組織學習對企業顛覆性創新的影響

王海軍 張文耕 戴曉峰 孫莉

摘要：從黨的十九大到十九屆五中全會，加快顛覆性創新步伐、提升企業技術創新被提升到了戰略高度。新時代下，深入研究企業顛覆性創新的影響機制，進而挖掘創新源動力意義顯著。首先回顧現有研究，梳理了組織學習和企業顛覆性創新之間存在的理論聯系，以此為基礎建構了理論模型。其次以海爾集團的不用洗衣粉洗衣機為例，并從組織學習視角切入分析該企業實現顛覆性產品的具體路徑。最后，分析了圍繞案例產品的組織學習的管理機制。研究結果表明，組織學習是企業實現顛覆性創新的重要手段，有利于驅動企業邁向學習型組織，輔以相應的組織學習管理機制還能夠調節核心企業及其伙伴間的核心互動，利于塑造出互利共生、不斷演進的創新生態系統。文章最后對未來研究做出展望。

關鍵詞：組織學習；顛覆性創新；海爾；不用洗衣粉洗衣機；機制

中圖分類號：C93文獻標識碼： ADOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2021.06.001

開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

基金項目：國家社會科學基金項目（19BGL045）

0引言

《國家創新驅動發展戰略綱要》中強調，新一輪科技革命浪潮正在重塑世界競爭格局、改變國家力量對比，惟有勇立世界科技創新潮頭，才能贏得發展主動權。進入新時代，我國企業的創新發展既面臨顛覆性技術爆發式增長帶來的機遇，又面臨“卡脖子”技術頻繁出現帶來的挑戰。自2018年爆發的中美貿易摩擦以來，華為、中興等中國企業屢遭限制和打壓，美國還利用《瓦森納協議》來加強禁止半導體材料和器件出口到中國。作為創新的核心主體，企業通過打造顛覆性創新能力，不僅可以提高在國際市場的核心競爭力，更能提高我國科技進步貢獻率，扭轉關鍵核心技術受制于人的境地。

進入知識經濟時代以來，組織學習逐漸成為學者研究創新的重要理論工具，為詮釋創新困境及出路提供了新的思路。有學者指出，組織學習能力的強弱是制約企業科技創新的關鍵[1]。高新技術企業有必要對外部資源、知識、技術等進行有效整合，即通過組織學習途徑來彌補資源瓶頸、增強研發能力[2]。與獲得特定專業知識資源相比，提升組織學習能力更能促進企業適應環境變化、實現可持續性發展。從實踐角度來看，三星電子將組織學習轉化為創新舉措，推動了企業的轉型升級[3]；南都電源則從組織學習出發，通過不連續創新來提升企業技術能力，企業的產品技術性能得到明顯的提升[4]。目前已有大量研究討論了組織學習的概念與內涵[5]、學習過程[6]、如何驅動不連續創新[4]、調節效應[7]等，還有研究指出了組織學習有助于提升創新能力[8]，但是關于組織學習如何促進企業實現顛覆性創新的機理問題，現有研究存在明顯缺口，致使現有學術成果無法對企業的管理實踐提供更為有效的引導。

1理論綜述

1.1組織學習

1958年，卡內基梅隆大學教授詹姆斯·馬奇和組織決策理論大師赫伯特·西蒙在其著作《組織》（Organizations）中，首先提出了組織學習概念。之后，Argyris等[9]在《組織學習：觀察理論視角》中詮釋了組織學習就是診斷和改正錯誤的過程，是組織都應當培養和具備的技能。20世紀80年代以后，組織學習逐漸成為學術界關注的熱點之一。Levitt和March[10]強調組織學習被視為基于慣例、依賴歷史和面向目標的學習，組織是通過從歷史中得出的經驗到指導行為的慣例中來學習的。Huber[11]解釋組織學習是一個快速高效探索到有用信息的行為過程。Edmondson等[12]則認為學習是組織成員通過信息引導行為，從而適應能力提升的過程；組織學習是適應環境、保持競爭優勢、實現可持續發展的重要條件，而且這個適應、保持和可持續的過程中都是由調整活動來實現的，調整活動又是借由正式和非正式的人際活動來實施。

