基于業財融合的公立醫院成本分析報告框架探索

福建省立醫院

引言

國務院辦公廳《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》（國辦發〔2017〕67號）提出，要建立健全成本管理、強化成本核算與控制，逐步實行醫院全成本核算。醫院成本是醫院在運營過程中發生的各種消耗，其構成要素和權重大小直接影響到醫院管理的質量。成本分析是成本管理工作的重要部分，是將成本數據轉化為決策依據的手段和方法[1]。醫院財務部門是經濟管理部門，有自己的知識體系和專業語言，這給財務部門和業務部門、管理者的溝通帶來了很多障礙。本文從業財融合的角度，探索公立醫院成本分析框架，編制既通俗易懂又能反映問題的成本分析報告。

一、成本分析的現狀

（一）信息滯后，缺乏創新

成本會計作為一門經濟管理學科，只有在經濟業務發生后才能予以確認和計量，加上各種假設和估計，財務提供的成本信息是滯后且缺乏創新的，無法為業務部門、管理層提供決策依據，導致醫院成本、設備購置居高不下。

（二）與業務部門融合度不高

在傳統財務管理中，成本會計的主要工作就是按照政府會計準則和醫院財務制度進行成本核算，進行數據分析，出具分析報告。由于準則和制度的靈活度比較小，而業務活動千變萬化，因此業務與財務的矛盾非常突出。業務部門只注重臨床診療技術開展，不注重節能減耗；財務部門只注重降低成本，不注重臨床業務發展，雙方的目的不同，溝通難見成效。財務不關注臨床業務信息，很容易流于就數字論數字，數據循環論證多，業務原因揭示少。一方面是煩瑣的財務工作本身占用了財務人員大部分工作時間，另一方面是財務部門和業務部門的協作性不強，只能從財務角度提出成本管理建議。

在信息化智能時代，財務人員要突破孤芳自賞的尷尬境地，要結合實際，成為價值鏈中的一環，服務臨床業務部門，走進業務、探究業務，指出問題、找出對策，要將業務分析融入財務分析中。

二、構建基于業財融合的公立醫院成本分析報告框架

（一）構建基于業財融合的公立醫院成本分析報告框架的基礎

在信息化時代下，醫院對信息化高度重視，各項業務間均建有專門信息系統，極大改善了業務流程。但是業務部門與財務部門都是以各自的需求來設計信息系統的，導致相關數據難以兼容，不同系統難以融合，信息孤島現象嚴重。構建基于業財融合的公立醫院成本分析框架，必須加強信息化工具的運用，實現業務系統、財務系統互聯互通，只有通過醫院內部充分的信息共享才能保證其數據的合理性和有效性。

（二）公立醫院成本分析報告層級及需求

財政部自 2014年 10 月公布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》后，隨后陸續印發了《管理會計基本指引》和系列《管理會計應用指引》，推進單位管理會計體系建設。成本管理作為管理會計的重要領域，其分析報告需要滿足單位的價值管理和決策支持需要。按照成本分析報告使用者所處的管理層級可分為醫院戰略層、經營層、業務層成本分析報告，向不同層級提供的成本分析，其詳略程度和重點是不同的，財務部門應圍繞使用者需求，構建一套成本分析報告框架（見表1）。

（三）基于業財融合的公立醫院成本分析報告維度

成分分析報告是圍繞醫院經營管理全過程展開的。第一層戰略層成本分析報告是以可持續增長為目標，通過提升核心競爭力、有效配置資源提供適時信息，滿足醫院預測決策需求。第二層經營層成本分析報告是為執行既定的決策而進行的有關評價控制，保證預期目標的完成。第三層業務層成本分析報告是按照各業務部門相應職責以及所承擔的義務的內容與范圍，通過考核評價各個相關方面的履責情況，保障業務層少走彎路，朝著高效高質的方向前進。

1.戰略層成本分析報告

根據醫院的運營情況，戰略層成本分析報告可以從日常醫療業務活動、資本投資活動兩個維度進行，通過比率分析、差異分析、趨勢分析、波斯頓矩陣等，設置業務收支率、預算執行率、資產報酬率、每床位收支率、每職工收支率等指標，綜合反映醫院的總體情況，綜合評價各業務科室。

