基于財務共享模式的國企財務轉型路徑研究

韓玉偉

（陜西省水務集團麟游縣供水有限公司，陜西 寶雞 721599）

國有企業作為我國經濟的支柱力量，對我國的經濟發展發揮著重要的作用。習近平總書記曾多次指出，要做大做優國有企業，發揮國有企業的帶頭作用。對于企業管理而言，涉及企業文化塑造、市場開拓、人力資源管理、財務管理等諸多方面，其中，財務管理在企業經營管理中有著重要的作用。

隨著信息技術的不斷進步與市場的快速開拓，企業從傳統財務體系轉型升級至財務共享中心已迫在眉睫，越來越需要強有力的財務體系為企業發展提供必要的支持，國有企業更是如此，而財務共享則十分有效地解決了這一問題。財務共享是指通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段[1]。如何將新興技術與共享理念應用到企業的財務管理中，以科技力量更好地為企業賦能，為業務創造價值，這一問題顯得十分重要。因此，本文著重對財務共享模式下國有企業財務轉型路徑進行了分析和研究。

一、研究背景

1.國家政策的支持

國務院國有資產管理委員會在《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》中要求：具備條件的企業應該在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務[2]，在國資委對于財務信息化的要求下，國有企業財務共享中心建設逐步展開與推廣。

2.企業規模的不斷擴大

在企業創建初期，規模較小，業務量較小，人員數量也較少，與之相對應的傳統的會計電算化軟件可以滿足企業在創建初期的要求，為企業提供相應的財務支持。但是，隨著企業不斷擴大，業務不斷擴展到全國、全球，受不同地區文化、匯率、會計制度的影響，原有的傳統財務體系已無法滿足企業的快速增長，需要對企業財務進行變革，由傳統財務向財務共享中心過渡。

3.技術的快速迭代與更新

隨著大數據、人工智能、移動互聯網、云計算、物聯網等技術的興起，已經極大地沖擊了傳統的財務體系，如RPA財務機器人的應用，就極大地解放了財務人員一些重復化的操作，可以交由固定的計算機程序去完成，科技進步所帶來的紅利也越來越多地為大多數企業所運用。

4.管理思想的變革

企業流程再造（BPR）是對企業的業務流程做根本性的再思考和徹底性的重新設計，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境[3]，財務共享無疑是對企業流程的一次再造，賦予企業新的生命力。

二、國有企業現階段面臨的財務困境

1.信息系統建設落后

由于大部分國有企業信息系統更新迭代慢，信息科技化建設起步晚，因此相對于外資企業、民營企業，信息系統建設相對落后。

2.預算與成本管理流于形式

在大部分國有企業中，預算與成本管理沒有很好地發揮相應的作用，在費用成本實際支出時，不受預算控制，預算與成本管理流于形式。

3.財務審批不規范

大部分國有企業的審批流程依舊為線下紙質單據審批，沒有規范的審批流程，同時紙質單據保存性較差，不利于檔案的隨時檢索與調閱。

4.財務效率低下，無法支持企業快速擴張

隨著企業的快速擴張，財務的變革沒有跟上企業發展的步伐，導致效率低下，無法有力支持企業的快速擴張。

5.無法對財務人員進行有效的考核

現行傳統模式下的財務管理，無法對財務人員的績效實行有效的考核，導致財務人員積極性、主動性較差。

6.數據壁壘嚴重，無法為業務提供有力支持

傳統財務只是側重于財務核算、憑證整理、財報出具，大量的企業經營數據在財務部門沉淀，財務部門無法發揮數據的有效性，無法通過數據為業務提供有價值的可用信息。

三、財務共享模式的特點與收益

1.財務處理標準化

財務共享中心通過將財務流程與業務類型進行整理與劃分，分類出標準的財務處理方法，使得不同的分子公司，無論其經營狀況如何，都將擁有統一的口徑與標準化的財務處理方法，便于集團公司進行數據匯總與分析。

2.財務體系集中化

財務共享中心將分散于不同地區的財務人員集中到公司總部，進行專業化的培訓，運用先進的科技手段，如電子影像系統、電子檔案系統等，使財務人員統一集中工作。

3.財務核算自動化

財務共享在建設初期會將企業的業務類型與流程進行劃分與整理，并設計出財務核算分錄與業務類型、單據之間的映射對應關系，實現財務核算的自動化操作，解放大量人力。

4.審批流程規范化

通過對財務審批流程進行規范，并將所有審批流程轉移至線上、云上進行審批，使得員工無須在現場找領導審批簽字，無論何時何地，領導均可在手機上進行移動辦公，極大地提高了工作效率。

