基于阿米巴經營模式的企業成本管控研究

劉 靜

（常州靈特爾輕便展示系統有限公司，江蘇 常州 213000）

一、阿米巴經營和成本管控對企業的重要性

1.阿米巴經營的概念

阿米巴經營是企業將整體經營組織劃分成多個小經營組織，每個小組織都有各自的領導，這個領導稱為阿米巴巴長。最高領導者將各個環節的決策權下放，每個小組織在各自的權責范圍內通過對市場的了解積極參與經營活動。管理會計通過內部定價原則記錄每個組織的經營活動，最高領導者通過每個經營組織的經營報表數據了解各組織的經營狀況，督促各組織對內部成本的控制和對外部市場經濟的快速反應。

2.成本控制的意義

從廣義上講，企業的成本不僅僅是產品的成本，各部門的費用也是企業成本控制的一部分。企業經營最重要的就是成本管控，企業成本管控得越好，經營利潤越好，對競爭激烈的市場應對能力就越強。當前市場經濟下是以買方市場為主導，對于相同的買方需求，企業只有進行成本管控，做好企業經營管理，才能適應買方市場的需要，增加自身產品的競爭力，在買方市場生存和長遠發展下去。

3.阿米巴經營和成本控制的聯系

企業經營的目標是降低成本，增加經營效益。自上而下的經營管理模式是高層領導者憑借多年的財務數據和多年的管理經驗而做出的一系列管理決策方案，無法從各個環節的源頭和實操上降本增效。大多數降本的方式基本上就是降低制造、管理和銷售的費用，降低采購原材料的單價。但即使從理論上知道這些成本控制的各個方面，有時候仍然很難將成本控制到理想水平。然而，阿米巴的經營模式恰恰與傳統經營背道而行，阿米巴的自下而上的全員行動更加能從實操中發現經營活動中的問題和漏洞，從而從根本上完善企業的經營活動行為，實現企業的成本控制。

二、企業成本管理中存在的問題

1.財務數據提供不及時

傳統的財務會計的成本核算一般都是要在次月初，倉庫出入庫數據完成后，所有的當月費用都預估入賬后才能進行，這時候往往一些主要的水電、人工費都未能精確計算出來，還都需要財務會計根據往常的工作經驗進行暫估，從而根據倉庫實際入庫的數據以及月末的約當產量進行分配計算，最終得出一個預估的成本。由此可以看出，財報的滯后性不僅僅是出具時間的滯后性，還有一部分帶有估算的不精準性。管理層根據這些數據分析做出的決策也僅僅是相對精準。管理者往往只是根據這些財報數據做一個相對的參考，從財務的專業角度來看，只為企業目前的一個預估經營成果。

2.生產人員工作懈怠，成本管理水平下降

所有的成本可以分為可控成本和不可控成本。銷售部門每年不斷呼吁產品成本太高，產品毫無新穎。這種呼吁對于管理者來說也是兩眼一抹黑，沒有各個環節的數據支撐，從何談起生產精細化管理和生產成本控制。如何控制成本過程中的成本，主要在于如何管理生產人員。真正最接近產品成本本身的就是一線生產人員，往往這些一線生產人員都缺乏主觀能動性，認為企業的物資都是別人家的，在實操過程中不會節約用料，不會降低生產過程中的料廢，更不會考慮生產所使用的時間。生產成本管控的最根本就是節約材料，節約人工成本，節約制造費用。比如，生產人員如何在操作過程中避免料費、工費導致增加額外的成本，需要生產管理人員的管理和監督。

3.內部控制不合理，監督不到位

大多數企業除銷售部門實行業績和利潤的考核，其他部門都是固定收入加一定的年終獎形式。今年業績好，各部門的收入漲幅稍微大點，今年業績不好，各部門的收入還是有所增長。這種大鍋飯的形式往往導致除銷售部門以外的部門無成本意識或者說是一種事不關己高高掛起的心態。企業的管理層對費用控制多半停留在意識上。比如，很多部門上班消極怠工，下班積極掙取公司加班費，部門主管對員工的工作量不熟悉，無法管控自己部門的員工的加班成本；遇到問題，各部門之間采用“踢皮球”把問題努力踢出自己部門，逃避因管理不善而導致企業的資源浪費。部門主管對自己部門的費用沒有數據意識，不了解部門一年費用有多少，哪些費用可以降低或者控制，哪些費用必須支出然而沒有支出，等等。缺乏數據意識的管理者難以有效經營，更無法控制成本。

