淺談國際工程總承包項目的設計管理

梁恩妙 王芝福

（中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司，浙江 杭州 311122）

0 引言

在國際市場中，集合設計、采購和施工為一體的EPC總承包模式一直是國際工程承包市場的主流交付模式[1]。隨著我國走出去戰略的進一步深入和“一帶一路”倡議的持續推進，我國承包商在國際業務市場占比不斷加大，而EPC 總承包模式也已經成為我國對外工程承包商承接國際工程合同的主要形式，大部分對外承包企業的境外業務營收幾乎都來自總承包業務。設計是EPC 工程的重要組成部分，是總承包項目不可缺少的環節，是項目實施工作開始的第一步，并且貫穿工程建設全過程，是工程建設的靈魂[2]。但是在實際工程實施過程中，受國內設計與施工分離建設體制的約束，承接EPC 項目的總承包商往往將設計、采購、施工分別交給不同的實施單位或部門負責，以致EPC 之間相互割裂，無法發揮設計與采購施工一體化的優勢。因此，有必要對總承包項目中的設計管理進行分析，探索設計管理思路，以更好地 發揮設計龍頭作用，推動工程承包項目順利履約，提升工程總承包項目的效益。

1 國際工程總承包項目設計管理的重要性

在EPC 國際總承包項目中，設計費的占比通常不高，往往只占EPC 總包合同的2%～5%，但是設計對于工程進度、成本、質量的影響非常大，遠遠高于設計費的占比。有資料數據表明，設計對于工程成本的影響高達75%以上[3]。國際EPC 工程項目在工程實施期間的設計一般包括基本設計和詳細設計2 個階段。基本設計在項目前期概念設計的基礎上，通過補充勘探對招投標階段的技術方案進行系統深化，復核、確定項目的初步方案，包括確定工程樞紐布置、尺寸、高程以及主要設備選型參數等，并以模型試驗等形式進行驗證。詳細設計是指基本設計審批通過后開展的詳細方案設計，編制詳細的設計算稿和施工圖紙，最終通過具體的采購和施工實施。在整個環節中，設計與采購、施工密切關聯。設計方案的選擇、設備選型等成果直接影響工程造價，設計的周期直接影響項目的關鍵工期，設計方案是否合理、是否具備可施工性直接影響項目的施工組織方案，而設計質量更是直接關系到工程的安全性、可靠性和能否通過項目的最終驗收的確定性。在國際工程承包項目實施過程中，加強設計管理，控制設計風險，發揮設計優化效應，對于提升總承包項目的整體效益非常明顯。

2 國際工程總承包項目設計管理存在的問題

盡管很多承包商都認識到了設計管理在總承包項目實施中的重要性，但是由于種種原因，設計往往無法發揮在總承包項目實施中的“龍頭”作用，我國對外承包商承建的總承包項目在設計管理上還有較大的提升空間。

2.1 設計標準與國際標準未完全接軌

國際工程往往要求采用歐美或其他國際標準，而我國承包商及其設計單位熟悉的是中國標準，與歐美標準的認識、理解和應用水平仍然存在一定的差距。在投標階段，為了響應招標文件要求，承包商一般不會輕易對工程標準提出非常明顯或強烈的改動，以免引起業主的格外關注甚至招致被廢標的風險，而是寄希望于通過合同談判和履約實施來應對或解決標準問題。但是在實踐中，合同談判的結果往往差強人意。國際項目的業主一般聘請國際咨詢機構作為其工程師，中西方工程師在文化理念、科學思維上有很大的差異，他們本身對中國國標也不熟悉，因此在合同談判和工程實踐中很難說服業主和工程師完全接受中國標準。如果是國際金融機構融資的項目，那么采用國際標準更是成了必備條件，難以更改。由于設計標準差異問題常常帶來一系列設計圖紙審批拖期、現場實施困難的問題，因此嚴重影響項目的工期和成本。不熟悉國內外技術標準差異已經成為承接國際EPC 工程最大的技術風險[4]，而國內外項目標準差異導致的設計問題也是對EPC 工程實施產生影響程度最高的設計管理問題之一[5]，說明在國際EPC 工程總承包項目履約中，對國際標準的不熟悉是承包商履約的突出問題，設計標準與國際標準接軌已是當務之急。

2.2 設計與施工主體分離，未形成有機整體

EPC 工程總承包是結合設計、采購和施工一體化的建設模式，設計與采購，設計與施工，設計與商務合同管理都息息相關、密不可分。但是由于我國一直采用設計與施工分離的建設模式并沿用至今，因此我國承包商缺少設計施工一體化的歷練。設計單位只負責設計，對圖紙、數據和報告負責，而施工單位習慣按照圖紙施工，缺乏對專業技術的把控和設計優化能力。在實施總承包項目時，設計出身的總承包單位雖然具備卓越的工程技術能力和設計管理能力，但是對項目所在國的當地市場調研和施工工藝的了解往往不充分，存在施工組織和現場管理的短板。而施工出身的總承包單位，雖然對于現場安裝、施工具有豐富的實踐經驗，但是對于設計方案技術合理性的把控和設計優化能力較為欠缺，尤其在涉及多個專業、工作面復雜、的大型綜合性項目實施中，這一劣勢更為突出。盡管設計出身的總承包單位可以把施工部分分包給土建分包商，而施工出身的總承包單位也可以尋找設計分包商，但是在總包與分包的關系下，設計和施工方各自利益訴求不一致，考慮的問題角度不一致，實際很難做到將設計與施工有機結合，難以發揮設計施工一體化的優勢。