5.預算與成本管理內嵌化

在原有的傳統財務體系下，預算與成本管理流于形式，無法發揮真正的預算控制作用，上線財務共享之后，預算與成本控制系統將內嵌與財務報銷系統中，真正有效地去控制員工的費用報銷行為，為企業節約大量的管理成本。

6.財務與業務融合化

上線財務共享后，將極大地推動業財融合的步伐，待數據積累足夠后，通過財務數據去分析業務的健康狀態，利用大數據平臺分析員工的行為習慣，并為企業的業務決策提供可靠的數據支持。

四、財務共享中心建設路徑

財務共享中心的建設路徑踐行“1+4+1”的模式進行，其中第一個“1”指戰略定位，在財務共享中心建設中起統領全局作用；“4”指業務流程、組織和人員、信息系統、運營管理，是財務共享中心建設的核心與具體方面；第二個“1”指風險管理，貫穿財務共享中心的整個生命周期，具體如圖1所示。

圖1 財務共享中心建設路徑圖

1.戰略定位

財務共享中心建設的首要問題是戰略定位，即配合集團公司的經營戰略去制定相應的財務戰略，進而更好地服務于企業的業務形態。

（1）戰略目標

財務共享中心的主要目標是降低財務運行成本及其他業務開支成本、規范企業業務流程、控制企業財經風險、極大地推動企業財務體系轉型。

（2）戰略結構

由于國有企業大多規模較大，其分子公司遍及全國，甚至全球，因此，在設計財務共享中心戰略結構時，應考慮設計幾個財務共享中心，如何協調不同財務共享中心之間的關系，以更好地服務集團業務擴展。

（3）戰略職能規劃

通過持續性的財務回收，將分散于各地的財務部門統一回收至財務共享中心進行管理，待運行穩定且服務質量持續提高之后，還可進行市場化外包服務運作，為企業創造更多價值。

2.業務流程

流程管理是使流程持續改進從而創造價值的機制和方法[4]。財務共享模式相對于普通的財務集中而言，最根本的不同則在于流程的再造與統一，通過規范化、統一化、標準化的流程體系，適應企業快速發展的各項業務，使業務與財務緊密結合。財務共享中心的主流程如下所示：

（1）應付流程（Accounting Payable，AP流程）

如圖2所示，員工在費用報銷系統填單提交發票，經電子影像系統提取發票主要信息，推送至稅務系統進行核驗，核驗成功后，由業務領導對單據的真實性進行審核，審核結束后推送至共享中心，由財務共享中心審核，共享審核結束后統一由銀企互聯系統進行資金支付，支付成功后，自動化在核算系統生成會計憑證，再由供應商管理系統進行數據反饋，內部審計系統進行財務審計與內部控制，最后，單據由電子影像系統進行數據歸檔。

圖2 應付流程圖

（2）應收流程（Accounting Receivable，AR流程）

如圖3所示，企業收到訂單與合同后，在合同管理系統進行錄入審核，通過業務流程系統經領導審批，再到稅務系統進行發票開具，再由共享中心進行審核，審核結束后，由銀企互聯系統進行收款查詢，并可將銀行承兌匯票與商業承兌匯票在票據池進行票據背書與貼現，接著進行財務核算，再由客戶關系管理系統進行對賬，最后進行內部審計及數據歸檔。

圖3 應收流程圖

（3）總賬流程（General Ledger，GL流程）

如圖4所示，通過在財務報銷系統中填寫提交總賬單據，由業務領導審批后，進入共享中心審核，審核結束后生產自動推送會計分錄至核算系統，月底通過報表管理系統出具財務報表，再通過OA系統分發至業務領導，最后進行內部審計及數據歸檔。

（4）固定資產流程（Fixed Asset，FA流程）

如圖5所示，通過固定資產采購系統購置固定資產，并在資產管理系統進行資產折舊、維護、處理、盤點等操作，再通過財務共享中心、核算系統、內部審計進行操作，最后進行數據歸檔。

圖5 固定資產流程圖

3.組織和人員

在實現財務共享之后，簡單重復性的工作從財務部門抽離，財務部門的職能必然發生較大改變，財務人員也就面臨轉型[5]。財務共享使得財務人員從分散走向集中，從經驗走向標準，從職責不明走向專業分工，通過專業化、分工化去進行人力整合與劃分，并由共享中心負責人通過單據共享池進行任務分配，實現高效協同運轉。財務共享中心人員崗位設計圖如圖6所示：