關于組織學習的表達方式，學術界既往主要劃分為：利用式學習和探索式學習[13]；顯性知識學習、過程學習以及隱性知識學習[14]；學習承諾、分享愿景和開放心智[15]等。隨著網絡技術的快速發展，傳統的學習形式被不斷打破和豐富，并衍生出多元化的學習渠道和多樣化的學習內容，例如正式學習和非正式學習[16-17]。其中，正式學習被定義為發生在工作之外和工作環境之外的結構化學習，由有計劃的學習活動組成，旨在獲取有用的特定領域的知識、意識和技能，通常在正式的教育情境中進行[16]。而非正式學習則是指人們在日常生活和工作環境中有需要時發起的活動，包括行為、情感和認知上的努力，并最終導致專業知識和技能的發展[18]。表1對比了正式學習和非正式學習的特征[19-20]，可以發現，這兩種學習既有區別又有聯系。本文指出：組織學習是組織在洞察環境的行為下，通過正式的和非正式的學習活動不斷探索有利于組織自身發展的知識，從而提升組織競爭力的一種活動。

1.2組織學習能力

組織學習能力是組織在長期的學習過程中具備的一種技能，是區別于組織學習活動的能力維度的概念。Lick[21]認為學習能力包括對信息、知識、技能和經驗的理解，這將會賦予組織對環境的變化采取相應反饋的能力。胡漢輝等[22]從創新的視角指出，組織學習能力可以提升知識的轉換與創新效能，既能保證現有知識的充分利用，又可提高適應能力。陳國權等[23]則主張組織學習能力是組織成員不斷獲取知識以改善自身、優化組織結構，加強組織在變化的環境中保持可持續發展的能力。余東華[24]認為組織學習能力是指組織獲取知識的愿望和在外界環境作用下對知識的吸收、運用和創新的能力，并將組織學習能力分為學習企圖、吸收能力和整合能力三個方面。鄧昕才等[25]也認可吸收能力在組織學習能力中是重要環節。鄭健等[26]將組織學習劃分為搜索識別、轉移和整合能力進行研究。曹鵬等[27]研究指出組織學習能力是組織中的成員通過群體互動、知識共享對組織知識進行再創造并應用的能力。

本研究將組織學習能力分為吸收能力、整合能力和知識共享三個維度。關于吸收能力，Cohen等[28]將其理解成企業重新認識外部新信息的價值、吸收并應用于商業目的的能力。吸收能力作為一種與知識創造和利用有關的動態能力，它可以增強企業獲取和維持競爭優勢的能力[29]。關于整合能力，Gardner等[30]將其視為一種集成能力，是組織在可靠的溝通模式下增強理解復雜問題的本領。知識共享能力則用于描述組織間知識資源的交互能力，歐偉等[31]認為基于共享能力組織能夠充分利用各類知識資源。作為協同創新的核心主體，企業既有必要對其所擁有的知識資源進行規劃和管理，也應該牽引組織間的知識流動，并通過強化知識共享能力來提升企業的創新績效[32]。

1.3顛覆性創新

19世紀末，延續性創新作為成熟企業響應環境變化的創新手段成為一股主流趨勢[33]，同時以Christensen為代表的顛覆性創新理論體系逐漸興起。顛覆性創新理論是由美國哈佛商學院教授Christensen[34]在《創新者的困境》提出的，他認為顛覆性創新是一種立足于非主流的低端市場或新興市場，通過不同的技術或商業模式所提供的新產品、新服務，逐步削弱在位企業競爭力并顛覆現有市場結構的創新范式。其后，Christensen提出構建了“觀察-歸類-定義”的顛覆性創新理論研究模式，并且從技術[35]、市場和商業模式[36]等視角為顛覆性創新賦予了時代含義。基于Christensen對于顛覆性創新理論詮釋的演繹，可以獲悉顛覆性創新是洞察未知創新黑洞的技術、產品或商業模式變軌，擺脫了既有創新窠臼，有效地幫助后發企業擺脫成長困境，開啟新的增長模式。

在此之后，學者持續豐富著顛覆性創新理論體系，例如Sorescu等[37]指出顛覆性創新中技術突破比市場突破更重要，是最受重視的。Constantinos等[38]認為顛覆性創新主要包括兩個特定類型：商業模式創新和激進的產品革新，并且只有顛覆性創新被更加準確的細分才會有可能取得進展。OConnor和DeMartino[39]認為進行顛覆性創新的組織需要具備顛覆性創新能力。Mcdermott等[40]將顛覆性創新歸納為技術與產品創新和產業與市場創新。再看國內研究，陳繼祥等[41]是我國較早開展顛覆性創新研究的學者，其綜述了其他學者對顛覆性創新的定義，將顛覆性創新界定為：開拓新的技術、產品、服務、過程或商業模式，使企業改變原有競爭規則，因而改變現有市場需求。歐春堯等[42]從組織、技術和環境維度重點探討了顛覆性創新產生演化的影響因素及其作用路徑，為企業培育發展顛覆性創新、實現后發趕超提供一定的借鑒與啟示。