2.3 設計工期管理不足

隨著國際工程承包項目規模越來越大，項目復雜度越來越高，設計對總承包項目的工期影響也越來越大。在大部分總承包項目中，設計工作的工期在整個項目工期中占比不低，并且一般都在直線工期上。根據筆者經歷的幾個國外電力能源類總承包項目來看，不管是水電項目、風電項目還是光伏項目，基本設計的工期占比均超過了項目總工期的20%，并且實際的基本設計方案審批完成工期都超出了項目啟動時計劃的基本設計工期，見表1。

究其原因，一方面因為部分所在國有當地設計審批要求，國內設計院完成的設計成果，需要在項目所在國進行審核認證，經項目所在國認證的工程師或咨詢機構簽章后才能提交審批；而在審核認證過程中，由于兩國工程師在文化理念、思維算法上存在較大的差異，往往需要一段時間的磨合、碰撞和交流，才能達成一致，大大延長了設計審批時間，直接影響項目工期。另一方面，業主聘用的工程師在審核總承包商的設計成果時，因為標準、設計思路、文化、習慣等差異原因，往往會提出很多設計更改意見，大到方案顛覆性的意見，小到文字注釋、符號標注的畫法，甚至對同一張圖紙反復提出修改意見。在這種情況下，往往一張圖紙的審批就需要多個來回，嚴重影響了項目工期。如在表1 中所列的東南亞某水電站設備成套項目，業主工程師多次提出審批意見，業主也經常臨時添加意見，導致圖紙報批時一方面需要多頭應對，另一方面圖紙審批退回的頻次也大幅增長，一張圖紙往往要經歷3 輪以上才能通過審批，拉長了圖紙審批時間，最終原計劃7 個月完成的基本設計審批，歷時12 個月才完成。盡管最終承包商通過各種趕工方案按時交付了項目，但是增加了趕工成本，影響了項目的經濟效益。

2.4 范圍和需求管理不足

根據PMBOK 定義，項目范圍管理定義和控制包括在項目內的工作，確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。只有通過設計工作的不斷深入，系統研讀合同和梳理雇主需求，確定邊界和范圍，才能最終在可控范圍內交付滿足合同要求的工程。但是在實際工作中，承包商往往不注重范圍和需求管理，工程邊界接口模糊不清，甚至在工程實施中不能敏銳地識別范圍和變更索賠機會，造成項目成本增加。如在東南亞某水電站設備成套項目中，在投標時填寫的報價表中，供水系統某項分支提供的水泵備品備件以set 作為計量單位，但是承包商在投標文件中并未給出此項的明細清單，在合同談判時也沒有進行澄清。在實際發貨時，承包商按照國內常規的備件要求，交付了2 臺常規水泵，但業主堅持既然是單位是set，那就應該提供系統中所有型號的水泵，包括幾臺價值不菲的高揚程水泵，這顯然是承包商無法接受的。最終經雙方商議以承包商多交付了一些其他備件收尾，但是如果承包商能提前識別范圍，這一問題完全可以避免。

3 國際工程總承包項目設計管理思路

設計是EPC 工程總承包的重要組成部分，對項目的順利實施至關重要。加強設計管理，根據合同和雇主需求編制經濟、合理、可行的技術方案指導工程實施是控制項目風險、降低項目成本最直接、最有效的方法[6]。因此，在承接國際工程總承包項目時，一定要重視設計管理，最大程度地發揮設計對總承包項目的引導作用，進一步提升設計的價值。

3.1 加強設計標準管理

在投標階段，承包商就應該根據招標文件的要求進行相應的投標方案設計，并按照相應的標準考慮投標價格。在項目實施過程中，嚴格按照合同要求的技術規范和標準進行設計。部分承包商在項目啟動時，忽略了標準問題或者直接采用中國標準進行方案設計，或者期望采用部分國際標準、部分中國標準含糊過關，最終往往導致審批時無法過關，或者因為某一張圖紙始終無法通過而造成工期延誤，帶來了不少問題。作為參與國際工程建設的國內設計單位，應熟悉掌握國際標準，做好國際標準和國內標準的對比分析，學習國際標準思維，盡可能采用容易被業主工程師認可的算稿，而不是經驗數據來佐證設計合理性，將大大縮短設計方案和圖紙的審批周期。