三、阿米巴經營理念下加強企業成本的管控措施

1.為各個阿米巴提供及時有效的阿米巴經營數據

與傳統的管理會計劃分不同，阿米巴經營理念就是將企業的銷售中心、生產中心和技術研發中心全部劃分為企業的利潤中心，在內部定價的基礎上通過企業內部交易讓每個組織建立自己的責任意識和經營意識。與傳統的財務報表不同，阿米巴經營報表不是通過財務會計的規范核對，而是管理會計通過內部定價原則記錄并核算每個組織的經營成果。從公司最高管理層角度看，財務報表的數據僅僅是從準確規范的角度體現整個公司的經營成果。然而，阿米巴報表能反映公司的各個利潤中心的經營情況。企業的最終目標是實現利潤的最大化，阿米巴的目標是實現自己所在阿米巴組織的經營利益的最大化，這兩者是息息相關的。以XX公司為例，企業高層管理者以公平公正的方式對三大阿米巴進行利潤分攤：生產中心以固定的單價內部交易給銷售中心，為了獲取更高的阿米巴經營利益，需要從生產的料、工、費和供應的價格和供應商的開發等方面進行成本控制；技術研發中心以新品銷售傭金作為自身收入，在龐大的技術人員的工資費用和開發模具費的壓力下，技術中心經營者需要不斷地研發新品，在自身費用上會三思而行，多多調研和考察市場，謹慎投入；銷售中心通過的內部交易從生產中心采購成品，只能從阿米巴內部分析可控成本，創造更高的阿米巴經營業績。三大阿米巴中心分別從各自的責任出發，從內部了解和分析本巴的經營問題，加強本巴的成本費用控制，從而加強了企業成本管控。

2.做好各部門費用預算和阿米巴經營計劃

企業的成本管控是相對的，毫無依據的支出和毫無節制的控制對企業的經營和發展都是不利的。由此，一個好的計劃能給經營者帶來很好的一個指南，什么該花什么不該花，結合計劃和市場的變動做出快速有效的反應。

銷售中心根據對市場的判斷，結合明年的銷售計劃，對銷售中心的幾大費用做好費用預算：根據明年的計劃和目前的銷售人員配置是否需要增減人員，是否需要從哪方面開拓新市場，根據明年的市場行情需要增加廣告費的投入來提升知名度或者大力宣傳公司的新品發布等等，各項重大費用實際發生時候，經營者就會根據計劃來審批和跟蹤這些費用產生的效益情況，及時發現其中的問題或者計劃中的變化，做好及時的應對措施。與此同時，在這年度計劃以外的費用，經營者便會分析環境，辨析是否需要控制還是大力投入。

生產中心以銷售計劃為基準，生產制造方面根據定額定產的數據做好工人編制的預算工作，做好快速反應和完成訂單生產工作，同時也可避免因訂單產量和工人人數不匹配造成不必要的人工浪費；供應物流方面根據產品的BOM定額耗用做好明年的采購計劃工作及供應商開發工作，做好供應中心從采購數量和采購單價上的降本工作。

技術中心根據銷售計劃，做好明年的新品開發計劃及研發費的投入預算。考慮到新品的研發需要一定時間，在這時間內銷售新品等的傭金收入是否滿足本中心的開支，本中心的開發能力是否需要在進一步深挖，確保高額的研發成本投入與產出的合理配比，做好資源的優化配置。

3.優化企業考核制度，激發員工工作積極性，提高員工工作效率

以阿米巴經營利益為主導，結合部門各項指標數據，結合阿米巴計劃、費用預算等搭建企業考核制度，推動落實阿米巴經營理念，從而完成企業目標。以考核制度為動力，企業各級主動分解企業目標，主動承擔各自的責任，做好各級的費用預算和年度阿米巴計劃工作，以及全員參與的完成公司級計劃目標。

銷售中心可以從銷售業績和銷售阿米巴經營利益兩個緯度完善銷售考核制度：銷售業績的考核是考慮到企業的銷售最大化角度，銷售阿米巴經營利益的考核是考慮到控制銷售接單等行為過程中產生的費用，避免因銷售盲目追求業績而毫無節制地鋪張浪費。

生產制造中心可以工費、料費、定額的達成率等方面考核生產制造中心巴長，促使生產中心管理人員積極參與一線人員的管理工作。生產管理部門每天根據各個產品的標準工時安排生產任務單，生產統計人員錄入生產人員的任務完成情況，從而生產一線員工的定額完成率充分衡量了生產工人的工時效率，充分反映了一線生產人員在生產過程中的浪費工時的情況。

品管部門通過生產過程檢驗的不合格率和完工入庫前檢驗的不合格率來考核品管部門的績效業績。品管人員積極參加生產過程檢驗能有效發現生產人員在操作過程中的一系列問題，避免因生產人員操作不當導致成本的超支；品管人員積極參加完工入庫檢驗能避免后續因產品到達客戶手里而產生一系列的退貨或客訴損失，避免客戶因產品質量問題影響公司的各方面形象。

四、結語

阿米巴經營模式是一個全員參與的經營管理模式，阿米巴報表是管理會計準確、及時地記錄阿米巴組織的經營活動，反映阿米巴組織的經營成果的報表。每個阿米巴負責人根據阿米巴報表能及時跟蹤各項計劃的完成情況，分析阿米巴經營數據和各項經營費用，從而控制經營成本。在阿米巴經營模式下，每個利潤中心根據預算與實際對比分析各自巴內的成本的支出情況，在各自的責任范圍內進行合理的成本管控。