目前的研究可能存在的缺口包括：第一，針對組織學習對顛覆性創新的影響關系研究不足，現有相關文獻大都還是分別從組織學習和顛覆性創新兩條并行軌跡來研究，缺乏從產品視角切入考量兩者之間可能產生的作用關系；第二，針對組織學習對顛覆性創新影響幅度缺乏鋪墊。盡管學者指出組織學習對企業技術創新存在積極的影響，但在組織學習方式和能力上并未進行有效辨析，這導致在組織學習和顛覆性創新的相關性研究上缺少著力點。因此本文擬聚焦于正式學習和非正式學習兩種學習方式，并在嵌入組織學習能力的基礎上，著重探索組織學習對企業顛覆性創新的影響機制。

2理論構建

2.1組織學習與組織學習能力

組織學習能力是表征組織學習效果的關鍵標志[43]，是組織通過不斷學習獲取知識，形成對知識進行管理的動態能力[44]，包括知識吸收、知識整合和知識共享能力。企業的員工、團隊以及學習活動構建了組織的學習網絡，即在學習網絡內部形成全方位信息交流網絡[45]。根據Argyris的觀點，組織學習作為自我判斷和改善提升的過程，加速知識在組織間的吸收、轉化和運用，催生出非常規的發展機會與機遇。為了抓住機會以維持競爭優勢，企業務必增強學習頻率，保持學習敏感性，培養組織學習能力以提升企業績效。學習型組織是當今企業的首要發展目標之一，諸如產學研聯盟[1]、學習培訓、企業大學和線上線下會議結合等組織學習活動[46]的實踐，目的是保證在特定的組織合作網絡下，促進知識轉移與共享、整合與創造、吸收與運用的能力[47]。馮軍政等[4]發現試驗學習、試錯學習和即興學習等非計劃性學習方式可以提升組織對外界知識和文化的識別能力和適應性。Rycroft等[48]指出諸如產學研聯盟等正式組織學習的本質并非單純注重知識和技術的轉移，更重要的一點是提升組織的學習能力[49]。總而言之，開展組織學習的目的是培養組織的學習能力，而組織學習能力的提升離不開組織學習活動。

2.2組織學習與顛覆性創新

從組織學習的視角來看，顛覆性創新是企業學習到知識后加以應用的結果，組織學習是創新的基礎和前提[50]。從微觀層次看，對企業來說創新是新思想、新技術的產生，與組織學習行為休戚相關。組織學習概念也表明，組織成員在偵測錯誤和異常并且重塑和修正行為的過程中，在連續的判斷和糾錯中獲取新信息，發現新機會，提高顛覆性創新績效。比如王海軍等[51]認為開放式的創新模式作為一種組織學習增強了知識、技術和資源等的流動性，并且針對客戶的個性化需求，將成為企業提升創新能力的重要手段。楊瑾等[52]在裝備制造業領域研究發現組織學習對突破性技術創新具有正面影響。而從工作場所學習的層面來看，正式學習與非正式學習是組織學習兩個相對獨立的概念，但是二者在知識的獲取、流動和吸收具有互補性。正式學習是組織為了自身的發展而采取的計劃性的結構化學習，增強了非正式學習的規范性[1]，有助于提高組織非正式學習所獲取的知識資源的利用率，并且形成了非正式學習的基礎，為員工提供了學習工具[53]；同時，非正式學習發生在可以提供靈活個性的交流場所和渠道中，促進了知識的積累和技能的掌握，豐富了正式學習的內容和形式[54]。因此在正式學習和非正式學習的交互情境中，企業通過利用現有知識以及通過學習探索催生的新知識兩種渠道推動企業顛覆性創新，如圖1所示。

