OEM供應商管理淺析

曾超雁

摘要：隨著我國經濟的不斷發展，OEM代工模式仍作為我國企業品牌主的主要選擇模式，但是相比較而言，在對OEM廠商的管理過程中仍出現了許多經驗與方法上的不足。本文就OEM的供應商管理方面進行研究和探討，望給相關行業人士提供一些建議和思路。

關鍵詞：OEM代工;供應商管理;質量管理;庫存管理;風險管理

一、OEM供應商質量管理

與普通原材料供應商質量管理相比，以OEM產品為中心的供應商質量管理更為重要，并具有以下特點：

1.1采購商在質量管理中的作用

采購商在質量管理中起著極為重要的作用。雖說供應商對交付給采購商的OEM產品負有首要責任，但由于其設計是由采購商完成的，而設計階段對最終的產品質量將產生重大影響，故負責產品設計的采購商在質量上起著重要作用，而不單是供應商的責任。

1.2更側重于過程控制

在現實中的OEM項目開發階段，往往會出現樣品可以順利地生產出來，而在批量生產階段就出現了各種各樣的問題。在這種情況下，通常不是供應商技術能力的問題，而是供應商的過程控制出現了問題。總體來說，OEM供應商質量管理中采購商出于成本和風險等方面的考慮，會主動參與到供應商的質量管理和控制中去，主動性較強，屬于事前控制和過程控制。而普通原材料供應商的質量管理中采購商的主動參與性較弱，或者是根本就沒有，比較被動，屬于事后控制。

二、OEM供應商庫存管理

與普通原材料供應商相比，OEM方式下的VMI具有以下特點：

2.1供應商的庫存是從采購商轉嫁來的

因為采購商可能根本就沒有生產，就談不上擁有自己的倉庫，或是在距離相當遙遠的地方，從物流的角度來說，跟沒有倉庫區別不大。所以供應商的倉庫從某種程度上說是為了采購商而建的。

2.2供應商庫存的范圍更加廣泛

包括OEM產品成品、OEM產品的所有零部件以及生產這些 OEM 零部件的原材料，來自品牌采購商特殊要求所需要的包裝運輸材料（專用紙板、紙箱、木箱、托盤等）。

2.3統一裝配

很多時候供應商庫存產品中有相當一部分都不是自己生產的OEM產品或零部件，而是從其他供應商轉移來的，但仍為同一客戶（采購商）所需要的產品或部件。其目的是為了滿足采購商要求而需在供應商那里把產品部件做進一步的裝配，或者是出于物流運輸便捷的考慮，把所有成品一同打包裝運到某一指定港口或城市。

2.4庫存量大、時間周期長

為保證滿足采購商的柔性供應需求，通常采購商要求供應商儲備相當數量的庫存在多個地點;出于降低庫存資金的考慮，這些庫存物資的所有權一般仍然保留在供應商那里。

2.5庫存驅動力的來源更加廣泛

包括來自配送時間方面（貿易障礙、不確定交貨期、交付時間或地點的改變、零備件的需要）和生產柔性要求方面（逐步引入的產品和逐步淘汰的產品、不確定供應和均勻生產的要求）。

三、OEM供應商風險管理

邁克爾.E.波特在他的具有里程碑意義的著作中，通過觀察對外購外包及時敲響了警鐘，當你外購某些東西時，你往往會將這類東西做得更普遍，你會逐漸放松對供應方的控制，并逐漸把大量的技術尤其是把制造和服務交付方面送給了供應商。這樣就會形成企業的戰略劣勢同時也會使產品逐漸失去特色。因為供應商向你供貨的同時，也在供應著你的競爭者。事實上，由于OEM這種特殊的合作方式， OEM供應商風險管理就比普通原材料供應商風險管理要復雜得多。對這諸多風險，我們可以大體地把它們分為兩大類：來自OEM合作關系產生的供應商合作風險和來自供應商本身內部的風險。對于內部風險，它們主要由供應商的管理能力和水平來決定的。對于合作風險，則主要體現了采購商和供應商之間的合作協調甚至博弈的關系。筆者在本文僅對合作風險管理進行進一步闡述。

