集團公司財務共享服務中心建設研究
——以A集團公司為例

王建利

（青島明月海藻集團有限公司，山東 青島 266000）

集團公司是我國市場經(jīng)濟中的重要力量，其業(yè)務涵蓋海內外。研究集團公司財務共享服務中心的構建，可為集團公司更好地擴大發(fā)展、探索海外市場提供制度支持，也可進一步提高財務工作質量，減輕財務工作人員負擔，推動財務人員轉型。然而，目前集團公司在財務共享中心的構建及構建后的運營方面還存在一些亟待解決的問題。為此，本文以A集團公司為例，采用案例研究法，對上述問題進行研究。

一、財務共享的內涵及其作用

（一）財務共享的內涵及特點

財務共享服務是以信息技術為支持，把重復繁瑣的基礎財務工作剝離出來，集中到獨立運營的系統(tǒng)單元——共享中心進行集中處理，以達到規(guī)范流程、提高財務工作效率、有效降低財務運營成本的目的。通過信息共享和流程化的管控，為企業(yè)提供專業(yè)化財務服務的管理模式，為集團公司帶來更多價值，也為外部客戶提供更為專業(yè)化的生產(chǎn)服務管理[1]。

（二）財務共享對集團公司的作用

1.有助于強化財務管控效果，降低集團運營成本

集團公司由多個企業(yè)法人組成，組織結構具有多樣性和開放性特點。公司規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性，這些特點導致集團財務管理主體復雜。其財務管理的中心和基礎變成了母公司對分子公司的控制，財務管理更加突出戰(zhàn)略性。而財務共享中心面對海內外多項目、多公司的工作，可以使各個業(yè)務單元共享專業(yè)、標準、規(guī)范的服務，實現(xiàn)信息實時共享，便于集團以最低成本達到控制目的。

此外，財務共享大大降低了集團運營成本。通過財務共享，各個單位、區(qū)域無須設置相同崗位，減少子公司財務人員、海外派遣人員的財務管理負擔，企業(yè)自身業(yè)務量增加，但成本反而減少。一些重復性、非增值作業(yè)消除。

2.有助于強化財務人員綜合能力

一些基礎性業(yè)務逐漸由共享中心完成。財務人員從繁瑣的非核心業(yè)務中解放，將更多的精力集中在核心業(yè)務上，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。共享中心成立后，財務人員分化為高端財務決策人員、業(yè)務財務人員及SSC人員。其中，由高端管理決策人員處理集團公司的宏觀業(yè)務，對業(yè)務財務接口數(shù)據(jù)挖掘、分析、決策；在SSC接口工作上，財務人員實施業(yè)務綜合管理，對業(yè)務提供有力支撐服務，可落實系統(tǒng)開發(fā)決策。故在財務共享體系下，財務人員在熟悉業(yè)務支持的同時，還需具備綜合管理知識，強化財務人員的綜合能力。

二、案例公司簡介及財務共享服務中心的構建

（一）案例公司簡介

A集團公司是經(jīng)營原料藥、醫(yī)藥中間體、食品添加劑的中外合資公司，其員工數(shù)量1000人以上，年營業(yè)額10億元以上，商品遠銷北美、南美、東歐、東南亞等地區(qū)。在考慮到子公司財務管理方面的不足后，開始采用財務共享模式對集團財務管理進行優(yōu)化。目前，A集團財務流程及跨級核算都已經(jīng)實現(xiàn)了公司整體統(tǒng)一，生產(chǎn)部門構建以ERP系統(tǒng)為支持的服務模式。

（二）案例公司財務共享中心的構建

1.構建整體結構設計

設置三級結構，一級為總部共享服務中心，二級按照集團各個業(yè)務類型分為生產(chǎn)FSSC、研發(fā)FSSC、銷售FSSC。二級中心下對具體的業(yè)務模塊可再次細分，設置三級結構中心：物資子中心、項目費用子中心等。借助財務共享服務中心，可以將國內總部的戰(zhàn)略要求、財務管理需求等直接傳遞到不同區(qū)域子公司，推動公司財務戰(zhàn)略發(fā)展。

FSSC需體現(xiàn)出自身專業(yè)性及獨立性，通過統(tǒng)一化的標準評價分析子公司的運營成果。共享中心和財務部是平行部門，業(yè)務上堅持和財務部統(tǒng)一，由財務部落實管理。

在職責方面，共享中心需為集團財務管理提供資金結算等各項財務基礎工作。集團財務部門則需落實對共享服務中心的業(yè)務管理，強化資金管理、風險控制、政策制定等。

2.流程再造及制度設計

共享中心應制定完善化的流程、制度，不僅制定財務內部的流程，也要對財務各項相關業(yè)務統(tǒng)一規(guī)劃，借助ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對業(yè)務流程的調整。FSSC流程及制度包含流程規(guī)范、崗位職責、管理辦法、考核方式。其中，流程規(guī)范包含業(yè)務流程描述、運行流程規(guī)定、審批要求等等，應將內部控制要求固化到ERP內，擬定出業(yè)務流程，統(tǒng)一業(yè)務原始附件要求、憑證審核要求。崗位職業(yè)需設計包含崗位的具體職責及操作要求。管理辦法則包含員工報賬管理、會計檔案管理等。考核方式是指在FSSC運作中分析如何評價、落實科學的內部考核辦法。