2.3面向顛覆性創新的組織學習能力解構

顛覆性創新情景下，為了解析組織成員了解和管理組織及其所處環境的水平和能力，本文引入一個衡量組織學習效率和學習效果的關鍵變量——組織學習能力，并主要包含吸收能力、整合能力和共享能力。組織學習能力為創新提供了知識應用的手段，并為創新效能的轉化提供關鍵支撐。從其組成要素上看，吸收能力是組織汲取外界新知識，轉移信息并對其進行深刻闡述和理解，為組織創新提供新靈感、新知識，有利于組織在開放性的環境中尋找解決問題的創造性和創新性方法，從而提高組織的創新能力[55]。整合能力則是組織對存儲零散知識（組織已有知識和吸收的新知識）的系統性整理和集成，形成新的學習資源體系，有助于增強應對復雜問題的本領[30]，并為更好地實現組織創新奠定基礎。進一步地，李楨等[56]從創新生態系統視角研究發現知識整合能力對顛覆性創新影響顯著。共享能力是知識應用和創新的基礎，是知識資源在創新中主體之間的流動，包括貢獻私有知識和消化吸收其它主體要素的所有知識，循環遞進，從而不斷催生新知識，有利于激發企業顛覆性創新研發，提升企業競爭力[57]。由此，本文構建了組織學習、組織學習能力與顛覆性創新的關系框架（圖2）。

3研究設計

3.1研究方法

本研究目的是探索組織學習對企業顛覆性創新的影響機制，屬于“How”和“Why”的問題，并且通過歸納明確研究問題到得出結論，因此采用探索式案例的研究方法[58]。同時由于顛覆性創新和組織學習行為皆貫穿組織創新全過程，適用于單案例研究方法[59]。遵循理論抽樣的原則，本文選擇海爾集團的典型顛覆性創新實例——不用洗衣粉洗衣機作為案例研究對象。本研究的資料來源主要包括兩種途徑，分別是一手數據和二手資料，研究所需的案例數據資料收集時間跨度為2003—2019年。其中，一手數據主要是對海爾集團的相關部門進行調研和電話訪談，包括企業戰略、研發中心、產品企劃和設計部門等。本團隊成員曾就職海爾集團技術研發中心，這為獲取一手數據、充分理解和分析數據提供了便利。而二手資料來源廣泛，主要是來自于研究團隊的相關成果、企業提供的報告、期刊文獻、新聞報道、標準和專利數據庫等。具體案例資料來源及收集方式見表2。

3.2案例背景

進入到21世紀，全球工業高速發展帶來的環境問題日益受到關注，水電資源也趨向匱乏，節能環保成為時代主旋律。人們對于家用電器的功能和品質提出了更高的要求，比如洗衣機的高洗凈比、殺菌、消毒、節能等特性。在洗衣機行業，一直以來海爾一貫采取做延續性創新產品的策略。為了確保產品銷量和市場份額不受波動影響，實現企業利潤穩定增長，海爾洗衣機的產品研發仍局限在滾筒式、攪拌式和波輪式三大既有的技術架構上，洗衣機行業的技術版圖并沒有被實質性打破。更值得關注的是，同質化競爭逐漸成為困擾洗衣機行業的一大問題，價格戰和渠道戰成為當時的常態，海爾集團董事長張瑞敏曾經形容“海爾的利潤已經像刀片一樣薄”。在此情景下，海爾逐漸意識到要堅持雙軌創新思路——既要有延續性創新的產品，也要有顛覆性創新的產品來提升企業核心競爭力、拓展新市場；只有靠“別人有我更精，別人沒有我有”的創新戰略來規避“大企業病”、探索創新潛力。但是，對于海爾這樣創立于1984年的中國企業來說，資源稟賦并不占據優勢，創新人才奇缺、知識管理水平低，僅僅依靠自身的力量不足以覆蓋顛覆性創新的全產業鏈條。張瑞敏提出“世界是我的研發部”的開放式創新戰略，即打破組織壁壘以連接外部優勢資源、開展組織學習以整合奇缺知識資源要素。

3.3案例分析

針對以上用戶需求和行業現實，海爾研制出了顛覆性的不用洗衣粉洗衣機，在全球家電領域引起了震動。與采用傳統洗衣機迥異的是，不用洗衣粉洗衣機的重要特征是在高效自動清洗過程中不添加洗衣粉/洗滌劑，實現了殺菌消毒、排放環保的效果，這種基于無洗滌介質的顛覆性技術演化動力及軌跡如圖3所示。其工作原理主要是：采用海爾獨有的“雙動力”技術，達到高于洗衣粉的洗凈效果，通過對自來水進行電解產生離子水，通過離子水對衣物進行洗滌，顛覆了傳統的洗滌方式。具體來看，該產品融合三大關鍵核心技術創新成果：環保離子洗滌技術、雙動力驅動技術、漂甩二合一節水技術，這些技術的顛覆性特征歸納如表3所示。

