集團企業資金集中管理問題研究
——以TK集團為例

楊 梅

（貴陽市投資控股集團有限公司，貴州 貴陽 550081）

集團企業資金集中管理，是指將子企業的資金集中到集團本部，由集團統一調配、管理和使用。通過資金集中管理，可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配，提高資金使用效率，降低金融風險。但在推行資金集中管理過程中，部分企業受到成員單位資金分布較為分散、內控制度不完善、專業人員配備不足等因素影響，資金集中管理深度不夠，未能達到資源優化配置的預期目標。因此，亟須對這些問題進行分析，尋找有效的解決途徑。

一、集團企業資金集中管理的必要性

1.實現集團資源整合，發揮財務資源聚合優勢

隨著國企改革深入推進，各地積極響應號召，認真貫徹落實國企深化改革“1＋N”的政策體系，通過多輪的重組、轉型，政府融資平臺整合為資產規模更大的集團企業。資金集中管理是集團企業實現財務協同與規模經濟的有效途徑，將分散的資金歸集到集團總部，能有效實現集團資源整合，發揮集團協同效應，增加收益。

企業集團下屬各子公司在行業特點、經營模式、資產配置、發展狀況等方面存在較大差異，從而導致資金需求量、周轉頻率、融資能力、經營風險各不相同。集團資金集中管理后，集團總部能清晰掌握各下屬企業資金余缺情況，從集團層面調配資源，減少下屬資金需求單位向金融機構融資要求條件高、審批時間長、資金成本高的困難。避免集團內高存款、高貸款、高資金成本的現象發生，真正實現集團內部資金高效運轉，節約融資成本，改善集團資產負債結構和財務狀況的目的。

2.資金集中管理有利于形成規模效應，從而提升與金融機構的議價能力

一是能從金融機構爭取到較高的存款利息收益，資金集中后部分金融機構能給予集團更高的協定存款利率，提高集團存款利息收入。二是增大集團對外融資授信額度，獲得優惠融資利率及更多的融資渠道，解決個別子企業融資受限的問題，降低集團對外融資成本。

3.強化集團財務管控，防范化解財務風險

資金集中管理前，集團企業對子企業缺乏有效的監管，極易導致融資規模和資金風險失控。通過資金集中管理有利于強化集團財務管控力度，控制有息負債規模和防范化解債務風險。集團通過對資金流入、流出的總控制，首先獲得子企業重大財務事項的知情權；其次是通過對子企業收支行為的有效監督，在重大財務事項上形成有效的約束機制。通過資金預算管理，實現對企業經營活動的動態控制，保證資金使用的安全性和規范性。

二、TK集團資金管理現狀

TK集團擁有45家全資、控股子公司，在19家金融機構開設銀行賬戶500余個，集建設、房地產、擔保、基金、小貸、產權交易、施工、資產管理、物業服務、酒店管理等于一身。2020年，圍繞集團戰略規劃和經營目標，以“統籌協調、內部融通、控制風險、提高效益”為目的，建立集團資金集中管理體系。集團通過資金預算、賬戶集中管理，依托商業銀行設立的現金管理系統建立集團虛擬現金池，對各成員單位在資金系統中授權成功的銀行賬戶實行額度管理。未設立現金池管理的銀行賬戶，由各成員單位定期報送資金收支預算及使用情況。成員單位有融資需求時，首先由集團內部進行調劑，仍不足時由集團統籌對外融資。

TK集團通過資金集中管理，提高了與金融機構的議價能力，獲得金融機構協定存款利率、低息貸款、按揭貸款、流動資金貸款等更多的優惠支持，集團內部資金統籌調配，減少集團融資，提高了資金流動性，降低財務費用。集團建立統一的資金管理制度、規范資金業務流程，提高了整個集團的資金管理水平。

三、集團企業資金集中管理存在的問題

TK集團資金集中管理對其運營產生了積極的作用，但由于受多種因素制約，在資金集中管理過程中仍然存在不少問題，主要表現在以下幾個方面。

1.資金集中度不高，資源整合效應不明顯

TK集團2020年納入現金池管理資金約占整個集團資金的2%，其余主要以資金預算來進行管理，資金集中度不高，管控力度較弱。

（1）成員單位積極性不強，阻力大

長期以來，均實行較為松散的管理模式，成員單位決策層認為資金集中管理限制了其管理權力，甚至個別集團領導也認為資金集中管理束縛了成員單位的手腳，不利于成員單位生產經營高效運轉。資金管理的集團意識不強，集團資金集中管理阻力較大。

