房地產企業總部組織管控模式創新及實踐

首鋼房地產開發有限公司

北京首鋼房地產開發有限公司（以下簡稱“首鋼地產”）成立于1998年11月，是首鋼集團所屬國有全資房地產開發公司。具有房地產開發企業一級資質，通過ISO9001質量體系認證，是中國房地產協會理事單位。目前，首鋼地產已經運作和正在運作的項目，遍布北京、河北、重慶、四川、貴州、安徽、福建等全國多個省市。產品包括普通住宅、高檔別墅、寫字樓、星級酒店、公寓、商業地產等。市場知名度、信譽度和美譽度持續攀升，累計獲得房地產業界近百個獎項。首鋼地產已經形成集房地產開發、資產經營為一體的現代化房地產投資開發集團。目前，已形成以董事會為核心管理層的高效化管理團隊；擁有33家下屬公司，其中全資及分公司18家，合資公司15家，另有6家代管單位。

“十三五”期間，首鋼地產企業愿景：努力將首鋼地產打造成為具有品牌影響力的領先房地產企業。戰略目標：進入全國房地產企業百強。為實現首鋼地產戰略目標，經過深入調研，在建立成本、營銷、產品、運營“四個中心”的管控模式，打造總部集中管控平臺的基礎上對組織管控體系、關鍵制度流程、計劃運營體系、績效管理體系方面進行深入研究優化，達到管控清晰，權責明確，流程順暢，運營高效的效果。

一、管理創新體系構建與實施的背景

（一）房地產市場政策環境：規模尚在，調控加劇

2018年調控政策由緊到松，中央定調三階段變化：3月全國“兩會”重申“房住不炒”，7月底政治局會議“堅決遏制房價上漲”，8月住建部要求“穩地價、穩房價、穩預期”。年底中央經濟工作會議繼續堅持“房住不炒”的定位，因城施策、分類指導，夯實城市政府主體責任。政策指揮權將由中央轉向地方政府，各城市可以根據市場實際情況，針對性地調整未來政策走向。地方政策層面兩階段變化：前三季度堅持調控目標不動搖、力度不放松，涉及四限政策持續高壓，整治市場秩序，上調房貸利率等；四季度調控政策略有松動的跡象，廣州、武漢、南寧等部分城市局部放松限價，多城市下調房貸利率上浮比例，菏澤更是打響2018年放松調控第一槍。不過，房住不炒、因城施策的政策主基調未變，三四線城市去庫存仍是主旋律。

從居民杠桿率、城鎮化程度、出生率以及政策導向等重要維度來看，地產行業增量基本見頂（2019年一季度已經出現了明顯的同比下滑）。但十萬億級的規模總量依舊可觀，中長期仍可保持。

（二）房地產市場融資環境：融資收緊，謹慎拿地

2018年3月，全國“兩會”重申“堅持房住不炒”，奠定了2018年的政策調控基調，而后各地調控升級政策陸續出臺。7月31日，政治局會議再次明確堅持房地產調控不會放松的政策方向，同時表明堅定做好去杠桿工作 。在此背景下，2018年伊始，房企融資環境繼續保持2016年以來的收緊態勢。年初相關部門就進一步出臺政策，加強對信托貸款、銀行貸款以及委托貸款的融資限制，同時增強了對于房地產企業并購貸款合規性的審核力度。此外，對于房企境內公司債券的發行也加強了限制，中止或終止發行的案例也時有發生。在境內融資持續收緊的情況下，不少企業就將重心轉向境外融資。

融資收緊了，房企在土拍市場上就變得更加謹慎了。7月單月，全國成交土地建設用地面積15729.19萬平方米，同比下降15.04%，但環比上漲7.37%；成交土地宗數為4770宗，同比下降14.50%，但環比上漲9.1%。土拍市場雖然較上個月有所回暖，但各房企依然保持謹慎拿地觀點，比起年初的攻城略地，下半年房企的拿地步伐將維持在低速水平。