3.海外財務共享服務中心的設計

對于集團公司海外業(yè)務，為避免財務共享服務中心和原財務組織結構互相矛盾，可采取分步實施方式：以二級FSSC海外財務共享服務中心試點支持，落實其他二級FSSC，三級FSSC，對會計處理、資金管理、報銷等子中心集中，在網(wǎng)絡上將子中心和上級中心相互聯(lián)系起來，構建虛擬子中心。集團公司要構建專業(yè)的信息管理憑條，以規(guī)范化境外公司標準體系、固化系統(tǒng)流程支持，確保財務信息系統(tǒng)滿足國內會計集中核算體系支持，之后還要增加針對海外運營工作的一些功能，保證系統(tǒng)滿足多合同模糊的會計集中核算。

三、案例公司財務共享中心運營效果、存在問題及改進建議

（一）運營效果

A集團建立財務共享中心后，將共享性的財務工作落實到生產(chǎn)、研發(fā)和銷售方面，實現(xiàn)海藻肥、海藻酸鹽、碘、甘露醇、山梨醇等材料從生產(chǎn)到售出的全方位財務共享管理，取得了較好的運營效果。

第一，在共享系統(tǒng)支持下，財務人員編制減少，但財務管理效果明顯上升，子公司和總部的聯(lián)系也更加密切，一些財務變動、財務管理經(jīng)驗等可以直接傳遞給各個子公司。

第二，對流程規(guī)范、崗位職責、管理辦法、考核方式各項事務給予統(tǒng)一化的規(guī)范要求，各個子公司落實標準相同，子公司之間關系更加融洽，一些財務知識、共享工作流程等運作起來更順暢。

第三，對于海外子公司，財務共享中心將總部的命令、文件翻譯成對應國家語言，便于人員理解，且系統(tǒng)以多本位幣、多級別自動估算，財務會計的集中核算功能大大提高。

（二）存在問題及改進建議

1.構建長效業(yè)財溝通機制是基礎

在A集團中，目前總部和子公司之間由于溝通不當，導致一些業(yè)務及財務管理工作前期消耗大量時間，財務工作運營沒有達到最理想的效果。為此，建議企業(yè)構建長效的“業(yè)”“財”溝通機制，幫助共享中心了解經(jīng)濟業(yè)務實質，及時規(guī)避風險，為財務工作開展提供精準數(shù)據(jù)支持。首先，企業(yè)要打破部門間的溝通壁壘，為各個部門設置統(tǒng)一的目標，評估業(yè)務及財務部門存在的障礙程度，采取針對性措施處理。其次，財務人員需將專業(yè)會計轉化為業(yè)務人員可以理解的語言，業(yè)務人員也要多了解會計語言，有效提高“業(yè)”“財”溝通效果。

2.信息技術開發(fā)及利用是關鍵

共享中心需由專業(yè)信息技術支持運行。目前，因技術缺乏，導致子公司數(shù)據(jù)不能及時、準確地引入總部系統(tǒng)內，一些自動化的工作無法順利開展，只能人工替代，導致數(shù)據(jù)核算出現(xiàn)人工誤差。故在今后公司發(fā)展中，需強化信息技術開發(fā)及利用，不斷建設信息技術平臺，以自動化工作減少人工誤差，保證各項工作開展效果穩(wěn)定。

3.優(yōu)化財務組織結構是重要支撐

財務共享中心應用價值突出，但其需要系統(tǒng)深度突出的財務組織架構給予必要支持。傳統(tǒng)財務組織結構無法滿足共享服務的管理需求。因此，建議在日后的工作中，要從自身應用財務共享中心的特點及標準出發(fā)，適當調整應用的組織結構，針對財務組織架構可能出現(xiàn)的問題，及時調整，確保結構滿足共享中心建設需求。此外，企業(yè)需按照自身財務組織結構的應用，構建好對應保障體系，實現(xiàn)組織架構和保障體系共同作用。

4.適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略結構是核心

在A集團應用財務共享中心的過程中，其對共享中心分版塊、分區(qū)域的構建上還有待深入，一些業(yè)務沒有結合各個區(qū)域的發(fā)展狀況落實針對性的財務工作設置，導致財務工作效率雖有所提升，但其實還有較大發(fā)展空間。

集團企業(yè)應用財務共享中心，需結合自身特點，優(yōu)化不同板塊、區(qū)域的財務共享業(yè)務工作，將分區(qū)的業(yè)務工作結合自身特色，融入單一的共享中心，使財務共享中心建設起到理想化的目標。原共享中心由于各個板塊的流程及標準沒有統(tǒng)一，導致共享的效率并不理想，使得集團企業(yè)運營面對一定的負擔。為此，需設置好分區(qū)的財務共享設計，可以分區(qū)域構建財務體系，逐漸納入單一共享中心，共享中心充分利用企業(yè)資源，實現(xiàn)多個子公司、部門的有效財務控制。

四、結語

綜上所述，集團公司積極落實財務共享服務中心建設是其新時期發(fā)展的必然趨勢。本文研究集團公司財務共享服務中心構建的必要性及存在的問題，提出構建長效“業(yè)”“財”溝通機制、落實信息技術開發(fā)及利用、優(yōu)化財務組織結構、探索適合發(fā)展的戰(zhàn)略結構等建議。集團公司業(yè)務范圍廣泛，子公司較多，各個公司的財務管理工作交互、重疊，導致財務管理效果不理想，影響集團公司長久發(fā)展。故集團公司可從自身財務管理方便出發(fā)，構建以財務共享為支持的服務體系，進一步提高財務效果。