組織學習是推動不用洗衣粉洗衣機研發創新及其商品化進程中的關鍵因素。如表4所示，海爾依托組織學習活動建立正式和非正式學習機制，基于組織學習機制促進顛覆性技術網絡布局建設，進而優化創新生態系統。從表4中可以看出，在不用洗衣粉洗衣機的研發中，無論是標準制定會議還是產業創新聯盟等，正式學習機制更具有規范性，保障顛覆性創新知識學習的時效性。基于此，小型會議等非正式學習機制會被規范性引導，縮短學習時效。對于非正式學習機制，及時溝通機制或小型會議機制等拓寬多樣化的學習渠道，為正式學習機制的應用增加創新知識來源。在正式學習和非正式學習的交互下，已有的知識不斷提煉優化，新知識不斷被探索和應用，為不用洗衣粉洗衣機提供穩固的基礎。海爾的組織學習產生于變革、創新的需要，并企圖通過學習來尋求以變制變、變中求勝，因此海爾構建了網狀的組織學習網絡，以便于組織通過信息交流和知識傳播來共享學習成果，從而有效地把學習行為轉化為顛覆性創新行為，進而提升組織顛覆性創新能力。

以上海爾企業典型的組織學習方式是不用洗衣粉洗衣機研發中心重要的橋梁，橋接了知識、資源、人才等主要因素。既往研究中，正式學習是企業的關鍵學習方式，員工在企業制度、文化的約束中進行學習。但是在正式學習之外的情境中，溝通不再保持常態性，學習的效益無法最大化實現，作為全流程的組織學習和顛覆性創新的重要輔助機制開始受到重視。目前非正式學習在企業發展中扮演更加重要的角色，在新冠肺炎肆虐的當下，企業復工復產受到阻礙，居家辦公成為一種主流方式。企業會議、時事新聞等通過騰訊會議、釘釘、微信等非正式學習平臺順利開展，溝通的常態性滿足學習效益最優的條件，從而保障企業正常運轉。

3.4案例的進一步探索

3.4.1案例產品的組織學習影響機制

在海爾組織學習影響顛覆性創新的實踐中組織學習能力扮演著重要角色，這也是該企業順利顛覆性創新的成功所在。其中，吸收能力、整合能力和共享能力是關鍵的影響機制，海爾開展的不同組織學習活動通過這三種關鍵機制提升顛覆性創新。基于此，海爾主要從以下三個層次切入，著力開展推動不用洗衣粉洗衣機的顛覆性研發。

（1）資源吸收機制。企業的競爭優勢來源于企業資源和能力的獨特性，而以知識為基礎的多種能力構成的吸收能力是獲取資源的重要工具。海爾依托在洗衣機領域豐富的研發生產經驗和創新研發能力，也曾嘗試過自主開發能夠具有顛覆性的洗衣機，但是不用洗衣粉洗衣機這一全新的設計理念對新型洗滌技術、動力模塊、質改劑的研發、性能檢測和認證等提出更高的要求，僅僅依靠海爾內部團隊難以完成，而且不用洗衣粉洗衣機研發標準制定也需要同國際相關機構的合作。海爾針對資源匱乏等問題建立資源吸收機制，一方面，通過全球資源網絡尋求合作伙伴，包括大學、科研院所、供應商等其他伙伴資源，以及委托開發、聯合開發等學習方式匯聚成龐大的知識學習網絡；另一方面，在學習網絡中嵌入不同形式的正式學習和非正式學習機會，包括科研項目的申請、契約的約束等，形成良性有序的內外溝通與交流，加速組織對創新知識的吸收與整合以及從外部信息中識別價值并吸收和應用于商業終端。相應地，由于內部成員與外部知識源的交流得以加強，潛在吸收能力轉化為實際吸收能力以催生顛覆性的創新成果。