在融資遇冷情形下，無論是為了加快回籠資金的步伐，還是為了達成年初定下的銷售目標，在土地市場上收縮戰線，銷售上加速推盤去化，無疑都將成為大部分房企的必然選擇。

（三）房地產行業管理趨勢

自2018年下半年，萬科、綠城等多家房企內部“巨變”，部分房企經歷減員“陣痛”。萬科總裁祝九勝在2018年年度股東大會支出萬科五個方面工作重點：一是基于戰略明確發展方向，聚焦主航道，鞏固提升基本盤，開發業務仍然是萬科基本盤；二是基于市場積極銷售，做好投融資工作；三是基于客戶，打造客戶愿意買單的好產品，好服務；四是基于安全，守住安全、質量與價值觀底線；五是基于事業合伙人機制，完成組織重建，實現事人匹配。今年萬科的銷售動作和拿地動作較為積極，2019年上半年合約銷售額不降反升，并且領先恒大522億元，而去年上半年萬科僅比恒大多4.8億元。萬科在1-8月累計拿地1260億元，占據拿地榜首，8月單月拿地超120億元。萬科的逆勢增長與它的組織管理動作密不可分。

明方向、優架構、強團隊已成為標桿房企應對嚴峻的市場形勢的標準動作。

（四）房地產公司自我剖析

首鋼地產處于成長期向規范期過渡階段，近兩年首鋼地產人均銷售收入、人均銷售面積提升明顯，人均凈利潤波動較大，首鋼地產人均效能未來仍有較大提升空間；項目開發周期較長，項目開發運營能力亟待提升；盈利、營運、償債、成長四個維度與標桿及行業對比，除個別指標外，其余各項指標均與行業平均及標桿水平有一定差距，需加強管理體系標準化、運營平臺建設及關鍵能力提升。

二、管控模式優化特點

（一）管控模式優化的特點

1.加強政策市場研判，防控項目開發風險。增強對房地產行業的政策變動及市場變動敏感性分析，合理預判，結合企業自身優勢及情況，適當調整項目收益要求，控制項目開發周期，預防風險。

2.降低公司房地產成本。成本控制是對企業房地產進行有效管理的重要手段，通過對房地產成本各個組成部分的有效分析和評價，尋求降低成本費用的方法并得以實施。適合的管控模式可以從直接費用上降低管理成本、外部交易成本（如進行戰略采購或集中采購，可以直接降低各分子公司對供應商的搜尋、談判、履約成本）、機會成本（因公司內部人員摩擦和協調時間過長導致資金利息增加、投資決策滯后等）、委托代理成本，避免重復和無效配置。

3.支撐大運營管理，保障企業價值鏈。“大運營”是以財務經營為導向，以現金流和利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現全項目、全周期和全專業的高效統籌經營。價值鏈是企業核心能力的體現，房地產企業價值鏈實際涵蓋從資金、土地、設計、工程建設到物業管理的全過程。作為資金密集型行業，對大量資金和資源實施有效的管理，在價值鏈前段控制投資策劃和土地獲取，在價值鏈中端為產品研發和成本控制階段，重點管控質量、時效和動態成本控制，價值鏈后段對營銷管理、售后客服和物業管理進行管控。

三、管控模式優化的內涵及主要做法

（一）管控模式優化的內涵

企業在不同的生命周期，其組織管控模式呈現出規律化的演變特征，并且多數情況下這些特征與企業的項目數量有著緊密聯系。一般而言，企業基本都會經歷“同城單項目-同城多項目-跨區域多項目發展-全國發展階段”四個階段，而對應項目數量的企業組織管控，正體現出明顯的“松散職能型-倒金字塔-平衡矩陣式-正金字塔”變化特點。

所謂管控模式是指集團公司或公司總部對下屬業務及經營單位基于集分權程度不同而采取的管控策略。它具體體現在：通過管控部門的設置、管控流程的設置以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

企業發展初期，往往項目數量不多，以同城單個或少數幾個項目的操作為主，以總部控制資源，全力應付項目的開發及運作是企業管理項目的主要手段。面臨同城多項目或向異地區域擴張，將面臨經驗攤薄效應、效率與風險的平衡問題，集團總部平臺建設滯后于業務發展、人力資源發展，但是仍會堅持以“集權”思路進行項目的操作，項目上的權力收到一定程度的制約和限制。當企業規模越做越大，為匹配快速增長的項目數量及龐大的項目團隊，集團總部需要匹配更多的管理資源，如匹配不及時，會爆發人工成本上升、管理鏈條過長、管理幅度過寬、運作效率低下等問題，企業會向職能團隊、項目進行更多的分權和授權，項目上會有更多的自主權，此時管控模式由“弱操作管控”向“戰略+財務管控”的趨勢轉變。首鋼地產針對總部組織管控模式優化主要分為五個階段進行開展：

