論建筑施工企業財務共享服務中心轉型及發展

陳和希 國泰君安證券股份有限公司陜西分公司

一、建筑企業財務共享服務中心現存問題

一個企業的戰略定位是財務共享服務中心的核心所在，可分為以下幾種：降低成本、風險可以控制以及加快財務轉型。對于建筑企業而言，財務共享服務中心的建立主要是為了滿足特定的管理需要，然而對于一些次級單位并沒有明確的定位，所以就導致了在企業的組織體系中財務共享服務中心處于相對獨立的地位。

（一）企業對于自主研發的重要性認識落后

現代建筑企業的財務共享中心的信息系統基本可以滿足企業大部分的通用需求，但是由于企業的財務共享應用的不斷強化和發展，不能夠及時有效的解決建筑企業的一些個性化或者特殊化的問題；另一方面，外部的物聯網公司對于相關軟件的專業研發不及時等問題導致反饋信息和管理需求得不到解決和響應。同時財務信息化發展受到極大的限制，不利于建筑企業的財務共享中心的建設和進一步的發展。

（二）企業的團隊建設有待革新

由于建筑企業自身具有一定的流動性，而財務共享中心的工作地點相對固定，人員固化、流動性較低，這在一定程度上限制了財務共享中心的建設和發展。首先是流水式和工廠式的審核工作，長久會讓工作人員產生惰性心理；再者就是財務共享中心的工作人員如果長時間缺少與項目的交流，對于一些實際的問題在執行上容易出現偏差，導致企業的項目與財務共享中心之間的信息不一致；最后一點，企業基層工作人員只負責基礎性的工作，并沒有對企業的實際業務進行嚴格的審核把關，也就削弱了現場財務的管控權力。

（三）財務共享中心的信息缺少有效傳遞

現如今建筑企業普遍是多個系統同時運作，然而企業的各個業務的相關問題信息化建設沒有實現同步，再加上財務共享平臺與其他的管理系統之間的對接和兼容性不夠，業務得不到有效的延伸。多個系統之間的重復性工作加重了工作人員的負擔，也不符合信息化建設的初衷，從而出現了各平臺數據之間不能及時同步等諸多問題。

（四）企業的數據分析能力有待提高

由于企業的財務共享中心受限于系統之間的集成度，目前共享中心的業務審核主要是以合規性的審核為主，所以有的業務的責任依然在于項目本身。當數據的真實性、及時性不能得到保證的話，就會導致企業的財務共享中心的數據得不到有效的利用，難以發揮其應有的作用。

二、建筑企業財務共享服務中心建設優化策略

第一，必須要保證建筑企業的戰略定位和組織定位要在企業的頂層設計和一致的規劃下進行，搞清各個管理崗位的職責，以提高效率，從而降低成本。第二，充分引入和培養信息化的高素質人才，成立企業自己的研發團隊，提升團隊的研發成果轉化力度和進度，切實有效解決業務問題，同時為大系統、大共享的建設奠定基礎。第三，完善企業財務共享中心的工作考核機制，明確獎懲制度，做好輪崗交流工作，使得人員流動制度化和系統化。第四，從企業的頂層設計入手，從內部突破，外部直接相連。內部將信息進行整合，然后將財務信息傳遞到各個部門，減少重復性工作，提高效率，打造一體化的財務信息共享平臺。第五，確保基礎數據的真實性，提煉大的數據，建立相關的數據分析模型，根據管理的實際需要，提供有效的數據信息。

三、建筑企業財務共享中心轉型的方向

（一）向智能型一體化共享平臺轉化

建筑企業的財務共享中心構建基礎建設之后，對內部要不斷的擴大業務的服務領域，完成財務會計向管理會計的轉化；對外部則是要通過平臺與稅務、網銀等連接，向平臺一體化方向拓展，幫助企業實現業務流、財務流以及管理流三者的有機結合。

（二）向全球化共享轉化

企業的財務共享服務的發展離不開企業自身管理水平的助推和建筑企業自身向全球化拓展的動力。國家的相關政策，給建筑企業帶來的空前的發展機遇，因此企業要發揮好財務管控的職能，將財務共享服務向全球化方向轉化。

（三）向大數據應用中心轉化

財務共享中心自身具備數據中心的先天優勢，能夠從源頭上保證數據的真實性。未來的財務共享中心必定是以數據共享為核心內容的，集成多種與管理、決策相關的數據信息，從而支撐起企業的重要決策。

（四）向人才培養中心轉化

財務共享中心是財務信息化的一線陣地，接觸到諸多的財務信息以及相關的政策信息，因而，財務共享中心具有培養復合型人才的客觀條件。當然這也是管理人員用于人才的吸引、留任等所關注的問題。

（五）向利潤中心轉化

現在財務共享服務中心逐漸被接受，但是其建設所需的條件讓一些規模小的企業望而卻步，這客觀為財務共享中心向獨立外包經營轉型提供了參考方向；另外一些集團企業為了減少重復性的建設，也為財務共享中心的轉型提供了條件，所以也勢必讓其向獨立經營、創造價值的共享中心轉化。

四、結語

現代財務共享中心的建設作為一個系統的工程，在具體的實施過程中需要不斷的完善和改進，將其作為一種長效機制來加以強化，勢必會在未來風險管控以及提高決策等方面發揮重要作用。