企業集團業財融合中存在的問題及改進對策
——以Y集團公司為例

楊曉晨

（浙江國大集團有限責任公司，浙江 杭州 310006）

一、前言

隨著網絡大數據、經濟全球化的高質量發展，企業的經營業務也變得紛繁復雜。傳統的核算型財務已然無法緊跟現代企業管理發展的腳步，業財融合成為企業發展的必然趨勢。2016年6月22日，財政部發布了《管理會計基本指引》，明確“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”。本文討論的業財融合是以側重財務管理轉型展開的。

二、在企業中推行業財融合的意義

在傳統管理模式中，企業內的財務部門與業務部門雖然有工作上的往來，但兩個部門的關注點和目標差異很大。業務部門更關心如何完成部門的業績指標，對財務部門的專業術語、財務指標不夠理解，與財務部門交叉的工作配合度低。而財務部門往往注重財務報表的完成，對整個業務內容、業務流程不去主動了解，缺乏從業務的角度看問題，對數據的變化缺少深入挖掘。

經營決策是現代企業管理的核心，貫穿整個經營過程，在市場經濟快速發展的當下，與企業的生存和發展直接相關。基于業財融合視角下的財務管理能夠更好地滿足企業經營決策的需要。首先，業財融合理念打破了原先業務部門與財務部門工作的界限，強調兩個部門之間重視信息的溝通共享、有機融合，減少解決問題時的沖突矛盾，提高內部管理效率與質量。其次，財務部門參與到各個業務環節，能夠充分利用自身專業能力及時發現問題進行解決。再次，通過業財融合使得企業制定的各項目標、計劃、預算、風險防范措施等更具有實操性和有效性。最后，提高企業經營管理決策信息的全面性和準確性，有利于實現企業經濟效益最大化。

三、Y企業集采業務流程及實施業財融合前存在的問題

1.Y企業集采業務流程概述

Y企業集團是一家集高端酒店、品牌管理、物業經營為一體的企業集團，隨著集團內酒店數量和品牌管理輸出酒店數量的增加，企業于2019年末成立集采事業部，統一進行“采購-銷售業務”。利用合并擴大需求規模總量的采購優勢提高議價能力，降低采購成本，提高采購質量，加強酒店品牌整體形象。

整個集采業務包含三條流程：第一，采購-銷售流程。業務部門根據成員酒店購買需求向供應商采購，供應商將商品直接發貨給成員酒店；業務部門根據采購單、物流單、收貨確認單與供應商結算，確認后供應商開票，業務部門根據銷售訂單與成員酒店結算。第二，財務付款流程。業務部門與供應商對賬后，通過OA系統發起付款流程，提交對賬單、供應商發票；財務部門審核相關信息無誤并經相應權限領導審批后付款，在財務系統中確認應付賬款和存貨。第三，財務收款流程。業務部門在收到成員酒店貨款后，通過OA系統發起收款流程，提交對賬單、銀行回單；財務部門審核相關信息無誤后開票，并在財務系統中確認應收賬款、營業收入和營員成本。

2.Y企業實施業財融合前存在的問題

2020年度，Y企業集采業務開展情況與預期成效差距較大，財務流程周期過長，業務部門與財務部門提供的數據存在偏差且時效性偏弱，財務分析流于表面，無法為企業管理層的經營決策提供有力的數據支持。

（1）企業內各系統相互獨立，影響數據實效性

從該企業集采業務運營情況來看，首先，現有的業務系統功能單一、體量太小，無法負載劇增的集采業務，導致業務部門不得不開展線下“采購-銷售”，業務人員需要進行大量的手工填報。其次，業務系統無法直接對接OA系統，業務人員要手工整理每一筆收、付款項的相關資料，再提交OA流程審批。再次，財務部門主要根據資料齊全的采購/銷售報表確認收入和成本，但財務數據的收集和處理通常是在業務發生后的數日，甚至數月才完成收集、匯總和報告，這樣導致財務數據缺乏時效性。

（2）業務部門與財務部門目標差異

業務部門的績效考核是以業務量、毛利為依據，這就直接導致業務人員更加關注業績目標的完成、績效獎勵，不會過多關心企業成本費用的增加，反而成本費用的增加對業績的增長有一定推動作用。但財務部門的工作重點放在企業的整體經營狀況、全面預算管理、財務數據分析、財務審核等方面。兩者之間的目標差異較大，工作方向不一致，不利于企業的健康長遠發展。

（3）業務部門與財務部門之間存在“溝通墻”