表1 公立醫院成本分析報告框架

2.經營層成本分析報告

經營層成本分析報告主要為職能部門運營活動提供基礎數據支撐，可以根據職能部門的需要靈活提供，如提供項目成本給經管部門進行價格談判、提供病種成本、DRG成本給醫保部門進行付費談判等。

3.業務層成本分析報告

業務層可以分為利潤中心、成本中心，其中臨床科室、醫技科室可以劃分為利潤中心，研究室、醫輔科室等劃分為成本中心。業務層成本分析報告同樣可以按照戰略層成本分析報告的思路進行，但其內容應更詳細翔實。業務層成本分析報告應更注重分析科室的核心競爭力，改善業務流程，幫助科室做出增減員、購置設備等決定。

4.運用實例

某醫院胃腸外科申請增加一個床位，根據醫院戰略層分析報告發現該科室的業務增長率及相對占用率均屬于第一階梯，屬于明星業務科室，醫院應予以大力支持，如圖1所示：

圖1 某醫院臨床科室波斯頓矩陣

作業層分析報告顯示，該科室20*6年—20*9年期間，每床位醫務性收入、例數及手術量均成增長趨勢，但增速減緩；20*9年DRGs權重略有下降，且20*9年購置了新設備，經營性結余下降25.36%（見圖2、圖3）。

圖2 某醫院胃腸外科工作量情況

圖3 某醫院胃腸外科收支情況

同時雖然該科室病床使用率超過100%，平均住院日在20*6年—20*8年均下降，而20*9年周轉卻呈現下降趨勢，這些指標反映該科室業務雖達到飽和狀態，但質量仍有待提高（見表2）。

最后，結合經營層分析報告，20*9年某醫院每張床位每年的成本是26.39萬元，若胃腸外科增加一個床位，其每年增加的經營結余為2.31萬元，遠低于該科室的平均水平（見表3）。

綜上，某醫院決定駁回胃腸外科增加床位的申請，同時指示該科室應加強成本控制，提高資產利用效率，增加床位周轉次數，不要只追求收入的數量，而應該關注收入的質量。

表2 某醫院胃腸外科統計指標

表3 某醫院每床位成本明細表

三、管理建議

（一）規范準確的成本核算是基礎

成本分析報告所需的信息有賴于規范準確的成本核算，按照政府會計準則和醫院財務制度，對具體經濟事項作出準確判斷，對于同一事項不同的會計期應采取相同的核算方式。

（二）符合用戶需求是前提

不同的業務部門和管理層對于成本分析報告的需求存在顯著性差異，在調研中，財務部門可以通過實地走訪、業務調查、問卷調查等方式設計有效的成本分析報告樣式，同時，在實際執行過程中，根據使用者的需要持續完善。

（三）具備業財融合的理念是關鍵

財務部門應轉變自己的定位，把自己當作臨床業務部門的業務伙伴，而不是制度制定者、評價者；財務部門應積極走進業務，了解業務開展狀況、行業動態，通過培訓等讓業務部門了解財務工作，架起業務部門和財務部門的溝通橋梁，改變臨床業務部門對財務的固有印象，高效高速實現業財融合。

（四）培養復合型專業人才是根本

事在人為，醫院需要培養溝通能力好、專業性強、知識面廣、邏輯性強的財務團隊。第一，財務人員在與業務科室交流時，需要具有良好的理解能力，不僅要表述清楚，更要準確理解業務科室的訴求；第二，要有解決業務科室訴求的能力，在業務開展時，選派適當的財務人員全程參與，做到事前事中事后的全過程參與；第三，定期組織財務部門和業務部門相互交流、培訓，促進醫院團隊的深度融合。

結語

隨著DRG、DIP等多種復合式醫保支付方式改革的推進，公立醫院收入增幅受限，因此醫院要將規模化發展思路轉變為差異化、精細化的發展思路，不斷重視和運用成本管理，精準進行成本管控，才能獲得合理的收益。但是，對于如何編制成本分析報告還處于百家爭鳴的階段。本文從戰略層、經營層、業務層三個維度編制成本分析報告，能夠滿足多樣的管理需求，為編制成本分析報告提供了方向。