E+P+C模式下LNG儲罐工程項目的計劃管理

上海天然氣管網(wǎng)有限公司 陳旭東

1 項目概況

1.1 項目主要內容

五號溝LNG站擴建二期工程計劃新增2座10萬m3的地上架空式全包容LNG儲罐及相關配套附屬設施。2臺儲罐于2014年6月開始樁基施工，儲罐主體及各配套單體設施于 2015年初陸續(xù)開工建設，2017年6月底總體竣工。

1.2 E+P+C模式下的項目管理

考慮到 LNG建設項目施工工藝復雜、綜合管理界面多等特點，過往擴建一期及國內同類項目均采用了EPC一體化的項目管理模式，由EPC總承包商負責整個項目的實施過程。該模式由于需要總承包商承擔大量的風險與責任，所以費用成本相對較高。

采用 E+P+C(Engineering Procurement Construction)管理模式，能在項目管理模式上有所突破。E+P+C，即指項目針對設計、采購、施工進行單獨招標，將3個環(huán)節(jié)完全分開。較EPC而言，該模式最顯著的優(yōu)勢是提升了業(yè)主的控制力，同時也能有效降低工程建設成本，但隨著參建單位數(shù)量明顯增多，對于業(yè)主方項目管理的要求也就更高。

2 計劃控制管理體系的建立

根據(jù) E+P+C管理模式特點以及計劃控制管理在項目管理中所占的重要比重，一個完善的管理體系對于總體項目的計劃控制顯得尤為重要。

2.1 計劃控制管理組織架構

由于本項目參建單位數(shù)量多、施工周期長、設備材料種類繁雜，為此項目在前期準備階段建立了針對性較強的計劃控制管理組織架構。通過層級職責劃分，明確了由業(yè)主方對計劃工作實施核心管理，各參建方負責逐級落實的管理框架。計劃控制管理組織架構如圖1所示。

圖1 計劃控制管理組織架構

2.2 計劃控制管理內容

E+P+C模式下的LNG儲罐項目計劃管理工作是一個涉及設計、采購、施工、開車的系統(tǒng)工程，而這項工程的核心內容就是計劃編制與執(zhí)行控制。

計劃編制主要是通過信息的收集、整合、分析來編制修訂科學合理的項目總體計劃及專項計劃。經(jīng)各方審核確認后的進度計劃，將作為評估參建方各項工作是否按時推進的重要依據(jù)。

計劃執(zhí)行控制則是在項目進展的各階段，作為確保計劃得以嚴格實施的一種手段。它將有助于判別項目過程中各項計劃是否出現(xiàn)延誤，分析延誤產(chǎn)生的原因，最終決策采取何種糾偏措施。

2.3 計劃控制管理程序

建設項目在進展過程中由于各類原因造成計劃偏離的現(xiàn)象十分普遍，所以項目組要針對這一問題制定專門的循環(huán)控制程序，力保項目進度控制始終處于受控狀態(tài)。計劃控制管理程序如圖2所示。

圖2 計劃控制管理程序

3 計劃編制的主要階段

3.1 初級進度計劃確立

項目初級進度計劃的制定作為一項基礎性計劃工作，目的是為后續(xù)設計、采購、施工計劃的編制提供合理依據(jù)。PMT(業(yè)主方項目管理團隊)及PMC(項目管理咨詢承包)進度工程師在初設階段通過搜集項目信息、獲取項目初步范圍、完成項目整體估算等環(huán)節(jié)工作來對總體項目的WBS(工作分解結構)進行初步劃分，同時建立和篩選主要里程碑。

為了使初級計劃的WBS更完整、任務時間更準確，著重參考以下因素：

(1)業(yè)主對于項目主要節(jié)點的時間預期。

(2)對工程內容、初步設計及施工工藝的熟悉、掌握。

(3)對現(xiàn)有資源的分析，包括對資金、參建人員投入、廠區(qū)場地及工況條件、設備材料供應方式及現(xiàn)廠區(qū)技術資料完整性等因素的分析。

