集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理的利弊分析

王秀淼

（河北省國富農(nóng)業(yè)投資集團有限公司，河北 石家莊 050020）

財務(wù)集中管理指的是通過現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用，將財務(wù)數(shù)據(jù)信息共享體制構(gòu)建起來，集團總部集中管理和整合內(nèi)部財務(wù)資源，這樣不僅企業(yè)運營效率可以得到提高，財務(wù)決策風險也可以得到防范。但在集中財務(wù)管理運行中，也暴露出一定的不足，威脅到集團企業(yè)的健康發(fā)展。因此，集團企業(yè)需對財務(wù)集中管理的優(yōu)勢和弊端充分明確，及時制定完善的優(yōu)化方案。

一、集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理的優(yōu)勢

1.資金運作得到規(guī)范

集團企業(yè)具有較大的經(jīng)營規(guī)模和十分復(fù)雜的內(nèi)部管理鏈。在傳統(tǒng)分散管理模式下，集團成員公司的存款資金分別放置于數(shù)個銀行賬戶中，部分子公司產(chǎn)生資金需求后，需實施貸款活動，這樣將會顯著降低集團資金的使用率，難以高效監(jiān)管和控制資金流動情況，威脅到集團企業(yè)的健康發(fā)展。通過財務(wù)集中管理模式的構(gòu)建，能夠統(tǒng)籌規(guī)范資金管理活動，有效集聚各個子公司的資金。當某一個子公司產(chǎn)生資金需求后，集團企業(yè)可以快速下?lián)苜Y金，這樣不僅資金使用效率得到提高，還可充分滿足各個子公司的資金需求，促使資金規(guī)模效應(yīng)得到發(fā)揮。

2.財務(wù)管理成本得到降低

過去集團企業(yè)的各個子公司都需要對財務(wù)、會計、出納等崗位分別設(shè)置，不僅財務(wù)管理效率低下，還會產(chǎn)生大量的財務(wù)管理成本。而財務(wù)集中管理實施中，集團企業(yè)全面整合各個子公司、經(jīng)營單元的財務(wù)管理活動，財務(wù)人員得到精簡，崗位數(shù)量得到減少，這樣集團企業(yè)財務(wù)管理方面的成本投入能夠有效降低，同時，財務(wù)管理效率也可得到提升。

3.價值最大化目標得以實現(xiàn)

在傳統(tǒng)分散管理模式下，集團總部的管控作用遭到弱化，子公司在追逐局部利益的過程中，可能會損害到集團企業(yè)的整體利益，不僅影響到集團企業(yè)整體發(fā)展目標的實現(xiàn)，還會降低集團內(nèi)部凝聚力。而在財務(wù)集中管理過程中，集團企業(yè)結(jié)合總體發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)范、約束財務(wù)管理活動的實施，向集團企業(yè)核心競爭力提升領(lǐng)域內(nèi)集中運用內(nèi)部各項財務(wù)資源，這樣可以更加高效地實現(xiàn)集團企業(yè)戰(zhàn)略目標，最大程度上擴大企業(yè)的價值。

4.財務(wù)核算質(zhì)量得到提升

在分散管理模式下，集團子公司具有差異化的核算標準，影響到業(yè)績考核工作的順利實施。同時，子公司財務(wù)人員的素質(zhì)能力具有較大差異，財務(wù)核算質(zhì)量參差不齊，難以充分保障財務(wù)會計信息的準確性和真實性。而通過財務(wù)集中管理模式的構(gòu)建，集團總部對財務(wù)核算進行統(tǒng)一，財務(wù)報告的編制格式、方法等得到規(guī)范，會計核算準確性得到提升，收入利潤虛報、會計事實造價等不良現(xiàn)象的發(fā)生率顯著降低。

二、集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理的劣勢

1.審批流程冗長

集團總部集中管控子公司的財務(wù)事項后，存在著較為復(fù)雜的審批流程和程序。部分子公司在經(jīng)營發(fā)展過程中，自主性遭到丟失，需向集團總部匯報、請示大大小小的事項，辦事效率顯著降低，集團總部的管理負擔也大幅度提升[1]。

2.資金周轉(zhuǎn)與結(jié)算受到影響

財務(wù)集中管理將資金作為主要管控對象，各子公司只有較少的賬務(wù)資金，再加上審批流程冗雜因素的影響，難以按時結(jié)算部分款項，這樣公司的信譽和形象將會受到影響，阻礙到子公司經(jīng)營活動的順利實施，導(dǎo)致子公司的積極性大打折扣。同時，由于集團總部集中管理子公司的資金，子公司賬戶資金只能夠維持數(shù)天的正常運營。若產(chǎn)生大額資金需求，需將申請報告提交給集團總部，只有集團總部向子公司賬戶劃撥資金。這樣子公司難以對自有賬戶資金存量有效控制，容易因外界環(huán)境因素而帶來經(jīng)營風險。如某一階段內(nèi)原材料價格出現(xiàn)上漲現(xiàn)象，如果子公司于規(guī)定時間內(nèi)不能夠向供應(yīng)商賬戶劃撥資金，材料成本將會顯著提高。

3.預(yù)算與實際不符

一些集團企業(yè)所制定的預(yù)算目標，并不符合子公司的實際情況，導(dǎo)致預(yù)算目標的作用得不到有效發(fā)揮。比如，集團總部將利潤目標確定下來后，向子公司強行分配利潤目標。不同子公司具有差異化的發(fā)展狀況，面臨著不同的市場環(huán)境，導(dǎo)致一些子公司的利潤目標難以順利完成，顯著影響到子公司的積極性，預(yù)算的價值與意義也將會丟失[2]。

