謙卑型領導對員工工作績效的影響機理

李 云,劉 婕,黃文莉

(湖北工業大學經濟與管理學院,湖北 武漢430068)

由于企業面臨的內外部環境日益復雜,企業的領導者需要調整好自身的領導風格,激勵員工努力實現企業與環境的共生.現有文獻表明,威權領導對員工建言行為[1]、創新行為[2]、團隊工作績效[3]等均有顯著的負面影響,因此社會各界呼喚“自下而上”的領導方式.Owens等將領導者謙卑的特性進行整合并定義,認為謙卑型領導是由底層通向頂層的領導方式[4].作為新興的領導風格,謙卑型領導已被證實能對團隊創造力[5]、員工創新績效[6]、工作投入[7]以及建言行為[8]產生正向影響.但現有研究主要基于社會認知理論與社會交換理論的視角,探討謙卑型領導對員工工作績效的直接影響,以及其中的單個中介變量[9G10],二者之間深層次的多變量傳導機制還有待進一步探究.

根據情境力量理論,員工行為是員工與外部情境共同作用的結果,領導者風格在員工特定行為的展現過程中提供了重要的外部提示[11].基于此,本研究依據“刺激—感知—反應—行動”模型,同時引入心理安全感和反饋尋求行為兩個中介變量來探究謙卑型領導影響員工工作績效的作用機理.心理安全感反映了員工在工作場所中對外界環境安全程度的感知[12].反饋尋求行為則強調了員工由于環境的不確定性,在工作上會主動尋求更多的信息[13].謙卑型領導者能虛心聽取下屬的反饋意見,尊重下屬,增強員工的心理安全感[9],有利于員工主動尋求有價值的信息,根據所得反饋進行自我調節,適應組織的績效要求[12].為此,心理安全感和反饋尋求行為很可能在謙卑型領導和工作績效之間發揮鏈式中介作用.這一研究有助于揭示中國本土情境下謙卑型領導風格對員工工作績效的作用路徑,為企業領導者在不同情境中選擇和調整自身的領導風格提供理論支持.

1 文獻綜述與研究假設

1.1 謙卑型領導與員工工作績效的關系

基于對55位不同背景領導者的深度訪談,OwG ens等率先提出謙卑型領導的概念.謙卑型領導具體包括準確認知自我、欣賞他人和可教性三個方面.相比其他相似的領導風格,謙卑型領導更坦誠,愿意與下屬分享信息、資源;更尊重下屬,注重平等的溝通與反饋[4].根據情境力量理論,謙卑型領導者鼓勵下屬諫言,樂于與下屬分享,下屬愿意朝著組織所期望的方向努力,提升自身績效回報組織.唐漢瑛等指出:具有謙卑特質的領導者能虛心向下屬請教,讓下屬具有高水平的組織自尊;基于自我同一性理論,下屬為了強化這種自尊水平,在工作中投入度更高[7].工作投入作為一種積極特質,在生理、認知和情緒上都體現出更高的組織責任感,有助于個體工作績效的提升[9].唐漢瑛和龍立榮也證實了謙卑的管理者在員工建言的情境下會積極回應,傳遞給員工正面信息,激發員工后續更高水平的績效表現[14].根據以上分析,本研究提出

假設H1:謙卑型領導對員工工作績效具有顯著正向影響.

1.2 心理安全感的中介作用

心理安全感是指個體認為在組織情境中承擔人際風險時是安全的,這種感知源于組織成員之間的相互尊重與信任[12].在中國組織情境中,下屬的行為往往與領導的品行與處事風格息息相關,良好的上下級關系能給予員工更高的心理安全感,促使員工在組織中暢所欲言,放手去做自己認為對組織有益的事[15].謙卑型領導強調欣賞員工,為員工的利益考慮,營造寬松的組織氛圍,打破了二者之間嚴格的階層關系,讓二者關系更緊密,有利于提升員工的心理安全感.