第一階段-診斷及組織優化方案；

第二階段-組織管控體系設計；

第三階段-關鍵制度流程體系；

第四階段-計劃運營體系設計；

第五階段-績效管理體系設計。

（二）深入調研，分析現狀，梳理問題

首鋼地產結合戰略目標-“打造具有品牌影響力的領先房地產企業，成為首鋼集團向城市綜合服務商轉型的支柱”，對目前已進入區域、核心產品、人力資源、核心能力進行分析；2018年初進行了為期4周的深入開放式訪談，訪談覆蓋首鋼地產總部和項目公司中高層管理人員共97人，5個項目公司（新北分公司、首通建投、重慶公司、成都公司、貴陽公司）。

目前首鋼地產現狀在經營能力方面從盈利、營運、償債、成長四個維度與標桿及行業對比，除個別指標外，其余各項指標均與行業平均及標桿水平有一定差距；開發運營能力方面項目開發周期較長，項目運營能力亟待提升；管理能力方面首鋼地產整體管理水平接近本類型企業平均值，但與行業標桿仍有差距；人均效能方面近兩年首鋼地產人均銷售收入、人均銷售面積提升明顯，人均凈利潤波動較大，總體來看，首鋼地產人均效能未來仍有較大提升空間。

當前首鋼地產處于成長期向規范期過渡階段，需加強管理體系標準化、運營平臺建設及關鍵能力提升。

在組織管控上，首鋼地產總部屬于操作型管控模式，對北京本地和異地采取不同的管控深度。北京本地項目屬于職能制管理，異地項目屬于關鍵點操作型。在總部管控模式問題上，總部和分子公司定位不夠清晰，各部門協調難度較大。首鋼地產當前處于市場化運作起步階段，現階段總部需采取關鍵點操作型管控方式，待標準化體系相對完善后逐步轉為關鍵點決策型。

在總部組織架構方面，總部職能設置相對完善，覆蓋房地產開發全價值鏈，但與企業當前發展階段和總部管控模式的匹配度需要進一步提升。總部職能分工較細，部門數量較多，橫向和縱向溝通協調難度增加，部分職能交叉，職能劃分不合理。

在計劃運營上，公司經營計劃及項目開發計劃體系已經初步建立，各項目計劃管理能力需要快速提升，重點解決各專業計劃的交圈和協同；項目關鍵決策會議體系缺失，大部分項目決策事項需要上經理辦公會，決策效率受到影響；關鍵成果的意識比較薄弱，缺乏成果體系的系統性策劃，對項目運作深度要求支撐有限；公司內部信息報送機制不完善，橫向和縱向的信息傳遞均存在重復報送，口徑不一致等問題。

首鋼地產需健全制度流程體系的完整性，目前制度流程、業務流程數量較少，表單模板需進一步完善，主要圍繞流程圖示、流程概述、職責規劃、工作程序、表單模板進行優化。

在績效管理方面，績效考核體系的科學性需要進一步加強，應根據總部對各下屬公司的管控定位，合理設計總部部門及各下屬公司的考核體系，盡量做到責權利對等；績效考核指標體系制定的合理需要加強，需加強總部部門績效考核指標與項目掛鉤深度，各項目考核指標設定建議與項目管控定位相匹配；績效考核結果應用效果不理想，激勵效果不明顯，應加強績效考核的正激勵導向性，建議對超額完成考核任務的情況設定正激勵系數，獎罰分明。

（三）制定組織管控優化方案

1.明確定位

首先明確總部和項目定位，總部要做專、做強，支撐“三大平臺”的搭建，“三大平臺”指集約化資源整合平臺、關鍵點操作及決策支撐平臺、規范化運營管理平臺，其中集約化資源整合平臺是將土地資源、資金資源、人力資源、供應商資源及戰略采購、公共關系資源、信息化資源進行整合并根據項目情況進行合理的資源分配；關鍵點操作及決策支撐平臺是制定拓展、設計、采購、營銷、成本、工程、客服、品牌的管理標準，對項目開發全周期中的關鍵事項進行操作和評審，對各專業決策提供支持；規范化運營管理平臺業務戰略管理是對項目運營目標下達，項目總體開發計劃評審、項目運營信息監控、項目運營目標考核、項目評估、經驗共享。

2.總部做到“三強”