（2）集團資金性質特殊，集中管理受限

集團建設項目資金有專項資金、融資資金，受主管部門、金融機構監管。房地產子公司有預售款監管資金、與合作方共管資金、按揭貸款行匹配支持資金，金融子公司、產權交易等有保證金資金等等。因行業經營模式、資金管理要求不同和部分控股公司資金由合作方共管等，集中管理受限。

（3）局限于資金歸集，資源整合創新不足

資金集中管理局限于資金簡單歸集，未通過資金集中管理整合集團資源，未能創新運作模式，資金收益不佳。

2.預算管理水平不高，資金計劃性不強

資金集中管理的有效實施，要求成員單位年度資金預算、季度資金預算、月度資金預算都要相對準確。成員單位業務種類繁多、差異較大，業務部門對資金收支預測的準確性不足，缺乏詳細的資金使用計劃，資金預算管理運行較弱，不能有效地對資金進行統籌安排。

3.業財融合程度有限，集團信息化水平有待提升

由于集團涉及行業多、企業多，合作金融機構多，銀行賬戶多，資金性質復雜，迫切需要集團信息化的全覆蓋。但部分集團企業OA、財務、銷售、物業收費等系統各自為政，自成體系，客戶信息、員工信息在各系統重復錄入，財務數據等信息不能及時推送給業務部門進行分析，形成信息孤島，數據不能共享，資金預算的準確性難以保證。

4.資金集中管理專業人才不足，業務能力有待提高

集團資金集中管理不僅局限于對資金的管理，還涉及整個集團資源的優化整合，要求資金集中管理人員應了解集團業務流程，熟悉集團內控管理。但部分企業財務人員仍然以核算為主，在財務管理和資金運作方面經驗不足，能力還有待進一步提高。

四、集團企業資金集中管理的應對措施

1.將資金集中納入集團戰略管理，促進集團資源高效配置

（1）建立科學的激勵機制，激發成員單位積極性

為最大限度實現集團內部存量資金的融通與調劑，鼓勵各單位積極參與集團資金集中管理，集團應加強資金集中管理的宣傳，同時將資金集中管理紅利盡可能讓予成員單位，以激發成員單位積極性。

一是低息拆借。集團可根據成員單位對資金集中貢獻度測定不同內部拆借資金利率，給予成員單位低息拆借款，貢獻度高的成員單位可享受更低的拆借利率，若貢獻度低，且不能按時歸還拆借資金的，內部拆借利率將提高。二是資金集中收益。集團資金集中分配給各成員單位的資金收益，應不低于成員單位資金集中前資金收益。三是年終考評。集團設置資金集中度指標對各單位資金集中進行考核，并進行年終評比，按資金集中管理工作貢獻大小給予相關人員獎勵。

（2）優化現金池管理模式

集團企業總部可以通過建立現金池，在不影響子公司日常業務的情況下，實現子公司資金統一調配。針對集團資金集中管理受限的客觀情況，分別建立虛擬現金池對受限資金進行管理，建立實時現金池對非受限資金進行管理。

（3）加大資源整合力度，提高資金集中管理效益

一是利用集團資金集中管理掌握的集團資金余缺情況，協同集團投資、施工、擔保、小貸、貿易等業務板塊聯動，創新集團資金集中管理模式，實現投、保、貸一體化協同發展。二是集團建設板塊與金融板塊融合發展，實現金融板塊向建設板塊供應鏈上下游鏈條企業提供融資、結算、現金管理等一攬子綜合金融服務，推動供應鏈金融創新。三是加大集團債權債務清理，對集團內部與外單位的債權債務，通過債權債務轉讓方式清理，優化集團資產結構。

2.提高預算管理能力，強化資金預算管理

建立嚴格完善的預算執行及控制體系，將預算指標層層分解，壓實責任，并跟蹤督促預算執行情況，及時分析預算差異原因，逐步實現資金預算科學準確。

3.加強集團信息化建設，深入推進業財融合發展

通過銀企直聯技術，實現集團本部對整個集團資金存量、流量和流向的實時監控，為公司資金管理決策提供高效、準確的信息，使資金的運轉得到有效監管與控制。在成員單位層面通過統一結算平臺的建立，打通銀企直連和業務系統，從而提高結算效率、減少人工工作量，規范業務結算行為。逐步推行集團全面預算管理、資金管理信息化，促進集團信息化管理體系的優化建設，深入推進集團業財融合發展，提高資金集中管理效率。

4.加強人才培養，提高資金集中管理業務能力

集團企業涉及不同行業，本部應充分了解成員單位業務性質，熟悉資金流動特點，加強溝通，提高工作效率。同時，集團本部資金管理人員應具有金融、資本運作方面的知識，實現集團資金的統籌調配及資源整合。因此，應加大人才培養力度，必要時引進專業人才，提高集團資金集中管理能力。