混合所有制文旅企業內部控制存在的問題及對策

屈會珍

（四川省川瑞投資發展有限公司，四川 成都 610000）

混合所有制文旅企業由于體制改革、行業重組、投資主體不同等原因，造成既有國有體制的基本屬性，又吸納了其他體制的經營理念與運作模式，在企業的生產經營中不可避免會因管理思路不同而形成價值觀沖突，落地到具體工作時，就會因此相互牽制，導致決策緩慢、決策無法執行等情況發生。為了規避體制相融過程中的弊端，防控對內對外可能形成的風險，建立健全一套適合企業自身特點的內部控制體系就顯得尤其重要。有了完善的制度指引，企業再借助調整、約束、規劃評價和控制等方法，才能快速地實現合規經營，確保財務報告的真實、公允；借助適合的業務流程、科學的管理手段才能夠順利推動企業發展，實現戰略目標與經營目標。

一、混合所有制文旅企業內部控制存在的問題

（一）內部控制環境不完善，治理結構缺乏運行機制

大部分文旅企業受股東價值最大化的影響，組織機構的設置能簡則簡、能精則精，很少設置獨立的審計部門、風險控制部門。將內部控制局限于管好“人、財、物”即可，以實施“財務控制”代替企業的內部控制。重要崗位由股東方委派，經營管理思維受限于原有體制與原有的行業，組織機構設置無法滿足企業經營管理和發展的實際需求，決策層“董監高”一般按章程配置，董事會成員兼經營班子，人力資源管理權力受限，無法確保重要崗位員工的專業能力滿足企業的經營需要。這樣的所有權與經營權集一體的治理模式，導致股東會和董事會的職能弱化、形式化，決策監督機制不能很好運行，重大事項董事會集體決策時會因信息不對稱、經營理念沖突、部分股東反對等原因常不能快速決策，錯失市場先機。

（二）人力資源管理缺乏市場化管理

混合所有制文旅企業集開發與運營于一體，對“業財商”結合的復合型人才需求較高。然而，在現實中人力資源的規劃很大程度上受內部治理機制的影響，無法應對外部環境與市場的變化，人才架構與崗位設計不合理。變更調整缺乏合理的授權、批準，人才需求部門不能充分參與人才的選聘，導致高精端人才無法引進，中間專業技術骨干缺失，基礎人員過多的人力結構怪象。尤其是國有控股企業因人事權不下沉，人力資源管理缺乏市場化管理，體制內的委派人員與市場化人員同崗不同酬的現象也普遍存在，嚴重影響員工的工作積極性。企業人力資源管理無法有效推動文旅企業的發展。

（三）以戰略目標和經營目標為導向的內部控制體系不夠完善

混合所有制文旅企業因其特殊性，國有股東常因重視程序而決策效率不高，民營股東習慣重效益輕風險，往往導致企業的戰略目標與經營目標形成偏重，決策目標不客觀科學，以至于管理層在制定具體的投資、籌資、經營計劃時無法充分尊重項目的實際情況與市場行情，導致經營結果與目標偏差巨大，地域優勢未能很好利用。那些失敗的文旅項目，大多因利用文化資源和自然資源不能開發出有價值的產業，特有資源遭到破壞。也就是未能建立一套以戰略目標和經營目標相匹配的內部控制體系，并讓其充分得到執行。

（四）業務流程不能充分指引產品開發

文旅企業因產業跨界融合、經營范圍廣、產品結構復雜，加之市場變化頻繁、技術更新快，導致產品開發難度大。部分企業因內控環境不健全，管理層注重硬性投入而忽視業務流程設計，在產品開發中因沒有適合的流程指引，常常因生產作業程序不順暢，各環節配合度不高，最終造成高投入低產出，產品質量不佳。尤其是無法批量復制的特有文旅產品，無量身定制的業務流程來支撐產品開發，套用固有的業務流程，不但無法體現成本效益原則，還會因部分流程發生功能性障礙，造成組織機構設計不合理，人力資源浪費，也會因業務流程不適用而導致項目進程滯留、業務開拓緩慢，成為發展瓶頸。

（五）風險管理體系不健全，內部監督不到位

混合所有制文旅企業因產業結構復雜，面臨著諸多風險隱患，如投資風險、融資風險、資金管理風險、法律糾紛風險、稅務風險、施工安全、食品安全風險等。由于風險管控體系不健全，沒有專業的風控人員與內審部門對內部控制實施再監督，導致部分環節內控制度執行不到位，加之缺乏對內部控制執行效果進行客觀評價，內部控制制度建設不能及時根據經營環境的變化進行優化完善。尤其是高負債經營文旅企業，內控管理環節中若存在漏洞或缺陷，財務、經營等風險就得不到有效防控，一旦觸發將對企業持續發展造成重大影響。