(4)PMC在國外同類規(guī)模LNG項目的EPC計劃管理經(jīng)驗。

(5)五號溝LNG站現(xiàn)有站區(qū)及國內同類項目的建設經(jīng)驗。

(6)對政府各委辦局行政審批事項流程信息的收集、梳理與分析。

3.2 E、P、C各計劃的編制與細化

隨著項目初級進度計劃以及里程碑的建立，編制工作陸續(xù)步入設計、采購、施工等專項計劃的編制與細化階段。

3.2.1 設計計劃

3家設計院聯(lián)合參與了設計，各單位、單體、專業(yè)設計師之間的配合銜接工作量非常大，因此設計計劃的編制將更利于設計方內部的時間管理。

為了確保設計進度、詳度、質量有效受控，要求設計進度工程師統(tǒng)籌、梳理后編制包含初步設計、詳細設計及施工圖設計3個主要階段的文件提交計劃，各階段計劃可按單體、專業(yè)進行逐級劃分。

設計計劃除了要具有可實施性外，還應與業(yè)主方提供的項目初級計劃實時比對，確保與初級計劃中的相關任務匹配。設計進度工程師在比對過程中完善設計任務間的邏輯關系，適當修改時間周期。若時間發(fā)生矛盾，可及時反饋設計項目經(jīng)理，由其決策解決方案。設計的主要階段及影響如圖3所示。

圖3 設計的主要階段及影響

3.2.2 采購計劃

針對此次采購數(shù)量大、種類多、周期長等難點，業(yè)主特別聘請了采辦協(xié)助單位，協(xié)同項目部、采辦部開展物資采辦工作。其中主要包括采辦策略以及計劃的制定。物資采辦作為項目計劃編制的重點梳理事項，能否滿足施工需求是采辦計劃編制的主要側重點。

考慮到采辦工作在不同階段獲取信息量的差異，編制工作往往不能一步到位，實際操作中分為兩個階段：

(1)供參考階段。供參考階段是指在項目初設至總包招標完成前這一階段內的采購計劃編制工作。該階段編排重點主要集中在WBS的建立上。通過參考初級計劃中各施工任務時間對一系列采購時間進行倒排，著重針對甲供物資詢價文件向設計提出時間要求。

(2)可實施階段。施工總包單位進場后，隨著對施工進度計劃更準確的細化，采購計劃進入到可實施階段的編制。通過與施工節(jié)點的匹配，設備材料到貨時間在簽訂合同前得以最終明確。該階段編制工作需特別重視進口的長周期設備，例如 BOG壓縮機、SCV氣化器、高低壓泵以及低溫閥門等。這些采購包技術文件的確定、招投標及貨運周期將直接影響項目里程碑的實現(xiàn)，因此對于其時間余量的設置必須考慮充分。

3.2.3 施工進度計劃

施工進度計劃作為項目總進度計劃的核心，直接決定了項目的關鍵路徑，因此要求施工進度計劃必須以施工組織設計為基礎，做到詳細、全面、科學，各節(jié)點必須緊扣項目里程碑。

施工計劃的任務編排和邏輯關系建立是制作過程中的一大難點，要求提前開展以下準備工作：

(1)出于對施工復雜性的考慮，在編制前熟悉各專業(yè)圖紙內容。

(2)結合施工組織設計選擇配置合理的流水節(jié)拍及勞動力需用計劃。

(3)研究儲罐及站內各單體土建與安裝施工任務間的交叉銜接。

(4)站內施工期間，全廠仍處于帶氣生產(chǎn)狀態(tài)，因此對于站內各單體作業(yè)時間以及工期余量應考慮充分。

3.3 E+P+C計劃的整合與分析

如果說設計方、采購方、施工方的進度工程師是對“線”的控制和管理，那么業(yè)主方進度工程師則是需要通過計劃整合，將E、P、C這3條“線”統(tǒng)一到 1個“面”。整合的目的是為了能更多地發(fā)現(xiàn)三者在彼此銜接時所產(chǎn)生的矛盾點，從而盡可能早地進行事前控制，實現(xiàn)總體計劃“面”的管理。計劃編制的主要階段如圖4所示。

圖4 計劃編制的主要階段

在收到E、P、C單項計劃后，業(yè)主進度工程師立即組織項目部各專業(yè)工程師、PMC團隊對計劃的WBS、日期編排、邏輯關系、可實施性進行審核，審核完成后通過軟件進行 E+P+C總計劃的集中整合。在整合過程中對各任務前置條件做進一步設置，根據(jù)“E、P、C三角結構”進行任務邏輯串聯(lián)，實現(xiàn)E、P、C之間邏輯關系完整化。“E、P、C三角結構”如圖5所示。

