家族企業(yè)創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)傳承研究
——以美的集團(tuán)為例

謝 卓

（南京審計(jì)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院，南京 211815）

一、引言

家族企業(yè)作為中國經(jīng)濟(jì)乃至世界經(jīng)濟(jì)最重要的組成部分之一，獨(dú)特的經(jīng)營治理模式是讓企業(yè)持續(xù)存在并欣欣向榮的原因所在。但隨著第一代家族企業(yè)創(chuàng)始人的年齡增大、精力衰退、跟不上時(shí)代發(fā)展步伐等原因，許多家族企業(yè)都面臨著傳承問題。然而想順利傳承給下一代困難重重，有統(tǒng)計(jì)顯示，家族企業(yè)傳承到第二代的成功率不足30%，只有10%左右能傳至第三代，而能夠順利傳至第四代的僅僅只有4%。

如何能讓家族企業(yè)創(chuàng)始人在離任時(shí)權(quán)力交接順利進(jìn)行，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)創(chuàng)始人獨(dú)有的專用性資產(chǎn)傳承是整個(gè)傳承階段中的關(guān)鍵一環(huán)。創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)主要包括創(chuàng)始人的社會(huì)資本、隱性知識(shí)和企業(yè)家精神等，本文以此為研究點(diǎn)，選擇美的集團(tuán)作為案例研究對(duì)象，旨在探究美的集團(tuán)創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)的傳承方式、傳承效果。并在此基礎(chǔ)上提出意見與建議，以供其他面臨傳承的家族企業(yè)參考。

二、我國家族企業(yè)代際傳承現(xiàn)狀

《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告（2011）》中指出，在中國家族企業(yè)的數(shù)量占私營企業(yè)總數(shù)的85.4%，提供了全國61%的就業(yè)崗位，為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。這些私營企業(yè)中的一部分家族企業(yè)是改革開放初期就成立至今的，四十年后的今天他們陸續(xù)步入了各自的傳承階段。

數(shù)十年來一直有學(xué)者研究關(guān)于接班人如何選擇的問題，將之匯總分類，可以分為內(nèi)部傳承模式和外部傳承模式。“外部傳承”是指從外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，“內(nèi)部傳承”是指接班人為家族內(nèi)的成員。本文的研究范圍限定在選擇職業(yè)經(jīng)理人作為接班人的外部傳承模式上。

創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)是企業(yè)擁有的特殊的專用性人力資產(chǎn)（張京心、廖子華、譚勁松，2017）。它更多地表現(xiàn)為探索能力、對(duì)企業(yè)特有知識(shí)的掌握以及利用其特有的知識(shí)挖掘和抓住市場新機(jī)遇的能力（武立東等，2016）。竇軍生和賈生華（2008）通過對(duì)多樣化的調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證分析后將家族企業(yè)傳承中的核心要素從專用性資產(chǎn)角度劃分為專用性知識(shí)、專用性網(wǎng)絡(luò)資本和專用性企業(yè)家精神。正是有這種能力的存在使得企業(yè)能夠創(chuàng)立和延續(xù)下去，但同時(shí)也因?yàn)閯?chuàng)始人專用性對(duì)創(chuàng)始人的高度依賴性，一旦創(chuàng)始人離開，附屬的專用性資產(chǎn)將難以再為企業(yè)所用，繼而引發(fā)創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)的真空（梁上坤等，2015），這種情況的出現(xiàn)將使企業(yè)面臨巨大的危險(xiǎn)。因此在代際傳承過程中進(jìn)行創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)的固化或重構(gòu)是有必要的，可以降低創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)減損對(duì)企業(yè)造成的影響，順利地完成權(quán)力交接。

三、案例簡介

（一）案例企業(yè)介紹

美的于1968 年成立于中國廣東，從成立之初的一家小小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展到如今產(chǎn)品涉及家電、智能制造以及機(jī)器人板塊。美的在全球擁有約200 家子公司、約15 萬名員工，業(yè)務(wù)涉及二百多個(gè)國家和地區(qū)。美的電器于1993 年上市后不斷發(fā)展，至20年后美的集團(tuán)上市，已形成了一條從研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈。然而大廈不是一日建成的，美的從剛成立時(shí)經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)期，后來乘著改革開放的春風(fēng)進(jìn)入了快速發(fā)展的時(shí)期，至1993 年上市時(shí)美的已經(jīng)發(fā)展成規(guī)模化生產(chǎn)的大企業(yè)。隨著上市之后帶來充足的資本，美的開始并購家電生產(chǎn)企業(yè)以彌補(bǔ)自身的空缺。大量的并購使得美的成為一個(gè)涉足多產(chǎn)品的家電企業(yè)，在此情況下美的開始推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變發(fā)展方向，注重消費(fèi)者感受，至2013 年內(nèi)美的集團(tuán)整體上市，公司朝著越來越好的方向發(fā)展。