圖6 財務共享中心人員崗位設計圖

（1）費用審核組

主要由費用會計對與款項支付有關的單據進行審核。

（2）資產審核組

主要由資產會計負責與資產采購、維護、折舊、盤點、報廢有關的審核。

（3）收入成本組

分為收入會計與成本會計，主要對企業收入與成本進行審核核算。

（4）總賬報表組

主要由總賬報表會計對企業總賬單據進行審核，并生成財務報表。

（5）出納支付組

主要由出納通過銀企互聯系統進行付款，或者由RPA財務機器人實現自動化付款。

（6）單據掃描組

主要由單據掃描員對單據進行掃描。

（7）單據歸檔組

主要由檔案管理員對已審核結束的單據進行單子歸檔。

（8）數據分析組

主要由業財數據分析員結合業務、財務數據，出具高質量業財分析報告，支持業務發展。

（9）運營服務組

分為流程優化員、系統運維員、知識管理員、員工服務員。流程優化員主要觀察現有流程設計，對現有流程進行不斷調整與優化，提高審批流效率；系統運維員及時解決出現的信息系統問題；知識管理員主要及時更新會計法規政策，組織內部培訓，實現知識的積累與沉淀；員工服務員主要通過電話、郵件、聊天軟件等，為員工提供問答服務，回答員工報銷中遇到的問題。

4.信息系統

根據業務流程設計可知，財務共享中心的建設是一個浩大的企業變革項目，將涉及多個信息系統的建設，其中主要的信息系統包括：費用報銷、企業稅務、電子影像、共享管理、業務流程、銀企互聯、電子檔案、供應商管理、客戶管理、合同管理、報表管理、預算管理、大數據決策分析系統等。

5.運營管理

運營管理對于財務共享中心的建設發揮著重要作用，包括績效管理、知識管理、質量管理、制度管理、服務管理等。

（1）績效管理

可以通過單據審核速度、單據審核數量、員工滿意度調查等維度來對共享中心財務人員設計KPI指標，進行績效管理。

（2）知識管理

通過對財務共享中心運營過程中的經驗進行積淀，輸出文檔，并及時學習總結最新的財經法規，對財務共享中心進行知識管理。

（3）質量管理

通過開展財務培訓、師帶徒機制、糾錯機制等，不斷提高財務共享中心的質量水平。

（4）制度管理

轉型升級至財務共享中心后，企業需重新為財務共享中心設計一套制度，促進財務共享中心更好運行。

（5）服務管理

由于財務共享中心的目標客戶是企業員工，員工滿意度是檢驗財務共享中心服務水平的金鑰匙，同時服務水平的提升也為后續財務共享中心對外部企業服務奠定基礎。

6.風險管理

目前，財務共享服務中心的實施風險主要包括：由企業發展決策所帶來的戰略風險；管理運作過程所帶來的管理風險；來自業務支撐系統的技術風險[6]。

（1）戰略風險

主要包括業務范圍的圈定、選址如何定點、在進行建設時如何實施等方面。

（2）管理風險

主要包括組織變革的風險與員工轉型的風險等。

（3）技術風險

主要包括信息技術風險、與外部信息系統的對接風險、流程規劃風險等。

五、展望

1.財務共享中心將逐步發展成為企業的數據沉淀中心

企業的財務部門是企業天然的數據中心，在傳統財務體系中，財務人員將大部分精力集中于核算方面，而忽略了企業的數據積累與數據使用。轉型升級至財務共享中心后，便能有效地積累企業在日常經營過程中的各種業務數據，并通過大數據分析與看板展示，探析其背后的奧秘，為企業的經營決策提供數據支持與保障。

2.財務共享中心將逐步發展成為企業的利潤創造中心

在財務共享建設初期，財務共享中心是企業的成本中心，不為企業創造直接的收入，但是隨著時間的推移，企業財務共享的經驗不斷成熟，財務共享中心可以通過對內部分子公司采用“審核單據+每單收費”的模式進行運轉，待更加穩定后，可以進行經驗與理念的輸出，成為專業的財務共享外包公司，承接外部企業的財務轉型與財務共享中心建設，為本企業創造直接可觀的收入來源，成為企業的利潤中心。

3.財務共享中心將更加智能化、云化

在科技的不斷進步與刺激下，財務共享中心將采用更加先進的技術，更加進一步解放人力，如大數據、云計算、財務機器人等，使得財務人員進行完全的解放，更多地參與到企業的生產經營活動中去，為企業的業務人員提供專業化的財務支持與隨時隨地的財務服務。

4.財務共享中心將為企業發展提供導航作用

財務共享中心的本質是服務于企業的發展，為企業的開疆拓土提供專業化的財務保障。傳統財務體系升級財務共享中心后，隨著數據的不斷積累，科技的不斷使用，財務將與業務實現緊密的融合，為企業的發展提供導航引領作用。

國有企業改革三年行動方案的號角已經吹響，作為國有企業，在市場化、科技化的趨勢下，應該緊密地擁抱市場、借鑒科技、更新理念，將以財務共享中心為代表的先進管理模式更快更好地運用到企業的經營管理中去，支持企業的快速擴張，為企業創造價值，實現國有資產的保值增值！