家長式領導對員工建言行為的影響研究

潘佳琦

（黑龍江大學 工商管理學院，黑龍江 哈爾濱 150080）

我國面臨著經濟與社會轉型的雙重挑戰，企業要想在激烈的市場競爭中保持著行業地位與競爭優勢，僅依靠領導是遠遠不夠的。員工是與顧客、客戶緊密聯系的人，能清晰地洞察用戶的需求變化，及時掌握市場的動向，往往掌握著第一手信息，為企業搶占發展先機提供了基礎。員工提出企業發展中遇到的瓶頸，為企業發展提出的建議，本是有益于企業發展的。但是，很多員工因害怕未被管理者采納而丟了面子，或者害怕管理者認為這是在挑戰他的管理權威，遷怒自己，本著多一事不如少一事的原則，往往在組織中保持沉默或者附和領導的建議，這將會讓企業失去寶貴的信息。

一、相關理論的介紹

家長式領導分為三個維度，即仁慈領導，權威領導，德行領導。仁慈領導即領導不僅對下屬在工作中表現出真誠的關懷，甚至關心員工的家庭成員，如看望員工的父母，關心員工的生活，員工得到了精神上和物質上的關懷。根據社會交換理論即交換雙方的付出是等價的，只有付出小于等于成本時，交換才能成立，仁慈式領導對員工的“施恩”，讓員工心存感激，中國人最不喜歡“欠人情”，在“滴水之恩涌泉相報”的傳統觀念影響下，員工會在領導面前積極地表現自己的能力，讓領導看到自己對領導的忠心，積極主動地發現組織中的問題，及時地反饋給領導，做出更多的建言行為。仁慈的領導行為也會給員工更多的心里安全感，因為這類領導允許員工犯錯，所以員工才勇于試錯；權威型領導強調其權力是神圣不可侵犯的，其命令是絕對正確的，員工只要老實服從即可。上級表現出來的權威能力越多，員工越認為說出自己的建議是對權威的挑戰，越容易保持沉默[1]，因為就算提出意見也會讓領導大概率不會采納，還會給領導留下“犯上”的印象，本著事不關己高高掛起的原則，員工更多地保持著沉默；德行領導即領導以身作則，表現出更高的個人操守和修養，用人格魅力贏得下屬的佩服、跟隨。根據社會效仿行為，當人們發現一個行為能被效仿并且所做出的行為得到的結果是自己所向往的，那么人們就會積極效仿。當德行領導表現出更多的個人魅力時，員工也會想要向其看齊，想吸引領導更多的關注于自己，所以就會主動地建言獻策，減少沉默，不愿當“透明人”被組織邊緣化，建言行為則是最好地在組織中刷存在感的行為，所以，德行領導會促進員工建言行為的發生。

中國是高權力距離的人情社會，權力距離即人們對“獨權”的接受程度，與西方社會中的人人平等不同，中國社會一直強調“父為子綱”“夫為妻綱”的人倫，就算你是親兄弟，到了公司職位不同，那么地位也會不同，不同權力距離感知的員工對待建言行為的態度不同，高權力距離導向的員工認同自己與領導的差距，并會維持在權力格局中的附屬地位，他們對溝通主體間的差距也會更加敏感，會更多地隱藏自己的觀點，附和或支持領導的觀點，更多地表現為支持領導的權威而不是提出質疑或挑戰。建言行為對于高權力距離的員工來說就是打破傳統觀念，挑戰自我，這與他們的價值觀與角色定位都不符。對于低權力距離的員工來說，他會忽略組織中的身份懸殊與等級差異，相對的也就更多地提出自己的意見，表達自己的想法，進行員工更多的建言行為。

心理安全感是員工的一種心理知覺，讓員工感受到強烈的心里安全感，員工會更具有組織認同感與歸屬感，員工更容易將自己認為是企業的一分子，這樣對待員工，其就會從心里希望企業發展越來越好，從而勇于提出合理化建議。面對企業發展中遇到的困難，員工也具有更強烈的責任心，勇于幫助企業共渡難關，趨向于與企業“同甘苦，共患難”。員工的心里安全感該如何培養？需要領導風格的轉變，領導對于員工的建言行為多一點包容，做到積極的反饋，對于員工提出的問題，做到對事不對人，不遷怒，不苛責員工，給員工強烈的信心，給其強烈的心里安全感，對于員工的建言行為至關重要[2]。

