基于財務共享服務中心的企業業財融合模式研究

西藏民族大學 文靜

一、緒論

大數據時代的到來加劇了企業之間的市場競爭，隨著信息化的不斷推進，企業的發展更加趨于標準化、全球化[1]。企業為了開拓市場，企業在不同的省份開設子公司、分公司，大型企業在進行市場擴張的時候，涉及的領域更多，地區更廣泛，導致企業內部的財務核算體系更為復雜，繁雜的組織結構導致企業對下屬公司的監督與掌控力度下降。在“一帶一路”建設的帶領下，我國的跨國公司體量不斷擴大，跨國企業更需要加強企業內部與下屬公司的財務數據交流，傳統的業財分離模式已經無法滿足企業日漸趨于中心化的經營管理策略[1]。

二、財務共享服務中心模式與業財融合的理論

（一）財務共享服務中心模式定義及發展概況

1.財務共享服務中心定義

共享的本質就是通過分享來實現經濟最大化利用。而財務共享服務是通過將企業內部可以集中進行標準化的財務處理工作，通過一個或多個平臺并依靠信息化技術進行統一的處理。

2.財務共享服務中心發展概況

財務共享服務中心的發展歷程：財務共享服務FSS（Financial Shared Service）剛開始的出發點在于為了能夠將企業中相對便于集中化和標準化的事務統一處理，從而提高企業財務處理的效率。在企業發展過程中，跨區域財務處理使得企業經營效率大幅降低，企業管理者對于子公司的管控力度不夠，為降低財務成本、集中財務力量、加強企業管控力度，財務共享應運而生。截止到2017年，中國的《財富》500強公司大多數企業都已引入并建立“財務共享服務”運作模式，當前我國有超過一半的企業都在計劃建立或提升財務共享中心。

（二）財務共享服務中心發展現狀

1.我國已建立財務共享服務中心企業的規模分布

《2020年中國共享服務領域調研報告》顯示，截至2020年底，中國境內共享服務中心已經超過1000家，近三年內SSC指數①呈高速上升趨勢[2]。在受調研的企業中，我國已建立共享服務中心的企業有3.11%的企業規模在5000億以上;13.15%的企業規模在1000億-5000億;11.76%的企業規模在500億-1000億;30.1%的企業規模在100億-500億;7.98%的企業規模在50億-100億;6.92%的企業規模在30億-50億;28.99%的企業規模在30億以下。

可見，我國規模百億以上的企業有更強的動機來建立共享服務中心[2]。

2.中國企業財務共享服務中心運營成熟度

調研報告顯示，我國21.8%的企業處于初創期即初步建立財務共享服務中心，43.94%的企業處于提升期即開始探索財務共享服務中心經營模式的階段，28.37%的企業處于穩定期即開始共享運營及管理模式，并且情況穩定，5.88%的企業處于成熟期即共享財務與運營，財務中心的優化與升級，目前我國沒有企業達到卓越期。

3.財務共享服務中心業務流程覆蓋情況

我國財務共享服務中心的業務范圍主要涉及費用報銷、資金結算、固定資產核算、采購到付款、總賬到報表、成本核算、訂單到收款、檔案管理、發票開具、納稅申報、成本管理、預算管理、經營績效分析、員工信用管理等業務。

我國財務共享服務中心的服務范圍主要包括交易頻繁、易于集中標準化的財務核算類業務流程，財務共享服務是企業轉型的第一步[3]。

（三）業財融合的定義

業財融合即業財經營與財務管理相融合，它是財務人員發展的新方向，是傳統財務人員由核算業務向業務發展的角色轉變。財務人員要結合業務經營，從事后監督向事前預測，事中控制再到事后監督的方向發展。數據分析充分結合企業經營目標與運行模式，使得企業的經營數據發揮出最大的價值。使財務人員從信息核算者轉變成價值創造者。

三、財務共享服務中心模式下業財融合發展存在的問題

（一）企業財務人員思想觀念落后

由于我國企業內部需求導向不明，往往將企業發展的重點放在市場與營銷等方面，并不注重成本與風險管理，導致財務人員并不受到重視，這無疑制約了財務人員的發展。同時我國大多數企業缺乏獎勵機制，將財務人員定位在三線職員，薪酬與各方面的待遇都不高，這也是企業財務人員思想觀念落后的一個重要原因。對于財務人員自身而言，由于受傳統觀念的影響，多數財務人員心態更趨于平穩，缺乏進取心，致使企業財務人員始終停滯不前，觀念落后。即使是在企業建立財務服務中心的基礎上，業財融合依舊受到財務人員自身的限制。