（2）學習整合機制。整合能力是組織通過吸收能力獲取知識后對其進行加工和利用，該能力的整合過程是影響顛覆性創新的核心環節。海爾依托產業創新聯盟平臺，在全球范圍內整合優質伙伴資源，并結合參與者的能力和資源優勢分配相應的創新任務（圖3）。其中，不用洗衣粉洗衣機的核心技術方案主要由海爾和中國科學技術大學合作開發，雙方創造性地研制出了膜化學電滲析離子洗滌技術：洗滌時，該技術可將自來水電解為弱堿性離子水，與污垢產生皂化反應后使其脫落；漂洗時，通過該技術可將自來水電解為弱酸性離子水，進而對衣物進行消毒。雙方合作研制、聯合申報的上述顛覆性技術，還獲得了2005年國家科技進步二等獎。而中國科學院則為海爾提供了新型質改劑，用于改善電解液的去污能力。進一步地，性能檢測和認證分別由中國家用電器研究院和VDE（德國電氣工程師協會所屬認證研究所）承擔，為海爾不用洗衣粉洗衣機的質量保障和市場準入提供了服務。再進一步，國際知名電機供應商——艾默生則為海爾不用洗衣粉洗衣機提供了高性能動力模塊，雙方還在后續持續合作中確立了戰略伙伴關系。從更廣的視角來看，還有其他合作伙伴如IEC（國際電工委員會）負責提供國際標準平臺等支持。

從圖4中還可以看到，不用洗衣粉洗衣機產業創新聯盟的運轉，為組織成員提供正式學習機會，包括邀請科研院所、高校進行創新指導和知識共享，豐富創新知識，拓寬組織成員吸收知識寬度，提升知識加工整合效率。相應地，非正式的學習機會為知識吸收、整合與共享提供了更便捷的分享渠道，有助于線上、線下同步進行。在多渠道的交叉與分工情境下，企業將各種信息進行篩選分析、優化組合、綜合利用、加工創新和創造，由此整合能力得到提升，且整合之后的知識信息能夠更好地嵌入顛覆性創新的進程中，從而加速了顛覆性創新技術的研發。

（3）知識共享機制。共享的本質是以打破不同知識擁有者之間的壁壘為基礎，實現知識在一定范圍內的自由流動和使用，降低知識獲取成本，有利于知識的應用和創新。海爾在GB/T 4288-2008《家用和類似用途電動洗衣機》標準中補充并規范了不用洗衣粉洗衣機行業標準，該標準由海爾、無錫小天鵝、中國家用電器研究院等通過構建正式的工作組，歷經標準的起草、征求意見、標準審定、標準報批等階段。同時，標準參與單位還通過Email、電話等非正式途徑進行溝通，交換對標準乃至整機測試過程中的技術問題。進一步地，海爾還牽頭提報了“不用洗衣粉洗衣機”國際標準提案，并納入洗衣機的特殊要求標準（IEC 60335-2-7）和電解槽的特殊要求標準（IEC 0335-2-108）中。海爾也成功進入IEC SC59D——國際電工委員會洗衣機技術委員會，進而更直接地參與國際標準制定。在上述國際標準中，首次針對不用洗衣粉洗衣機技術標準的術語、分類與命名、技術要求、試驗方法等作出規范。海爾在標準制定過程中牽頭國內、國際各專業機構，通過共享意見，使得知識由個人或企業的經驗擴散到一個公共的層面，這樣在整個層次內部，個體可以獲取解決問題的方法的知識信息，應用于顛覆性創新的實踐中。

3.4.2組織學習管理機制

雖然海爾有完善的學習機制，但是如何保證學習機制精準落實達到最佳學習效益并作用于顛覆性創新仍是一個難題，因為無論是組織外部的供應商、科研院所、高校等機構，還是組織內部的團隊與個人都是組織學習效果難以評估的重要角色。組織通過學習機制吸收、挖掘的知識、資源等都是難以計數的，很難做到物盡其用、人盡其事。這也是海爾對于合作伙伴資源進行管理的原因所在，海爾主要針對以下兩個層面展開對組織學習機制的管理。