表1 計劃基本設計工期和實際基本設計工期對比表

我國是基建大國，已經完成了相當多的世界一流工程，我國的工程標準體系正在日趨完善。在有條件的情況下，我們也應找準契機，積極做好標準宣傳，爭取在國際工程中采用中國標準，在中方提供資金的國際總承包項目中，積極推動中國標準走出去。

3.2 推進設計與施工的緊密聯合

受設計與施工分離的建設體制限制，過去十幾年我國的對外總承包商以大型施工企業為主。這兩年，隨著設計院的轉型改革，從事國際總承包項目的設計院也逐漸增加。盡管如此，設計企業和施工企業各自的短板仍然非常明顯，而且短期內，設計企業很難完全掌控施工資源，施工企業也很難建立完善的設計體系。但在國際市場，一方面，不管資金需求如何，含設計、采購、施工在內的總承包建設模式仍然是主流；另一方面，很多來自歐美、日韓的國際承包商大多數具備綜合設計、施工能力，具有很強的競爭力。隨著現在國際工程項目規模越來越大，綜合性、復雜度越來越高，承包商之間的競爭不再是單一的價格比較，更是外展到項目融資、設計、智能化、管理、運營等綜合集成能力的競爭[7]。我國對外承包商要在國際市場上取得更好的成績，就需要進一步提升總承包履約能力，發揮設計和施工的整合優勢，從而更好的降低成本，提升質量，控制風險，提高綜合服務能力和競爭力。由設計院和施工企業以緊密聯營的方式組建聯營體參與國際項目競標和履約無疑是適應目前國際市場競標需要并快速提升總承包競爭力的最優選擇之一。在緊密聯營體的運作中，設計院和施工企業應以開放的心態，以公開、公平的方式制定聯營體內部運營機制和激勵機制，發揮設計施工一體化優勢，爭取緊密聯營體的利益最大化。

3.3 加強設計溝通管理

海外項目設計，最難也最重要的就是溝通。不管是項目團隊內部，設計方與總承包方、設計方與施工方、設計方與采購部門、設計方與商務部門的交流，還是項目團隊外部，總承包單位與業主及其工程師、與當地政府部門以及與項目所在地社區的交流，都需要在項目履約中格外關注。在項目團隊內部，應成立清晰的項目組織架構，明確設計的責任和要求，確定設計方案從初稿到定稿、從提交到審批的流程，做好跟蹤記錄，責任落實到人。重視并加強項目內部的接口管理，總承包項目中的接口管理具有多樣化、動態化、持續化的特點[8]，需要有合理、高效的協同工作機制，促進設計與采購、設計與施工的銜接。在項目團隊外部，應要求主要技術人員具備基本的語言交流功底，理解中國工程師和歐美或項目所在國當地業主工程師的文化和思維差異，積極主動與業主工程師進行交流。當然，要注意，在和業主及其工程師溝通事項之前，應做好充分的準備，包括資料的準備和溝通方案策劃，有條件的話，盡可能在正式的溝通會議前先和業主工程師進行非正式交流，并取得對方一定程度的理解。在技術方案和圖紙審核的關鍵階段，采取設計前移，與業主咨詢方各個專業工程師進行面對面的直接溝通。必要時，可以聘請具備歐美背景的國際咨詢單位，協助參與審批交流，提高設計審批效率。在合同談判時，也要積極爭取對承包商有利的設計審批合同條款，例如盡可能縮短業主及其工程師審核的時間，爭取對提出設計審批意見的頻次進行規定，要求業主工程師盡量一次性提出對同一張圖紙或同一份文件的所有修改意見，爭取通過合同談判為項目開工后設計審批的順利通過創造條件。

3.4 深刻理解設計與商務的內在聯系

在EPC 工程總承包項目中，承包商承擔的是設計、采購、施工一體化工作，承擔著工程項目的全部建設責任，這個與國內設計和施工分離機制模式下形成的責任完全不同。在此特點下，設計單位不再是單純的技術團隊，只負責出圖出報告就行，而應該從承包商的角度去認識、解決設計出現的問題。工程實踐中，大量與設計關聯的問題是商務問題。因此，在國際工程承包項目中，總承包商應重視設計的商務管理，深刻理解設計與商務、設計與采購、設計與合同條款的內在聯系；工程技術人員在熟知技術規范和技術要求的同時，也要樹立敏銳的商務合同意識，做好設計邊界和需求管理，熟悉總承包合同商務條款，尤其是與設計相關的商務條款，如工程師的權限、設計審批的要求、變更程序、驗收標準等。尤其是涉及業主和工程師提出的修改意見和新的要求，要確認是否包含在工程范圍內，是否和合同要求一致。在發現存在變更可能性時，應及時和項目部商務合同經理溝通，尋求項目部的支持，提前做好應對措施。

4 結語

設計管理是國際EPC 總承包項目管理的重要組成部分，承包商也越來越認識到設計管理的必要性和重要性。由于國際市場競爭越來越激烈，重視設計管理，充分發揮設計管理的作用，是打造工程價值鏈、提升核心競爭力的有效手段之一。