（二）財務管理職能定位不清

財務管理工作包含預測、決策、預算、記錄、對比、差異分析、糾正、評價、激勵等一整套循環流程[4]。但是，當前很多企業的實際財務管理工作僅停留在記錄這一環節，既沒有發揮財務的決策功能，也沒有實現財務管理的監督職能，導致大部分財務人員認為經營決策是企業高管的工作，財務人員只需要核算財務數據，報送財務報表。但事實上，財務部門是連接其他各部門的關鍵節點，起著至關重要的作用，由于財務人員職能定位不清，導致各個部門之間不能實現有效溝通，企業內部信息溝通不及時，可能會對企業造成某些不必要或本該避免的損失。

（三）財務與業務系統建設不完善

在我國，企業為了方便經營管理，將企業內部劃分為多個部門，部門與部門之間多數并不進行信息交流，致使企業處于一種半封閉的狀態。特別是對企業的經營管理起到重要作用的財務與業務人員同樣處于兩條互不聯系的兩個領域，財務人員沒有參與業務決策，業務人員沒有參與財務管理，這就使得企業不能對未來經營規劃進行有效的掌控，財務與業務人員的價值不能最大程度地發揮。由于我國財務共享服務發展的時間較晚，我國目前多數企業還沒有建設適合自己本企業的信息化平臺，這一定程度上影響企業的財務與業務人員之間進行信息反饋，沒有最大化地發揮整合人力資本的作用。

四、財務共享服務中心模式下財務與業財融合發展的策略

（一）改進企業財務人員守舊的思想觀念

思想觀念的革新是最難的，同時也是最為關鍵的一部分，思維的高度決定其所創造價值的大小。財務人員的眼光不能僅僅局限于眼前的財務數據與財務憑證，應當“跳出圈子”，將眼界擴展到企業的經營目標與業務決策范圍，再根據企業的目標與決策來分析財務數據，使得這些反饋的經營數據發揮最大的價值，為企業未來的業務發展提供數據基礎。

據此提出對企業未來經營有價值的建議與決策，真正發揮財務人員的內在價值，通過財務管理使企業達到利潤最大化，企業價值最大化。

（二）調整財務職能定位

財務人員與業務人員不應是兩個獨立的個體，而應該是共同為企業服務的一把利劍。只有財務人員融入到業務經營中，業務人員參與到財務管理中，兩者信息充分溝通，業務人員才能夠在財務人員的協助下制定合理的業務經營目標，財務人員才能夠根據業務經營活動對企業進行事前的監督，事中的控制，事后的反饋，充分發揮財務人員的職責。讓財務人員能夠站在更高層次的位置去看待企業的管理需要，深入到企業各個部門，了解企業的全局，制定符合本企業自身特征的財務管理體系。

（三）更新并改進業財融合系統

在當今這個數據化時代，企業需要處理大量的財務信息，想要實現高效的信息傳輸，就需要企業對技術進行創新，完善財務系統的反饋機制，充分利用財務共享服務中心的精細化、數字化的管理模式，使企業最大程度的利用市場反饋的數據，充分融合財務與業務的結構，加強企業內部的風險把控，推動企業進一步建設業財融合體系，提高企業的市場競爭力[5]。將企業價值最大化的目標落實到企業的各個部門、各個環節、各個層面上。

五、總結

綜上所述，傳統守舊的財務管理模式已經無法滿足企業未來發展的需求，財務共享服務中心下的業財融合是非常必要的，不僅可以實現企業與子公司之間財務數據的共享，加強企業對子公司的管理與控制，還能夠加強企業對于市場機會的把握，同時有利于企業管理者更準確有效地獲取市場的信息數據，促進企業長期穩定發展。但財務共享服務中心下的業財融合模式對財務管理人員提出了更高的要求，不僅需要財務人員從思想上進行革新，還需要企業與財務人員共同調整財務管理的職能定位，通過建立完善的業財融合系統，來促進企業內部財務轉型，真正實現業財融合。

注釋

①注：SSC指數是指基于中興新云SSC數據庫，研究中國境內企業共享服務中心在一定時期內建設數量變化的指數。