兩個部門在日常工作中，工作模式不同，容易產生摩擦。業務部門認為，財務人員不能體會他們對每一筆業務開展的付出；財務部門做事呆板、不靈活，流程審批的時候不會變通，沒有發揮后臺部門的服務職能。財務部門認為，要嚴格遵守公司制度、會計準則、財務制度、稅收法規等；在流程審批時，因業務部門提供的資料混亂，需要財務部門花費大量精力去整理核對。

（4）財務人員的綜合素質不夠全面

財務人員受傳統財務管理模式的影響，花費大量時間在數據的核算上，忙于整理原始資料、制作記賬憑證、編制財務報表，完成財務分析。多數財務人員對相關業務知之甚少，溝通少，沒有積極主動地學習相關業務，只是被動接收。財務職能主要體現在反映和監督上，財務信息的準確性與可靠性較高，但時效性與業務相關性處于較低水平，無法為企業管理層的決策提供高質量財務數據的支持。

（5）財務管理制度有待改進

該企業現有的財務管理制度沒有過多考慮讓財務部門參與業務管理活動，業務人員也沒有及時地將相關信息共享給財務人員，業務活動與財務活動脫節。財務部門無法對業務活動進行事先的風險評估，無法結合專業知識參與整個業務流程設計。

四、基于業財融合理念的改進對策

1.運用信息技術，搭建數據共享平臺

業財融合理念是將業務部門與財務部門有機融合在一起，其中涉及大量的數據、信息的共享與處理，僅僅依靠人力是難以實現的。數據共享平臺是實現業財融合的物質基礎，一個適用的數據共享平臺，應以該企業的行業特征、經營模式和戰略目標為依托，結合企業組織架構、管理制度和現有系統，實現多點接入、功能模塊劃分、各個系統對接、信息傳遞和共享、實時監測、數據分析等功能。

2.統一業務部門與財務部門的目標

要明確企業的最終目標是實現經濟效益最大化，在不同階段隨著市場環境變化，企業需要調整相應的戰略目標，各個部門都應該以企業戰略目標為導向制定部門目標。在績效評價體系的設計中，一是對業務部門的績效評價應綜合考慮業績因素和非業績因素。其中業績因素包括業務收入、利潤、成本利潤率等；非業績因素包括業務預算偏離度、預算完成率、業務風險評價、跨部門評價等。通過績效評價指標的設計，使得業務部門在關注業績目標的同時，也重視企業長遠的發展目標。二是對財務部門也要開展績效評價。將與業務相關的指標也納入考核范圍，比如應收賬款、現金流、收入預算、利潤預算等，縮小財務部門與業務部門的目標差異，調動起財務人員的工作積極性。

3.建立部門間溝通協調機制

首先，兩個部門的領導要有大局意識，重視部門間的溝通工作并且達成共識。如果領導意見都不統一，下面的員工就會很為難，即使兩個部門的員工之間達成協議，上面領導不同意也是白用功。其次，組織業務人員進行財務知識培訓，學習基礎財務知識和相關財務制度，不要將財務部門的規定和要求視為對業務的束縛。再次，財務人員必須深入一線、了解業務、熟悉基本業務，多增加一些事前的、預防性的溝通，跳出財務的專業術語與業務人員溝通。最后，通過團建等方式，促進跨部門之間的合作，增進各工作崗位之間的互相了解。

4.提高財務人員的綜合素質

業財融合的有效實施，對財務人員的素質有了更高的要求。他們不僅要熟悉財、稅知識和實務操作，還要了解企業的各個業務流程并提供相應建議，為企業管理層的決策提供高質量財務數據。第一，財務人員應該不斷地加強學習，持續更新自身專業知識，完善自身的知識結構，包括基礎核算知識、管理會計體系等。第二，財務人員應了解企業戰略目標、經營戰略、財務戰略等，對企業的發展規劃有一個全面認識。第三，財務人員應開展定期輪崗、深入業務一線，做到理論與實際相結合。第四，企業要為財務人員提供管理會計、業財融合等方面的培訓，同時在招聘中也要考慮引進業財融合專業人才。

5.完善財務管理制度

財務管理是企業管理的重要組成部分，企業在推動業財融合的過程中，應該對財務管理制度進行完善。首先，企業管理層應對業財融合理念的重要性有全面的認識，轉變傳統觀念，將業財融合理念揉入企業文化，為業財融合創造一個好的環境基礎。其次，充分發揮財務人員的專業技能，參與業務開展的可行性分析、業務流程的設計。再次，完善財務監督和預算管理工作，財務部門應對業務流程和預算執行情況進行動態監督，發現問題及時反饋、溝通。最后，在財務管理制度中建立責任明確、各司其職的工作機制，每個環節責任落實到個人，提高個人積極性和責任心，有問題要追責，有貢獻要獎勵。