情境力量理論認為,謙卑型領導者所展現的領導風格,塑造了開放、包容、信任的組織情境,給予員工更大程度的自主權,也隱含著希望員工有更高的工作投入度,改善工作質量.心理安全感描述了個體在組織中進行人際交互時對安全的感知程度.在謙卑型領導情境下,員工獲得來自上級更多的支持與信任,出現低風險感知,同時接收到組織情境隱含的提示信息,激發出高水平的工作卷入,達到組織所期望的結果[16].王朝暉發現,給員工設定挑戰性目標,允許員工犯錯,能提升員工的心理安全感,促進員工的探索性行為和利用式活動,實現高績效目標[17].肖小虹等提出包容、開放的領導特征能在組織中構建安全的氛圍,員工可以花更少的時間去解決人際關系問題,用更多的時間投入本職工作中,激發員工的創新能力,對員工的工作績效產生正向影響[18].根據以上分析,本研究提出

假設H2:心理安全感在謙卑型領導與員工工作績效之間發揮中介作用.

1.3 反饋尋求行為的中介作用

反饋尋求行為是指個體在不確定環境下有意識地去尋求重要問題的解答,以獲取有價值的信息,從而更好地適應組織的發展.在提出該構念后,AshG ford等[13]又將反饋尋求行為劃分為兩個維度,包括詢問式和監控式.詢問式反饋尋求行為表現為員工直接口頭向領導詢問自己的績效表現情況;監控式反饋尋求行為則是員工通過觀察外界環境,特別是領導對他人的評價,從而間接獲得有用信息.

情境力量理論認為,員工的行為受情境的影響.謙卑型領導呼吁領導者權力的下放,以謙遜的態度對待下屬,在員工做出詢問式反饋尋求行為時,領導積極回應,提出建設性意見.良好的人際交互減少了員工的壓力感知,進一步提升員工向領導直接尋求反饋的頻率,構建高水平的領導成員交換關系,促使員工表現出更高的工作動機[10].此外,由于謙卑型領導欣賞他人,承認他人的價值,員工能獲得來自謙卑型領導的更多反饋建議甚至夸獎,這有利于員工做出監控式反饋尋求行為,通過觀察高效的行為表現,明晰工作職責,主動提升工作技能.顏愛民和林蘭也證實了員工在支持性工作環境下更愿意主動地向外界尋求反饋[19].

員工的反饋尋求行為有助于獲取有用信息,從而展現出積極的組織行為.Dahling和Whitaker整合了社會分析理論和SCENT模型,提出員工出于各種原因(如追求財富或者社會聲譽),會選擇性地向同事或者上級尋求對自己的評價,再利用這些評價來改善自身的績效[20].Gong等通過實證研究表明,員工在工作場所中進行自我消極反饋尋求,能更清晰地認知缺點與不足,并且獲得診斷信息來進行自我調整,取得更好的績效表現[21].綜合以上分析,本研究提出

假設H3:反饋尋求行為在謙卑型領導與員工工作績效之間發揮中介作用.

1.4 心理安全感與反饋尋求行為的鏈式中介作用

在重視人際關系的中國組織情境下,謙卑型領導能減緩甚至消除上下級之間因為權力距離而形成的隔閡,增強了員工對心理安全的感知,員工從而愿意承擔更高的風險,例如相信自己不會因為提出反饋意見而被斥責,尋求反饋所付出的代價越低,行為出現的頻率就越高[22],并且員工向領導尋求反饋能減少工作上的不確定性,清晰認知自身的角色義務,領導也會予以回應,以提供給員工工作支持[12],領導與員工之間的相互信任降低了信息獲取的成本,促使更多反饋行為的出現.

謙卑型領導在組織中廣納諫言,主動向下屬學習,追求自我超越,為下屬提供了清晰的情境提示,即“指出上級工作中的錯誤等是安全的”[23],這種情境提示能夠提升領導與下屬的關系質量,讓下屬認為自己是“圈內人”,增加下屬的心理安全感[24],在工作場所中向領導尋求反饋信息不會輕易被拒絕,促使下屬積極尋求反饋,根據獲得的信息與建議調整自身行為,下屬愿意努力工作回報領導,改善個體的工作表現,進而滿足組織的績效要求[23].因此,研究推斷員工心理安全感和反饋尋求行為在謙卑型領導和員工工作績效之間產生鏈式中介作用.根據以上分析,本研究提出

假設H4:心理安全感和反饋尋求行為在謙卑型領導影響員工工作績效的過程中發揮鏈式中介作用.