（二）美的集團(tuán)外部傳承過程

美的集團(tuán)的外部傳承可以說是早有“預(yù)謀”，也得益于創(chuàng)始人何享健的精心布局。職業(yè)經(jīng)理人方洪波早在1992 年就來到了美的，做了幾年企業(yè)報(bào)的編輯后于1995 年被提拔為美的廣告公司的經(jīng)理。1997 年，他又成為美的空調(diào)事業(yè)部的國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理，方洪波上任后對(duì)公司進(jìn)行大刀闊斧改革，尤其是在1997 年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，美的原本依賴的大型代理銷售模式出現(xiàn)明顯弊端，為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，方洪波開始從內(nèi)部進(jìn)行改革。到了第二年，美的的銷量大幅增長。方洪波在一次次危機(jī)關(guān)頭展現(xiàn)出自己非凡的領(lǐng)導(dǎo)決策能力，2003 年他被任命為美的制冷電器集團(tuán)的首席執(zhí)行官。直到2012 年創(chuàng)始人何享健辭去美的集團(tuán)董事長，由方洪波接任。

四、案例分析

（一）創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)傳承

學(xué)者們把創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)分為三類，分別是專用性知識(shí)、專用性網(wǎng)絡(luò)資本、企業(yè)家精神。本文將根據(jù)這三個(gè)分類對(duì)美的集團(tuán)的傳承過程進(jìn)行分析。

從專用性知識(shí)來看，美的集團(tuán)在傳承過程中并沒有明顯的損失。方洪波在美的工作了二十余年，深諳創(chuàng)始人何享健的治理思路、經(jīng)營理念與價(jià)值觀。因此在其上任之后基本延續(xù)了何享健的觀念，并且專注于現(xiàn)有技術(shù)的鞏固。同時(shí)也開始涉足智能家居領(lǐng)域，緊跟時(shí)代步伐。對(duì)于專用性知識(shí)網(wǎng)絡(luò)資本而言，兩個(gè)比例以及政府補(bǔ)助數(shù)額在方洪波接任之后均有所下降，尤其是供應(yīng)商采購額占總采購額比例幾近腰斬。一方面說明傳承之后方洪波對(duì)于原有大客戶的關(guān)系沒有維護(hù)到位，但同時(shí)也說明方洪波把更多的合作機(jī)會(huì)讓給了其他客戶和供應(yīng)商，這也有利于培養(yǎng)自己的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)也有了更多的合作伙伴。在企業(yè)家精神維度上，由投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額占凈資產(chǎn)比例的絕對(duì)值和技術(shù)人員占總員工的比例上升可知方洪波在繼任之后不僅繼承了創(chuàng)始人的開拓和創(chuàng)新精神，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行突破。

表1 美的集團(tuán)專用性資產(chǎn)傳承情況

表2 美的集團(tuán)專用性網(wǎng)絡(luò)資本傳承情況

表3 美的集團(tuán)專用性企業(yè)家精神傳承情況

（二）創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)傳承效果分析

1.財(cái)務(wù)效果分析

本文以2012 年方洪波接任美的集團(tuán)總裁為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，選取2010——2014 年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力四個(gè)維度對(duì)其專用性資產(chǎn)傳承效果進(jìn)行分析。

（1）償債能力分析。企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)舉債不僅可以緩解經(jīng)營過程中資金不足的壓力，還可以利用財(cái)務(wù)杠桿為企業(yè)帶來更多的利益。資產(chǎn)負(fù)債率是負(fù)債除以資產(chǎn)得出的比率，可以直觀體現(xiàn)出企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，它的高低也反映了企業(yè)償債能力的強(qiáng)弱。從上表可以看出美的集團(tuán)在整體上市前后的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率只存在輕微的波動(dòng)，沒有產(chǎn)生大幅度升降。且在方洪波接任后的2013 和2014 年資產(chǎn)負(fù)債率相較于接任前有所下降，說明在短期內(nèi)美的的償債能力有所增強(qiáng)。