供應商合作風險的種類和控制方法主要有：

3.1供應商產品報價風險

一般在供應商開發階段，OEM供應商在收到采購商報價請求的同時或在之前，采購商會把要求報價的OEM產品設計圖紙、產品規范和技術要求提供給供應商。大多數情況下，采購商要求供應商在一定時間內（一周或半個月內）給出最后的報價。在這種情況下，對供應商特別是對那些新供應商而言，就存在著在短時間內對OEM產品無法正確和完整理解的可能性，所以就有可能對產品的真實成本無法作出正確的計算，情況更多的是供應商在產品要求理解不夠充分的基礎上對成本的低估。而在該OEM項目開始實施或是批量生產后，才發現其真實成本遠不止起初的報價。但由于合同已經簽定，所以供應商只能自己承擔這部分錯誤估價所帶來的成本風險。當然還有一種可能性就是有的OEM供應商由于自身實力有限，但又很看中這個OEM客戶（具有一定知名度的跨國公司）的潛在價值，在競爭激烈的情況下通過報出低于其真實成本的價格來獲得該OEM項目。于是，在連續生產階段所帶來的高于采購價格的成本風險顯然也只能由供應商自行承擔。其實，以上兩種情況對采購商來說也都存在一定的風險，因為當供應商長期不能足以承受過高成本的時候，他們就會采取降低材料標準或是檢驗標準的辦法，采取博弈的方式來跟采購商進行周旋。否則，就只能是毀約，用商務仲裁的方式來解決問題。這些對采購商來說，或多或少都會對整個供應鏈產生影響。降低產品報價風險的有效辦法是給予供應商充分的時間讓他們真正理解產品規范和技術要求，必要時給予現場指導或幫助，這是一個長期反復的過程。

3.2供應商與采購商不同文化背景與價值觀念差異帶來的風險

由于OEM合作特別是跨國OEM合作的雙方在空間上的無限性，供應商與采購商在語言、文化上必然存在差異，導致了很多問題的產生。這里的文化差異主要是指跨國公司在他國進行OEM合作時與東道國文化觀念的差異和各個不同企業之間的企業文化差異或價值觀上的差異。國外許多管理學家研究表明，跨國OEM合作中凡是大的失敗幾乎都是因為忽略了文化差異所導致的結果。針對這些文化與觀念上的差異，我們應對的辦法是雙方本著實事求是、誠信互助的原則，朝著共同的目標，不斷地加強溝通與交流。

3.3供應商向產業鏈下游延伸發展給采購商帶來的戰略風險

隨著大量OEM產品外包以及供應商數目的減少（通常相同產品的供應商只有一家），長此以往，采購商對供應商的影響力減小但依賴性增加。有些實力比較強的OEM供應商處于自身利益和發展的需要，快速向產業鏈下游“縱向”延伸發展，逐漸成為采購企業在某一產品領域強有力的競爭對手，搶奪客戶的資源。即采購商最終把OEM供應合作伙伴培養成為自己的競爭者，這方面的例子為數不少。因此，在選擇OEM合作伙伴之初，采購商就應將合作可能帶來的好處盡可能明確地加以告知對方，使雙方達成共識，并在協議中對雙方的責任與利益進行明確的界定。在日常管理中，應密切關注供應商戰略發展方向和重視市場情報的收集整理工作。

四、結束語：

只有充分的利用OEM的生產模式和規則，在OEM供應商管理中注意規避風險，提高供應商管理能力，才能在我國工業4.0的背景下將OEM代工生產模式進行充分的發揮。我國中小型企業應當在發展過程中不斷吸取經驗，創建自己的品牌，壯大自己的品牌，使得自身的核心競爭力得以持續發展。

參考文獻：

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