二、混合所有制文旅企業內部控制的優化對策

（一）完善內部控制環境，建立符合市場化機制的治理結構

健全的治理結構是規范經營決策、完善企業內控環境的基礎，管理者各自的價值觀會影響企業文化，并展現在內控制度的規定上。首先，作為決策層的董事要具有較高的綜合素質和行業管理經驗；董事會能獨立于管理層，能對經營行為進行有效監督；董事會的規模、人員組成、資歷等需與企業性質相符，還要適當配有一定數量的行業、技術專家型的獨立董事或外部董事成員，組建起符合市場化運行的治理結構。其次，制訂的經營目標要切合行業實際，滿足市場需求，業績指標必須明確，并設置有對應考核指標；還有就是管理層要充分發揮財務管控職能，在財務報告方面堅持謹慎性原則。同時，企業需要合理設置組織機構，明確各部門在內部控制中的職責，實行民主制度和激勵機制，確保各部門的權責利相統一。另外，要特別重視內部審計對公司生產經營及財務報告的審計檢查，充分發揮黨、紀、團各級組織對企業的引領和監督，讓工會、婦聯等組織對內控環境完善起到協同促進作用。

（二）按市場化運行的要求優化人力資源管理

要解決文旅企業專業人才不能滿足符合行業市場需求的問題，改股東委派管理為市場化選聘是關鍵。首先，要優化企業人力資源管理機制，要有適當的授權管理，這樣人力資源管理部門才能結合經營實際及用人部門需求，進行人力資源供需平衡規劃。其次，為保證決策的真實性、相關性，必須堅持不相容職務分離的原則，涉及人力資源的政策信息材料等涉密資料，要求專人管理進行接觸性控制，還要有反饋檢查控制，對人力資源規劃制定與實施，進行跟蹤、反饋、檢查和審核。另外，要加強員工的招聘與離職管理流程控制，重視員工培訓與勞動關系的管理，建立員工的薪酬激勵等內部控制制度，健全人才測評與績效考核的控制體系，并遵照執行。

（三）完善以戰略目標和經營目標為導向的內部控制體系

首先，制訂戰略目標要充分切合項目的優勢資源的利用，要經過全面可行性論證，確保短期與長期目標結合，與發展戰略、生產經營目標一致，并以此來指導具體投資、籌資和經營計劃的制定，再按計劃設計好操作流程，制訂出各業務環節的作業規范和程序，配置相應資源來實施。具體執行時需對操作過程進行跟蹤分析，以方便隨時查漏補缺，邊改進邊總結，反向推動流程優化。再以制度化、流程化管理來指引生產，順利推動產品開發。其次，要加強對戰略、經營目標實施情況進行監控和評估，當內外部環境發生重大變化時，要及時分析原有的目標是否偏離，并按照規定的權限和程序進行完善，才能達到以戰略目標和經營目標為導向，建立起科學的內部控制體系的目的。

（四）從業務流程再造的角度建立健全內部控制體系

文旅企業要打造出性價比高的個性化文旅產品，除了資源性保障外，內控體系與業務流程必須支撐產品開發與運營的需求。業務流程是管理層保障業務順暢開展的重要工具。因此，通過業務流程的重新設計、再造的方式，淘汰原有不適用的，比優化改造更能提高效率，從而快速促進新內控體系的建成。從業務流程再造的角度建立健全內部控制體系，重要的是滿足成本效益、風險可控原則，不僅需要將內部控制目標從傳統的財務控制擴展到經營目標和戰略目標控制，還要在成本經濟的原則上實施內控監督及風險防控。而且還要做到強化激勵機制，將員工培養成多面手，能勝任復合型崗位工作，并將相關環節的關鍵控制點集中完成。在一些重大控制點，甚至需要讓設計流程的人親自執行相關的業務流程，便于取得一手資料進行分析控制，從而達到提高效率與效益的目的。

（五）加強內部監督職能，健全內控制度和風險管理體系

混合所有制文旅企業應設立獨立內部審計、風險管理部門，并在相應的黨群、紀檢、財務、法務等部門配備相應業務監督崗，以實施日常檢查、定期專項審計相結合的方式，構建起完善的內部監督體系，以增強內控制度執行的約束力。通過內部審計對企業財務信息真實性、合法性進行審查，對制度執行效果進行監督評價，以審計報告的方式將存在的問題進行反映披露，便于對發現的問題及時解決。通過內控制度的執行，推動風險預警機制和風險評估機制的健全，根據企業內外部經營環境的變化，對企業各項業務潛在的風險因素進行識別、測量、評估和控制，對風險評估結果采取風險應對措施。為了提高企業內部控制制度執行效果，還要對各項業務開展的規范性、合法性進行評估，準確找出各項業務中可能存在的舞弊風險，從而堵塞內部控制制度漏洞。