表4 美的集團(tuán)2010 年-2014 年償債能力分析

（2）營運(yùn)能力分析。營運(yùn)能力是反映企業(yè)的獲利能力和成長能力，只有合理高效地運(yùn)作資產(chǎn)才能產(chǎn)生源源不斷地利益。本文選取以上三個(gè)指標(biāo)來衡量美的集團(tuán)的營運(yùn)能力。從上表可以看出存貨周轉(zhuǎn)率在2012 年達(dá)到最低，不過在之后兩年中連續(xù)上升，同時(shí)也超過了傳承的前兩年。總體來看存貨周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)上升趨勢，這表明企業(yè)存貨的利用效率變高。對(duì)于應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)來說，在傳承之后的兩年里較之前下降較多，表明公司從確認(rèn)應(yīng)收賬款到收回款項(xiàng)所需的時(shí)間越來越短，說明企業(yè)的資金使用效率越來越高。營運(yùn)周期的長短可以看出公司資金的需要量，可以看出營運(yùn)周期在2012 年達(dá)到峰值，隨后便一直下降，也低于了傳承前兩年。營運(yùn)周期的縮短表明美的對(duì)于應(yīng)收賬款和存貨的管理效率在不斷提高。

表5 美的集團(tuán)2010 年-2014 年?duì)I運(yùn)能分析

（3）盈利能力分析。盈利能力是企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵所在，是支持其發(fā)展的主要源泉。本文用毛利率、銷售凈利率和凈資產(chǎn)收益率來衡量美的的盈利能力。毛利是收入與營業(yè)成本的差，其實(shí)質(zhì)是商品經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換內(nèi)部系統(tǒng)以后增值的那部分。表中可以看出自2010 年以來毛利率每年都在上升，但銷售凈利率卻經(jīng)歷了先降后升的趨勢。對(duì)于凈資產(chǎn)收益率，2010 年到2013 年經(jīng)歷了大幅度的下降，但2014 年又開始上升，總體來看美的在傳承之后的盈利能力是上升的。

表6 美的集團(tuán)2010 年-2014 年盈利能力分析

（4）發(fā)展能力分析。企業(yè)不僅要活著，還要更好地活著，追求不斷地超越和發(fā)展。本文選取凈利潤增長率和營業(yè)收入增長率來衡量美的的發(fā)展能力，這兩個(gè)指標(biāo)越高說明企業(yè)的經(jīng)營效益越好。就凈利潤增長率而言，美的在2011 年經(jīng)歷了暴跌，這種狀況持續(xù)了兩年，到2013 年又開始大幅度增長。從美的公布的財(cái)報(bào)中可以知道2011 年三項(xiàng)期間費(fèi)用發(fā)生了重大變化。其中因經(jīng)營規(guī)模的增長引致安裝、運(yùn)輸費(fèi)用較上年增加了23.73%，管理費(fèi)用因?yàn)檠邪l(fā)投入及管理增加的原因上漲了19.83%，財(cái)務(wù)費(fèi)用因?yàn)閰R兌損益、票據(jù)貼現(xiàn)及銀行利率上升的原因較去年增加126.58%。這三項(xiàng)期間費(fèi)用的大幅增加直接導(dǎo)致了利潤的下滑。而在2013 年，美的加強(qiáng)了資金管理，減少了票據(jù)貼現(xiàn)，財(cái)務(wù)費(fèi)用同比下降了30.09%。2012 年美的營業(yè)收入增長率降為-23.46%，主要原因是整個(gè)行業(yè)的大環(huán)境呈現(xiàn)比較低迷的狀態(tài)，加之企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段因此放棄了一部分的產(chǎn)品品種，轉(zhuǎn)而注重對(duì)于關(guān)鍵產(chǎn)品的優(yōu)化和用戶體驗(yàn)上。因此放棄了一些盈利能力不強(qiáng)的產(chǎn)品，從而導(dǎo)致銷量下滑。隨后在2013 年美的的營業(yè)收入又開始上升，原因在于美的在如空調(diào)、洗衣機(jī)、電磁爐、電飯煲等關(guān)鍵產(chǎn)品上注重性能的提升、用戶的使用感以及智能化的需求，因此產(chǎn)品的銷量取得了一定的增長。

