yè)主隨意拍腦袋決定，拍腦袋的項目不會有好的結(jié)果。大數(shù)據(jù)時代，業(yè)主應(yīng)考慮突破自我禁錮，自我變革，融入到項目管理全周期中，而不是高高在上的指揮，而且往往都是模糊的指令，需要施工和設(shè)計猜測，業(yè)主應(yīng)該把所思所想主動傳達(dá)給設(shè)計和施工，交底的目的和意義就是如此。

醫(yī)院建設(shè)室內(nèi)裝修施工階段，雖有方案領(lǐng)路、樣板先行，但由于業(yè)主前期對各科室裝飾風(fēng)格和功能布局情況摸排不清，導(dǎo)致二次砌筑、墻地面裝飾和機(jī)電點位布局多次拆改，拆改指令變更之頻繁，樣板淪為領(lǐng)導(dǎo)觀摩之用，對于現(xiàn)場施工毫無指導(dǎo)意義。拆改指令的下發(fā)，均是由業(yè)主在未提前與設(shè)計、審計和施工單位溝通的情況下，單方面的更改建筑做法和空間布局，造成編制方案無數(shù)、現(xiàn)場拆改無數(shù)、材料浪費(fèi)無數(shù)的情況十分嚴(yán)重，現(xiàn)場施工雖投入大量人力、物力和精力，就目前而言，施工成果和品質(zhì)較小。此種體系造成的另一種后果是設(shè)計疲于修改設(shè)計方案和圖紙、審計疲于現(xiàn)場拆改工程量的收集和審核、監(jiān)理疲于現(xiàn)場施工圖紙和成果的監(jiān)察、施工疲于不同版本施工圖紙的圖審和施工指令的調(diào)整，最終導(dǎo)致各參建方疲于關(guān)注質(zhì)量，抱怨多于實干，于建設(shè)質(zhì)量無益。

反觀高性能建筑模式，鑒于設(shè)備廠商要求的特殊性，業(yè)主聘請專業(yè)項目管理人員，協(xié)助推進(jìn)項目進(jìn)展，建立了業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、審計和施工項目管理小組，共用同一平臺。此種管理體系，使各參建方圍繞項目管理小組及平臺，所有議題及變動調(diào)整均以會議（線上或線下）的方式開展。所有參建方的初心是建造一座高質(zhì)量、高壽命、低運(yùn)營成本的生命體，為了這個共同的目標(biāo)，建立一個非傳統(tǒng)的管理平臺尤為重要，在同一平臺管理所有的BIM 模型和設(shè)計圖紙（包括BIM 團(tuán)隊深化后的施工圖紙），所有質(zhì)量管理和驗收流程均在平臺上流轉(zhuǎn)，所有技術(shù)資料（施工方案和技術(shù)交底）由參建各方運(yùn)用平臺進(jìn)行審批，做到全信息同步，為施工質(zhì)量和現(xiàn)場管理奠定了統(tǒng)一的前提。

高性能建筑采用BIM 全過程指導(dǎo)施工的方案，先期進(jìn)行模型的搭建，工序的施工模擬，在正式施工前，盡量的將所有的沖突、問題和施工措施，以可視化的方式展示在項目管理小組所有參建方的管理人員面前，所有的施工工序均進(jìn)行了模擬，為現(xiàn)場施工提供了經(jīng)驗和重難點的解析，減少施工階段的返工和損失，確保了工程的順利推進(jìn)。現(xiàn)場施工時不可避免的會出現(xiàn)問題，此時項目管理小組的存在為解決問題提供了高效的途徑。通過一場會議，所有參建方均知道了問題的所在和解決方案，避免了傳統(tǒng)體系中上傳下達(dá)帶來的流程拖沓、低效和信息內(nèi)容誤傳的可能性，為項目正常乃至超前推進(jìn)提供了高效的管理體系和平臺。

結(jié)語：目前，真正落實到項目管理方面的方案還不成熟，前期投入大量經(jīng)理就做項目精細(xì)化管理也不實際。在高性能建筑的建造之路上，工作方法、工作流程和合同內(nèi)容方式也是亟待改變的方面，我國IPD 模式的基礎(chǔ)十分薄弱，技術(shù)層面不是IPD 管理模式推廣的首要問題，業(yè)主應(yīng)思考如何打開思路，尋求變革，并真正的落地實施，才是目前IPD 推廣的最大挑戰(zhàn)。