無論是什么企業存在著正式組織和非正式組織，無論是正式組織還是非正式組織都存在領導，所以研究領導行為對企業來說至關重要，家長式領導是從中國傳統文化中孕育出來的領導方式，研究其所帶來的影響對于我國組織的發展具有重要的意義。研究表明，建言行為有利于組織創新，組織的創新是企業長盛不衰的“絕招”。員工不積極地建言，附和或盲目的贊同領導的所有決定，領導者唯我獨大，不積極地廣開言路，表面上是虛假繁榮，叫好聲一片，實際上卻是死氣沉沉，導致組織的沉默。美國安然公司一夜破產，其領導者在接受采訪時說道，“員工已經早早就意識到了企業的財務問題，每天惶惶不可終日卻沒有人能站出來，指出問題提出建議”?？梢娧芯繂T工的建言行為是非常必要的。

二、管理啟示

第一，領導者轉變管理風格，更多地表現出仁慈與德行方面。因為領導與員工的接觸相較于組織與員工的接觸而言更加的外顯，員工往往將領導對自己的態度看成是組織對自己的態度，員工往往將組織擬人化，領導儼然就是組織的發言人，本研究發現家長式領導中的仁慈方面與德行方面對員工的建言行為表現出積極的推動作用，所以領導者在組織發展中要支持、關心員工，對員工表現出更多的理解與包容，領導要有更多的包容心，允許員工發表自己的看法，允許員工“犯錯”，這樣員工才愿意試錯，面對員工提出的建議，少一點苛責，多一點對員工的關懷與鼓勵，為員工提供積極健康的組織氛圍，消除員工對于提出建議后的后顧之憂，在這種環境下員工自然愿意表達出自己的想法[3]。同時，領導者應更加地約束自己，以身作則，表現出更多的人格魅力即展現出自己更多的德行方面，讓員工更愿意與領導親近，主動跟隨領導，更多地表現出建言等組織公民行為。

第二，鼓勵員工發言，營造出積極的組織氛圍。企業可以定期舉辦員工大會，鼓勵員工分享近期發現的新問題以及對于企業發展的新建議，對每一位發言的員工都給予肯定與鼓勵，推動員工的建言行為，形成“敢說就獎”的組織氛圍，形成精神上和物質上雙重的獎勵，以此推動建言行為的發生；通過設置企業信箱，員工可以匿名將自己發現的問題寫出來放在信箱里，這樣解決了員工的后顧之憂即害怕提出建議后得罪人，建議沒有被當眾采納，失了自己的面子也損害了別人的面子，這種并非面對面的提出建議也減少了員工建言后的心理壓力；鼓勵在非正式場合的建言行為就像頭腦風暴活動，員工可以在小組討論中暢所欲言，這也不失為一種可行的方法。員工具有效仿性，當組織中的建言氛圍濃厚形成“能說就獎”的氛圍后，員工也會抱著試一試的想法提出建議。這種濃厚輕松的建言氛圍會讓員工有一種心理安全感，員工對于企業的心理安全感，會讓員工產生更多的組織公平感，從而表現出更多的有利于組織發展的行為，減少建言之后的顧慮，進一步活躍建言氛圍。

第三，構建合理的建言體系。提高組織中員工的建言水平不僅需要領導與員工在精神上的努力與轉變也需要在組織中構建系統的建言體系加以輔助提高。擴寬下屬建言的通道。例如，每個部門的主管定期在部門內部召開大會，再統一召開主管大會，各位主管匯報自己所搜集到的建議；增加匿名信箱的數量與保密性；以問卷調查的形式定期對員工進行調查；建立企業專屬的心理咨詢室，減輕員工的心理壓力，在心理溝通過程中組織也會了解到不一樣的員工心聲[4]。研究表明，員工不愿意建言的一部分原因是覺得領導不會采納，自己人微言輕，自己發現的小想法，提出的小建議，領導可能在一開始就發現了，自己此時再提出就是“關公面前耍大刀”自不量力。所以，應完善建言的反饋系統，領導應做到無論員工提出的建議是否“成熟”，均應給予肯定，重視員工提出的建議，認真地給予反饋，讓員工感覺到自己被重視。