圖5 E、P、C三角結構

4 計劃的執(zhí)行與控制

一體化計劃的編制只是 E+P+C計劃管理工作的第一步，如何通過執(zhí)行與控制將計劃工作貫穿項目全過程，是計劃工作的下一大重點。

4.1 關鍵線路與關鍵任務

關鍵線路通常是指進度計劃中工期最長的線路。關鍵線路周期的長短，直接決定了項目的竣工時間。針對本項目關鍵線路開展了以下工作：

4.1.1 關鍵線路識別

在E+P+C總計劃邏輯關系建立完整的基礎上，軟件將會通過系統(tǒng)計算顯示具體的關鍵任務。若邏輯關系不完整，那么就會產(chǎn)生關鍵任務遺落的情況，導致關鍵線路控制存在風險隱患，最終影響節(jié)點目標的實現(xiàn)。因此關鍵任務識別的過程也是對設計、采辦、施工計劃編制的一次再檢驗。

4.1.2 關鍵線路控制

隨著設計、采辦、施工計劃中關鍵任務的確定，各參建方必須將關鍵任務控制工作層層落實，圖紙的提交量、采辦到貨情況、現(xiàn)場實際完成工程量以及矛盾點的協(xié)調管理情況會直接反映關鍵任務的控制效果。

4.1.3 關鍵線路更新

E+P+C總計劃在項目過程中會根據(jù)實際工作情況進行定期更新，關鍵線路、關鍵任務也會隨之產(chǎn)生變化，因此關鍵線路管理是一個循環(huán)過程，需要不斷地重復“預判、識別、分析、控制和解決”。以儲罐施工為例，儲罐施工的關鍵線路如圖6所示。

圖6 儲罐施工的關鍵線路

4.2 進度計劃的跟蹤、分析及糾偏

在計劃實施過程中，項目各參建方應將審核通過的進度計劃作為基線計劃進行跟蹤，將基線計劃完成工作量與實際狀況進行全過程對比，針對產(chǎn)生的偏離及時落實糾偏措施。

在施工高峰階段，除了定期召開進度討論會外，還引入了“未來三周滾動計劃”的方式來加強進度跟蹤與分析。每周監(jiān)理例會前，施工單位會提交一個未來三周施工進度計劃，詳細描述本周土建及安裝已完成工作及未來三周主要工作，同時羅列上周原計劃的實施日期以作比較。若產(chǎn)生偏離，施工單位應當闡明偏離原因及糾偏措施，通過事中控制盡快糾偏或減小偏離度，避免偏離不斷累計。

4.3 優(yōu)化過程方案，主動創(chuàng)造時間優(yōu)勢

除了跟蹤糾偏，該工程更注重在設計優(yōu)化、采辦策略以及一些專項施工方案的編制上下功夫，從而主動創(chuàng)造時間優(yōu)勢。

(1)設計方面，通過30%、60%、90%這3個階段模型審查的形式對設計成果進行復核，提早預見并解決設計矛盾點。

(2)物資采辦方面，則在采辦策略上做文章，除優(yōu)化采辦流程、合理劃分采辦包外，明確了預應力系統(tǒng)、預埋的9%Ni鋼錨固件、預制型罐頂拱架鋼結構、低溫鋼筋等一系列急需優(yōu)先采購的物資。在執(zhí)行階段，項目組根據(jù)采辦計劃提前設置預警期，督促各項前置準備工作及時落實到位，充分考慮風險因素，確保到貨時間與施工時間高度匹配。

(3)施工方面，總包單位也在專項方案優(yōu)化上動腦筋，在確保質量的同時有效縮短原計劃作業(yè)時間。例如在儲罐穹頂安裝工作中充分運用場地開闊的有利條件，采用“罐外預制、罐內拼裝”的施工方法，將儲罐環(huán)梁混凝土澆筑及氣吹升頂工作的完成時間較原計劃提前了一個多月，為后續(xù)任務的作業(yè)提供了時間保障。

5 結語

五號溝 LNG站擴建二期工程在建設過程中，積極吸取和采用國內外先進的工程建設管理方法和手段，不斷探索和創(chuàng)新適用于E+P+C模式下LNG儲罐項目計劃控制的有效途徑，為今后計劃管理與人力、機械和費用等資源的有機結合，實現(xiàn)計劃的全過程、全方位綜合管理打下了良好的基礎。