（1）組織學習保障機制。擁有符合組織創新條件的優質伙伴資源是組織學習系統取得預期效果的重要保障。自然界萬物遵循適者生存、不適者被淘汰的原則，企業的生存與發展亦是如此：在激烈的競爭環境中不斷創造和接納新知識、新資源以更新核心競爭力。由于企業的每一步戰略和發展皆關乎組織的成敗，保證優秀資源無障礙地進入組織并得以合理、充分利用和不合格資源的濾出是海爾的首要工作。因此有必要針對組織外部資源建立相應的評價標準、甄別方式和淘汰機制，以保證外部優秀資源順利通過組織壁壘匯入組織學習網絡，逐漸將外部資源轉化后融會貫通，經過組織學習能力的加工與升華，衍生出具有顛覆性創新理念的新知識、新成果。而不符合組織創新標準的資源經過濾進行剔除，以避免資源浪費和效率降低。

甄選機制包含資源的導入和濾出兩種標準。資源的導入要求外部優秀資源進入組織不應存在任何障礙，但凡是具備相應資質和能力的資源都要擁有進入組織學習網絡的平等機會。當然對于資源接收的數量和質量也要遵循行業原則，避免造成不良競爭。資源的淘汰機制強調淘汰不只發生在資源進入組織時，在創新過程中合格的資源可能也會發生轉變，而對于沒進入組織創新中的資源也可能有機會在未來進入。對于甄選出的優秀伙伴資源不僅有正式學習的渠道進行交互，更有多樣化的非正式學習方式進行聯系。海爾基于伙伴資源的甄選，與美國MIT（大學）、無線充電聯盟（WPC，標準協會）、國際電工委員會、拜耳（戰略供應商）和中科院（研究機構）等緊密合作，研發了一系列顛覆性創新產品：無尾電視、互聯網冰箱等。

（2）組織學習動力機制。對組織內外參與主體的約束和激勵機制是組織學習系統正常運轉的關鍵動力。為了保證企業運行的穩定，伙伴資源進入組織創新中能夠按照約定完成目標發揮作用，需要相應的約束機制對其進行管理，以免伙伴資源的隨機退出行為對組織造成不可挽回的損失。約束機制是組織發揮積極性和潛能的前提，海爾引入的伙伴資源都是針對重要的產業鏈資源圈、學研資源圈、科研管理資源圈、創新平臺資源圈以及其他創新資源圈，都是在創新過程中擔任重要角色，同時包括組織內部成員，通過約束機制可以明確各資源圈的責任和職能，在組織學習中按照既定目標、權益和合作條款來執行合作創新，并且穩定合作關系。通過監督、評估等約束機制可以保證科研穩定進展、學習達到預期效果。

伙伴資源以及組織內部的個人和團隊都需要在主動參與下才能發揮最大效益。因為組織管理不僅是對人的管理，更是通過人的管理來合理配置其它資源。因此有必要讓伙伴資源和內部成員保持高昂的熱情來提升創新能力。根據激勵理論，滿足員工的各種需求，以此來調動員工的主動性和積極性，對于伙伴資源同理同源。通過多元化分享機制和成果共享，柔性處理好學習和創新帶來的收益分配問題，可以提升參與主體的積極性和工作激情。例如，在不用洗衣粉洗衣機研發中，“關鍵技術標準推進工程”科研項目為參與成員提供了正式學習的機會，還邀請中國科學技術大學、中國科學院等機構到企培訓。包括海爾與中國科學技術大學共享創新成果，基于該項目建立的互信關系，也獲取了艾默生、VDE等機構承諾多次延續性的合作機會。

4研究結論與展望

4.1研究結論

本文著重研究當前經濟環境下企業如何通過組織學習機制來驅動顛覆性創新。由于現有研究未能深刻揭示組織學習影響顛覆性創新的內在機理，以及組織如何通過開展學習活動培養學習能力來推動實施顛覆性創新。基于此，本研究橋接組織學習理論、組織學習能力理論和顛覆性創新理論，從微觀視角構建了組織學習對顛覆性創新的影響理論模型。借助探索性案例的研究方法，歸納出相應的影響機制。同時，海爾不用洗衣粉洗衣機正是在加入WTO的新經濟環境下研發出來的，面對更廣闊的國際市場，其創新和學習實踐經驗對當今的企業同樣具有巨大的借鑒意義。本文得出的主要結論有：

第一，注重學習能力培養，塑造核心競爭力。學習型組織是當前企業發展的主要趨勢，建立學習型組織即培養企業組織學習的能力，形成良序運轉的學習系統。對于海爾推行開放性創新戰略來說，核心目的是通過組織學習獲取和利用更多創新資源，即組織學習是實現顛覆性創新的關鍵。因此，對于企業來說，培養組織學習能力比獲取資源更重要。