綜上所述,本研究的理論模型如圖1所示.

圖1 研究理論模型

2 研究設計

2.1 樣本收集

本研究的樣本主要來自武漢、長沙、廣州等地區企業中的員工,企業涉及高新技術、制造業、零售、廣告等行業.采用問卷調查的方式收集數據,共發放問卷322份,回收問卷278份,剔除不符合要求的無效問卷后,實際回收問卷234份,總體有效回收率為72.67%.本研究的樣本中,從性別來看,男性占64.53%,女性占比為35.47%;從學歷來看,主要以大專學歷和本科為主,共占比71.37%;在工作年限方面,基本集中在5^10年和10年以上,分別占比31.62%和37.18%.

2.2 測量工具

本研究變量的測量均來自公開發表的優秀期刊文獻中使用的成熟量表.問卷中各變量的測量均采用Likert 5級量表評分法,1代表“很不符合”,5代表“非常符合”.其中謙卑型領導采用Owens等[25]開發的量表,共9個題項,如“我的領導承認有人比他(她)擁有更多的知識和技能”等,量表的CronG bach＇sα系數為0.923;工作績效的測量借鑒了MoG towidlo等[26]開發的二維量表,共8個題項,如“我總能按時完成領導布置的工作任務”等,量表的Cronbach＇sα系數為0.912;心理安全感的測量使用Detert和Burris[27]開發的3題項量表,如“在組織中承擔風險是安全的”等,量表的Cronbach＇sα系數為0.752;反饋尋求行為的測量參考了Callister等[28]開發的二維量表,考慮到本研究主要測量領導與員工之間的關系,對原量表進行了刪減,最終保留了6個題項,如“我經常向領導詢問我是否達到了工作要求”等,量表的Cronbach＇sα系數為0.911.

3 數據統計與結果分析

3.1 效度分析

采用AMOS22.0軟件對研究變量進行驗證性因子分析,分析結果如表1所示.四因子模型的擬合指標χ2/df小于3,CFI與TLI均大于0.9,RMG SEA和SRMR在小于0.08的范圍內,相比其他模型而言指標最為理想,擬合效果明顯優于其他模型,可見本研究的變量之間具有較好的區分效度.

表1 驗證性因子分析結果

3.2 共同方法偏差分析

問卷主要由被調查者自評完成,采取匿名填寫的方式,在一定程度上保證了數據的可信度,但仍可能存在共同方法偏差,因此,本研究采用Harman單因素檢驗法.在SPSS25.0中將相關變量的所有題項進行主成分因子分析,結果顯示,在因子未旋轉的情況下,第一公因子的方差解釋比為38.43%,小于總解釋方差量的50%,在可接受的范圍內,表明本研究不存在嚴重的共同方法偏差問題.

3.3 描述性統計及相關分析

由表2可知,謙卑型領導與員工工作績效(R=0.434,P<0.01)、心 理 安 全 感(R=0.520,P<0.01)、反饋尋求行為(R=0.249,P<0.01)均呈顯著正相關關系.心理安全感與反饋尋求行為(R=0.602,P<0.01)、員工工作績效(R=0.556,P<0.01)顯著正相關.變量間的相關性分析結果初步支持了本研究的假設.

表2 樣本的均值、標準差和相關系數

3.4 假設檢驗

研究使用SPSS25.0作為分析軟件,運用層級回歸方法進行中介效應檢驗,回歸結果如表3所示.由模型7可知,在控制了相關變量后,謙卑型領導與員工的工作績效顯著正相關(β=0.454,P<0.001),假設1得到驗證.由模型2可知謙卑型領導與員工心理安全感(β=0.240,P<0.001)顯著正相關,模型8在謙卑型領導與員工工作績效間加入心理安全感.結果顯示,心理安全感對員工工作績效有顯著正向影響(β=0.417,P<0.001),而謙卑型領導的回歸系數降低(β=0.234,P<0.001),因此心理安全感在謙卑型領導與員工工作績效之間發揮部分中介作用,假設2得到驗證.同理,根據模型4、模型7與模型9發現反饋尋求行為部分中介了謙卑型領導對員工工作績效的正向影響,假設3得到支持.