基于未來要強做總部的要求，總部要做到“三強”-強標準、強能力、強抓手。強標準要梳理總部標準體系地圖，明確已有且完善、已有需完善、未有的標準體系，完善標準體系，根據重要性、急迫性兩個維度，制定首鋼地產總部標準體系完善工作排期表，定期對已有標準體系內容回顧；強能力要充實成熟人才，明確工作要求，總部現有人員能上能下，同時以內部調配為主、外部引進為輔的方式，重點向總部開發管理線充實成熟人才，重運營導向，以打造運營體系為切入點，做強開發運營職能，進一步帶動開發管理線能力提升，強化標桿管理，總部各專業部門定期總結并收集、整理一線優秀案例，通過內外部培訓渠道積極予以推廣，作為部門年度重點工作推進；強抓手要對權責界面梳理，明晰權責，明確總部管控幅度、深度、力度，績效管理體系優化，保障組織發展的驅力，激勵管理體系優化，激發各級組織活力。

3.制定計劃

根據梳理診斷的結果，制定為期8個月工作計劃，主要針對組織管控體系、計劃運營體系、績效管理體系、制度流程體系。

在組織管控方面上，明確總部和項目的定位，總部做專、做強，項目做實、做快。重點加強總部能力建設，通過專業能力培育，打造總部強管控，重點打造集約化資源整合、關鍵點操作及決策支持、規范化運營管理三大平臺，優化了組織體系，首鋼地產總部部門從21個優化為17個，并形成《組織管理手冊》《組織權責手冊》作為支撐。

構建以項目計劃節點推動為主線、以經營導向的運營管理體系PDCA循環，通過計劃運營管控抓經營，建立了全景計劃模板，規劃了13個項目關鍵會議，建立了關鍵成果、信息管理等企業管理體系。組織召開了首鋼地產計劃運營研討會議，分析在手開發項目情況，依據縮短項目開發周期，加快項目周轉，促進各專業高效協同的管理要求，對項目開發全過程進行分組推盤演練、交流探討、總結發言，進一步明確了總部與分子公司、各專業、工作之間的邏輯關系及工作界面的劃分，優化項目關鍵路徑，明確了開發過程中各關鍵線路中關鍵事項的工期標準要求，明確各計劃節點對應的輸出成果、責任部門及衡量標準，建立關鍵會議體系及標準，提升決策質量和決策效率，建立信息報送體系，解決信息重復報送，口徑不一致等問題，及時為公司領導層提供決策支持，將計劃運營管理與績效管理相結合，保障計劃運營體系的有效落地。

在績效體系方面，以“戰略導向、客觀公正、開放溝通、分級管理”的指導原則，借鑒了行業優秀企業的績效管理經驗，設計了以KPI、PPI、BPI三者相結合的復合型考核模式，并且基于不同的績效管理對象采取了不同的績效管理辦法，設立了組織績效和個人績效兩類考核方式，同時借鑒行業標桿企業的實踐，建立了KPI指標庫。以項目開發為主線，明確了從項目拿地開始到項目結束全過程中關鍵節點輸出成果和成果標準。

4.落地總結，成果宣貫，優化落實

2018年，在公司黨委的領導下，在公司領導的支持下，在總部各部門、分子公司的積極配合下，首鋼地產全面完成了管理體系優化建設工作。在會上向首鋼地產領導班子、中層管理人員、分子公司領導班子及中層管理人員進行匯報宣貫。為保障后續工作的有序開展，進一步提升管理效能，于2019年初召開首鋼地產管理體系落地實施方案啟動會，會議要求：高度重視、加強組織領導；做好培訓、宣貫工作；落實考核管理，加強監督保障；通過信息化平臺固化審批流程；加強溝通、注重活動實效。

特制定相應實施方案，成立成果落地領導小組和工作小組，由戰略運營部牽頭組織，分為五個工作階段：學習宣講、體系自查、督促檢查、優化改進、總結提高。

四、總部組織管控模式優化實施的效果

2018年11月完成管理體系優化建設工作，首鋼地產總部和各分子公司全面推廣落地執行。經過一年的落地執行，對公司的經營結果達成和管理標準化推進起到了主要作用。

（一）經營結果：逆勢增長，開發提效

2019年各項核心經營指標均高于2018年同期，包括銷售回款、收入、利潤等指標。

1.開發效率提升顯著

管理體系搭建（2018年3月）前，拿地到首次開盤平均周期為29-33個月。

管理體系搭建后，開發周期與先進企業全面對標，差距在明顯縮小。當前項目均按照新的運營管理標準進行管控，拿地到開工控制在8個月內，拿地到預售形象進度控制在12個月。

2017年新開工面積96萬平方米，2018年新開工面積121萬平方米，2019年半年已完成新開工面積127萬平方米，半年已趕超2018年全年數據，在面積指標上也說明項目開發效率的大幅提升。