表7 美的集團(tuán)2010 年-2014 年發(fā)展能力指標(biāo)分析

2.非財(cái)務(wù)效果分析

（1）員工整體素質(zhì)。對(duì)于美的這種立足于智能家電領(lǐng)域的企業(yè)來說人才是其發(fā)展的根本。對(duì)符合條件的員工給予一定股權(quán)，可以最大程度激發(fā)其對(duì)企業(yè)的忠誠度，進(jìn)而為企業(yè)帶來收益。從以下兩表中可以看出美的集團(tuán)員工的碩博人數(shù)和本科學(xué)歷人數(shù)占比一直在上升，招聘高學(xué)歷人才可以幫助美的更快更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著智能化時(shí)代的到來，生產(chǎn)線上的許多工作可以由機(jī)器代替，所以生產(chǎn)工人的比例一直在下降。美的自從2014 年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以后設(shè)置了固定和浮動(dòng)工資，固定工資依據(jù)員工個(gè)人的工作能力表現(xiàn)，而浮動(dòng)工資則依賴企業(yè)的業(yè)績收入。對(duì)于屬于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性人才來說，公司的報(bào)酬分配也偏向于他們。這一舉措也體現(xiàn)在高學(xué)歷人數(shù)占比接連上升的現(xiàn)象上。

表8 美的集團(tuán)2010-2015 年員工學(xué)歷占比情況

表9 美的集團(tuán)2010-2015 年員工構(gòu)成情況

（2）市場規(guī)模。美的集團(tuán)是國內(nèi)唯一全產(chǎn)業(yè)鏈、全產(chǎn)品線的家電生產(chǎn)企業(yè)。公司掌握眾多核心部件的技術(shù)，加之自身有強(qiáng)大的生產(chǎn)和物流服務(wù)能力，形成了研發(fā)、制造和銷售為一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。從表中可以看出僅空調(diào)、冰箱和洗衣機(jī)三個(gè)產(chǎn)品就占據(jù)了不低的市場份額，且市場占有率都在市場排名前三位。經(jīng)過多年的發(fā)展與精心布局，美的不僅形成了難以撼動(dòng)的市場地位，也根植于消費(fèi)者的心目中。

表10 美的集團(tuán)2011-2015 年部分產(chǎn)品市場占有率情況

表11 美的集團(tuán)2010-2014 年高管和核心團(tuán)隊(duì)及關(guān)鍵技術(shù)人員變動(dòng)情況

（3）高管和核心團(tuán)隊(duì)忠誠度。從上表可以看出美的集團(tuán)在傳承前后的高管和核心團(tuán)隊(duì)及關(guān)鍵技術(shù)人員變動(dòng)情況不大，且大多數(shù)都是由于工作調(diào)整的原因，屬于正常離任，這也反映出核心員工對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展的看好。而且可以看出美的集團(tuán)近五年以來關(guān)鍵技術(shù)人員都沒有發(fā)生變動(dòng)，這有利于打造一支穩(wěn)定且強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。加之美的實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，讓為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工持有公司股票也減少了人才的流失。

五、結(jié)論

本文從創(chuàng)始人專用性知識(shí)、專用性資本網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)家精神三個(gè)維度研究了美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健的專用性資產(chǎn)傳承情況，并對(duì)傳承后企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力和發(fā)展能力四個(gè)方面衡量傳承前后企業(yè)的變化情況。結(jié)果認(rèn)為：美的集團(tuán)繼任者方洪波在一定程度上繼承了創(chuàng)始人的專用性資產(chǎn)，并沿著創(chuàng)始人的經(jīng)營理念與價(jià)值觀繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。在公司業(yè)績方面，傳承并沒有給業(yè)績帶來較大的沖擊，總體上呈現(xiàn)平穩(wěn)過渡的態(tài)勢。對(duì)于非財(cái)務(wù)方面，企業(yè)的產(chǎn)品市場占有率連連增長、員工學(xué)歷水平逐漸提高、高管和核心團(tuán)隊(duì)及關(guān)鍵技術(shù)人員也沒有任何變動(dòng)。這表明方洪波的上臺(tái)推動(dòng)了企業(yè)更好發(fā)展，員工也支持并且看好。這一切的平穩(wěn)過渡都得益于何享健精心布局的傳承計(jì)劃、方洪波完美繼承創(chuàng)始人的專用性資產(chǎn)。對(duì)于家族企業(yè)來說，傳承前后企業(yè)的業(yè)績或非業(yè)績指標(biāo)能夠平穩(wěn)過渡或許就是最大的成功。這也說明創(chuàng)始人的專用性資產(chǎn)在一定程度上幫助了企業(yè)順利進(jìn)行傳承，對(duì)于面臨外部傳承的家族企業(yè)來說提早進(jìn)行創(chuàng)始人專用性資產(chǎn)的傳承是一個(gè)關(guān)鍵之處。