4.結(jié)算手續(xù)滯后

財務(wù)集中管理模式下，集團總部會在很大程度上影響到子公司日常業(yè)務(wù)的開展。比如，固定資產(chǎn)購置之前，需將年度購買計劃上報給集團總部。通過審批后，履行公開招標程序，上報招標實施細節(jié)，確認過后方可實施購買程序。完成購買環(huán)節(jié)后，集團總部需進行驗收和報批，方可以入賬。由于集團總部的事務(wù)繁雜，子公司固定資產(chǎn)經(jīng)過較長時間的使用后，可能還缺乏完善的驗收入賬手續(xù)。

三、集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理的對策

1.明確總部與子公司的權(quán)責

在財務(wù)集中管理模式構(gòu)建過程中，首先，集團企業(yè)需加大宣傳教育力度，引導(dǎo)子公司、職能部門等能夠?qū)ω攧?wù)集中管理的優(yōu)勢充分認識，給予足夠的配合與支持。其次，要大力融合信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高總部與子公司之間的信息溝通效率，避免因溝通問題而導(dǎo)致各類問題的出現(xiàn)。同時，要定期總結(jié)信息溝通機制的運行成效，查找、反思信息交流中出現(xiàn)的問題，及時制定針對性的方案，向各個子公司下發(fā)，督促子公司與職能部門進行改進和完善。通過信息傳遞機制的優(yōu)化，能夠動態(tài)、全面地監(jiān)控子公司的業(yè)務(wù)運營情況。最后，要合理劃分集團總部與子公司的權(quán)責，將子公司獨立核算職能、獨立賬戶等保留下來，促使其生產(chǎn)經(jīng)營活動的獨立實施需求得到滿足。要協(xié)調(diào)、科學(xué)處理集中管理與分散經(jīng)營之間的關(guān)系，合理確定集團總部的管理權(quán)限，避免子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動受到影響。此外，要協(xié)調(diào)處理監(jiān)督與服務(wù)之間的關(guān)系，在全面監(jiān)控子公司生產(chǎn)經(jīng)營過程的基礎(chǔ)上，切實服務(wù)于子公司的健康發(fā)展。面對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營需求，需將特事特辦原則貫徹下去。在制定部分預(yù)測難度較大的指標時，需將彈性空間預(yù)留出來，這樣可結(jié)合子公司的實際狀況，及時進行調(diào)整和優(yōu)化[3]。

2.完善全面預(yù)算管理體系

集團公司需深入調(diào)研、掌握、預(yù)測子公司的發(fā)展情況，將預(yù)算指標體系完善構(gòu)建起來，且對覆蓋所有子公司的經(jīng)營預(yù)算目標合理制定。年度預(yù)算指標需與子公司的實際狀況相符合，且進行適當調(diào)整，以便充分調(diào)動子公司的積極性。在對子公司的考核過程中，則需將激勵作為主要考核原則。若受外部不可控因素而導(dǎo)致預(yù)算超額現(xiàn)象發(fā)生，集團總部需對預(yù)算目標及時調(diào)整，盡量符合實際情況，這樣預(yù)算的價值和意義方可以得到發(fā)揮。

3.完善內(nèi)部控制制度

集團企業(yè)的良性、穩(wěn)定運行會受內(nèi)部控制的直接影響。若缺乏完善的內(nèi)部控制體系，財務(wù)集中管理可能會形式化嚴重，為促使控制指標得到完成，子公司制作一些虛假的資料，集團總部職能部門不能夠嚴格審查控制指標的真實情況。也可能由于集權(quán)化趨勢明顯，子公司的負責人責任意識缺乏，向集團公司匯報大大小小的事項，導(dǎo)致集團總部的工作量顯著增大。針對這種情況，需通過內(nèi)部控制制度的完善構(gòu)建，對責任部門、崗位的工作范圍明確界定，促使各項經(jīng)營活動得到有序開展。比如，針對資金使用管理，可將此類管理制度制定出來，對資金使用、審批等流程、權(quán)限等進行規(guī)范。針對固定資產(chǎn)管理，可將固定資產(chǎn)管理制度完善構(gòu)建起來，促使資產(chǎn)管理過程得到規(guī)范[4]。

4.加強財務(wù)人員隊伍建設(shè)

在財務(wù)集中管理全面推行之后，將會顯著減少會計核算方面的工作量，財務(wù)工作內(nèi)容發(fā)生重大變化，財務(wù)分析將會成為財務(wù)人員工作的重點。因此，為促進財務(wù)人員的職能轉(zhuǎn)換，企業(yè)需做好培訓(xùn)工作，綜合運用集中培訓(xùn)、線上培訓(xùn)等手段，幫助財務(wù)人員對財會政策、前沿知識、專業(yè)技能等深入學(xué)習(xí)，促使財務(wù)人員的綜合素質(zhì)與能力得到提高，適應(yīng)工作內(nèi)容的變化趨勢。同時，要結(jié)合財務(wù)崗位的工作目標，構(gòu)建科學(xué)的考核體系，考核結(jié)果直接影響到財務(wù)人員的薪資待遇水平，以此調(diào)動財務(wù)人員的主動性、積極性，主動轉(zhuǎn)變角色定位，增強學(xué)習(xí)意識和創(chuàng)新意識。

四、結(jié)語

綜上所述，財務(wù)集中管理有助于集團企業(yè)財務(wù)管控效率的提升，但也會導(dǎo)致一系列問題的發(fā)生。因此，集團企業(yè)需全面看待和認知財務(wù)集中管理，科學(xué)制定構(gòu)建方案，在發(fā)揮財務(wù)集中管理優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，有效規(guī)避潛在的問題和弊端，促使集團企業(yè)的財務(wù)管理水平得到提高。