2.銷售回款逆勢增長

在整個房地產市場下行的大背景下，現金流成為企業的生命線。通過2018年建立“四個中心”后，首鋼地產2018年銷售回款68億元，較2017年63億元銷售回款同比增長8%，2019年1-8月實際累計回款58.8億元，2018年1-8月實際累計回款46.9億元。

2019年1-8月，TOP100規模房企的累計業績同比增速在4%左右，在整體市場穩步增長的趨勢下，首鋼地產2019年銷售回款實現了逆勢增長，同比增速為25.4%，在十三五規劃后段2019、2020年首鋼地產會不斷對管控模式進行探索創新，以保持回款、收入、利潤指標增速，實現戰略目標。

（二）管理規范化：體系設計完善，落地效果較好

1.設計層面：橫向和縱向全覆蓋

基于首鋼地產十三五戰略規劃要求，圍繞金字塔模型和開發價值鏈模型全面開展管理體系優化升級工作，實現橫向和縱向全覆蓋。橫向覆蓋各專業條線，縱向覆蓋組織、流程、運營、績效各模塊。

2.執行層面：落地執行效果優于行業平均水平

2019年7月由戰略運營部組織開展體系執行情況檢查工作，重點檢查總部各部門/分子公司是否按照體系文件要求開展工作、體系文件在信息化系統中的固化情況、信息化系統中流程文件調用的正確率等，出具體系文件執行情況檢查報告，評估范圍覆蓋全組織、全專業、全流程，涉及總部及7家分子公司，訪談人數超過100人，審核文件超過1000個。

首鋼地產管理體系整體評估得分為73.8分，略高于行業平均水平（管理體系初次審核行業均分為70分左右）。首鋼地產已建立管理體系執行的意識，對管理體系文件非常重視，熟悉流程文件和表單模板，在日常工作中能主動執行流程并根據工作需要不斷優化。

3.組織層面：定位清晰，權責明確

首鋼地產總部定位為三大平臺，集約化資源整合平臺，關鍵點操作及決策支持平臺和規范化運營管理平臺。各分子公司為產品實現平臺。權責清晰是提升項目決策效率的關鍵，梳理審批事項650項，涵蓋了一二級開發業務，17個專業。審批流均已落入信息化系統，助力管理體系落地效果提升。管理體系中期評估，各分子公司均有積極反饋，各項工作主責部門明確，權責清晰。

4.操作層面：標準統一，高效協同

新增及優化制度流程文件共計179個，表單模板509個。從“系統性、專業性和落地性”進行全面優化升級。制度流程文件體系的建立，為各項工作開展提供統一標準，接口清晰，高效協同。執行層面存在的主要問題是表單模板使用率有待提高。總部及各分子公司運營部門定期組織管理體系文件審核工作，監督管理體系的落地執行，對發現的問題集中研討并統一修訂管理體系文件。

5.支撐層面：獎罰分明，激勵有效

建立與項目開發計劃強關聯的績效考核體系。市場化型分子公司執行績效薪酬與銷售回款和利潤關聯機制，保現金流的同時關注利潤。通過考核導向，加強總部管理部門與各分子公司的協同。一二級節點均與總部條線主管部門掛鉤，根據責任不同，劃分考核比重。除績效激勵外，建立了職位職級管理和員工職業發展通道管理機制，為員工的成長提供空間。首鋼地產職位按照管理類、技術類、業務類共三類進行區分。管理序列分為7個層級，技術序列和業務序列分為5個層級。通過對職位價值評估，分別界定不同職位序列之間的職級對應，形成職業發展通道。除管理序列職位員工外，為技術序列、業務序列員工建立特定的專業發展通道，使員工能夠通過自身提升，在所從事的專業內成長，從而取得相應的發展，即所謂的員工雙重職業發展通道。

（此項目榮獲第二十一屆首鋼管理創新成果一等獎。主創人：吳 林 韓俊峰 張 煥 趙蘭子 沈萌萌喻 昀 于 洋 謝 達 邵 晨 夏文禹 吳國良王曉梅）