表3 層級回歸分析結果

在模型8的基礎上,模型10加入了第二個中介變量反饋尋求行為,研究路徑由“謙卑型領導?心理安全感?員工工作績效”變為“謙卑型領導?心理安全感?反饋尋求行為?員工工作績效”,R2由0.378上升為0.415,反饋尋求行為的引入增強了模型的解釋力度.再聯系上述模型分析,可知心理安全感和反饋尋求行為在謙卑型領導與員工工作績效間起到了鏈式中介作用.至此,假設4得到了驗證.

4 研究結論與討論

4.1 研究結論

本研究基于情境力量理論,通過實證分析發現,謙卑型領導行為不僅對員工的工作績效有正向預測作用,而且通過員工心理安全感和反饋尋求行為的中介作用影響員工工作績效,并且員工心理安全感、反饋尋求行為在謙卑型領導和員工工作績效的關系路徑中發揮鏈式中介作用.

4.2 理論貢獻

首先,本研究基于中國本土情境探討謙卑型領導風格對員工工作績效的影響機制,證實了謙卑型領導行為在具有嚴格等級與權力距離的中國企業中的有效性,呼應了以往學者的研究結果[9G10],同時拓展了謙卑型領導有效性的理論范圍.研究所基于的情境力量理論,區別于以往文獻所采用的理論[6,9G10],通過“刺激—感知—反應—行動”的路徑驗證結論,是謙卑型領導對員工工作績效作用機制的補充,這也豐富了情境力量理論在領導行為的作用機制的應用情景.

其次,本研究選取了心理安全感和反饋尋求行為兩個中介變量,分別從心理視角和行為視角出發,揭開了謙卑型領導和員工績效之間的“黑箱”,豐富了對兩者之間中介機制的研究.結果表明,謙卑型領導者能減輕員工在工作中的擔憂,增強其心理安全感,提升其工作參與度,從而對績效產生影響.反饋是績效提升的重要因素[19].謙卑型領導者打破了領導與下屬之間的等級限制思維,與員工積極互動,促使員工反饋尋求行為的出現,拓展了反饋尋求行為的前因研究.

4.3 實踐意義

首先,本研究發現謙卑型領導者能正向影響員工的工作績效,這就意味著企業在管理者的招聘、選拔過程中,應該更加注重對候選人謙卑品質的考察與培養,一方面有利于形成寬松的組織氛圍,另一方面領導者也能以身作則,樹立榜樣.

其次,謙卑型領導通過提升員工心理安全感,激發其表現出較多的反饋尋求行為,這意味著在企業管理實踐中,領導者需要改變固有的等級觀念,有意識地塑造“自下而上”的謙卑型領導風格,營造具有支持感的組織環境,重視與員工之間的溝通,以良好的上下級互動促使員工把精力更多地用于工作中.

再次,反饋尋求行為是員工展現在組織中的一種主動性行為,員工積極向外界尋求有關行為績效、角色定位等信息,有助于彌補自身不足.因而在組織中,除了需要領導者通過積極行為打造良好的上下級關系,員工也應該主動地尋求有關工作的消極反饋,根據所得的評價性信息判斷行為的準確性,提升角色清晰度,以取得良好的績效表現.

4.4 研究局限與展望

本研究也存在一定的局限性.第一,謙卑行為也會存在“過猶不及”效應,過度謙虛會讓員工產生不確定性,造成負面影響,未來可進一步探究領導者的適度與過度謙卑行為的影響機制.第二,研究數據主要基于個體層面探究謙卑型領導對績效的影響,在之后的研究中可注重謙卑型領導風格對團隊或組織的作用,構建跨層次的謙卑型領導模型.