第二，企業開展組織學習活動有助于組織學習能力的提升。海爾在發展歷程中有豐富的學習實踐，企圖通過構建學習型組織來提升企業的學習能力，例如借助外部資源，包括委托開發、聯合開發、供貨提成、戰略合作、專利合作、項目咨詢等多種合作方式來開發多樣化的學習渠道，開放性的創新平臺更能提升組織的吸收、整合和共享能力。其中，正式和非正式組織學習對組織學習能力提升有積極影響。

第三，非正式學習在顛覆性創新中扮演重要角色。組織學習與創新聯系緊密，海爾認為創新是資源的重新組合和配置，即“創新=知識+創意+實現的方法”。通過海爾不用洗衣粉洗衣機案例，發現該企業通過建立相關學習機制進行交互式學習，既有官方論壇等正式的征集平臺，也有自媒體等多種非正式的通訊工具，二者互為補充，取長補短，用于搜集用戶需求、創新創意、專家意見等，貢獻了較多有價值的核心互動，為催生顛覆性創新提供基礎條件。因此，可以推斷正式學習和非正式學習的交互機制有利于組織顛覆性創新。

第四，組織學習通過組織學習能力影響顛覆性創新。海爾堅持構建學習型組織是為了培養組織學習的能力，開展不同的組織學習活動是為了開發企業團隊、個人的學習敏感度，包含對學習資源的吸收能力、整合加工能力和共享能力。組織學習能力越強，海爾對于顛覆性創新創意的孵化、技術的研發和難點的攻克能力就越強。伴隨著組織學習能力的影響，海爾開展組織學習將提升顛覆性創新績效，推動國內國外市場的拓展。

第五，管理機制有利于推動組織學習的開展，調節組織內部資源、知識的流動，加速顛覆性創新。利益的分配和資源的管理是組織學習和創新過程中長期的弊病，海爾通過在伙伴資源的引進中建立嚴格的甄選制度，提高組織學習水平和創新知識的質量；在利益協調中建立共享的激勵制度，刺激伙伴資源組織學習和顛覆性創新的積極性。

4.2未來展望

基于海爾集團在顛覆性創新領域比較典型，本文采用單案例的研究方法探索組織學習對顛覆性創新的影響機制，未考慮此理論是否適合其他企業乃至產業的顛覆性創新研究。因此未來可圍繞以下幾個方向展開探究：一是可通過多案例進行歸納分析，研究案例可涉及多企業、多行業進行探究，從而進一步驗證和優化本理論模型；二是隨著信息技術的發展，非正式學習的形式也層出不窮，可以將其進行剖析劃分，深入分析非正式組織學習對顛覆性創新的影響；三是可以開發組織學習的量表及調查問卷，定量分析其對顛覆性創新的影響因素與機制；四是國外的顛覆性創新研究要早于國內，可通過對國外典型標桿企業的顛覆性創新模式進行研究，總結組織學習的影響機制，以此對我國企業提出對策建議。

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The Impact of Organizational Learning on Disruptive Innovation： A Case Study Based on Haier Detergent-Free Washing Machine

WANG Haijun，ZHANG Wengeng，DAI Xiaofeng，SUN Li

（School of Management，Shenyang University of Technology ， Shenyang 110870， China）

Abstract： From the 19th CPC National Congress to the Fifth Plenary Session of the 19th CPC Central Committee， accelerating the pace of disruptive innovation and promoting enterprise technological innovation have been promoted to a strategic height. In the new era， it is of great significance to deeply study the influence mechanism of enterprise disruptive innovation， and then explore the innovation source and driving force. Firstly， the existing research is reviewed， the theoretical relationship between organizational learning and enterprise disruptive innovation is sorted out， and the theoretical model is constructed successively. Secondly， Haier Groups washing machine without washing powder is taken as an example， and the specific path of realizing disruptive products is analyzed from the perspective of organizational learning. Furthermore， the management mechanism of organizational learning around case products is analyzed. The results show that organizational learning is an important means for enterprises to realize disruptive innovation， which is conducive to driving enterprises to move towards a learning organization. In addition， the corresponding organizational learning management mechanism can also regulate the core interaction between core enterprises and their partners， which is conducive to creating a mutually-beneficial and continuously evolving innovation ecosystem. At the end of the paper， the future research is prospected.

Keywords： organizational learning；disruptive innovation；Haier；detergent-free washing machine；mechanism