全面預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用探究

潘春香

（思源電氣股份有限公司，上海 201108）

隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)與擴(kuò)大，企業(yè)開始組建企業(yè)集團(tuán)，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)也越發(fā)復(fù)雜。為了適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，越來越多的企業(yè)集團(tuán)建立起全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理可以協(xié)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，整合集團(tuán)目標(biāo)與業(yè)務(wù)單元目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、分析、控制與考核，為集團(tuán)戰(zhàn)略“落地”、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保證。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)中的作用

1.有助于下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃

企業(yè)中與預(yù)算相關(guān)的主要活動(dòng)有：戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤分析報(bào)告、績(jī)效考核和目標(biāo)預(yù)測(cè)等。由上述與預(yù)算相關(guān)的活動(dòng)可見，企業(yè)全面預(yù)算管理是在戰(zhàn)略目標(biāo)的藍(lán)圖下，整合子公司與各責(zé)任單位的業(yè)務(wù)，合理配置集團(tuán)資源。首先是分解戰(zhàn)略目標(biāo)，形成戰(zhàn)略規(guī)劃；其次是分解為業(yè)務(wù)計(jì)劃；最后是細(xì)化、量化計(jì)劃，形成預(yù)算，即數(shù)字化的計(jì)劃。集團(tuán)公司將預(yù)算層層分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，從而使企業(yè)上下合力，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

2.有助于加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)密切相關(guān)，“全員參與”的要求使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位和職能部門的人員都將參與預(yù)算的編制、跟蹤分析報(bào)告與績(jī)效考核，加深了員工對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的理解。“業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋”的要求使集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單位之間、各體系之間，與職能部門之間對(duì)本領(lǐng)域和企業(yè)總體及與其他領(lǐng)域之間各自的職責(zé)更加了解，因此溝通將更加密切與順暢。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，協(xié)調(diào)了企業(yè)目標(biāo)與部門目標(biāo)、部門間目標(biāo)，協(xié)調(diào)了各部門的行動(dòng)計(jì)劃，調(diào)動(dòng)各部門、全員參與全面預(yù)算管理的積極性和能動(dòng)性。

3.有助于提升集團(tuán)內(nèi)的資源配置效率

企業(yè)的發(fā)展離不開資源的投入，而資源是稀缺的，其投入都是有成本的。通過全面預(yù)算管理，圍繞集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，權(quán)衡長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、整體利益與局部利益，集團(tuán)將資源投入到與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的活動(dòng)或項(xiàng)目上，提升集團(tuán)內(nèi)資源配置效率。

4.有助于改善預(yù)算單位的經(jīng)營(yíng)效果

企業(yè)通過全面預(yù)算向各預(yù)算責(zé)任單位下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過對(duì)其定期或不定期的預(yù)算目標(biāo)考核，可以監(jiān)控各預(yù)算責(zé)任單位的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，了解其經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各預(yù)算責(zé)任單位的增長(zhǎng)潛力、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)管理等問題，從而及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃或調(diào)整預(yù)算，制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，為經(jīng)營(yíng)效果改善提供方向。

二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題

1.預(yù)算編制水平不一，編制方法不科學(xué)

由于企業(yè)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元眾多，各單位的預(yù)算編制水平不一，造成匯總到集團(tuán)的預(yù)算不能反映企業(yè)集團(tuán)真實(shí)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。同樣，針對(duì)預(yù)算中的各項(xiàng)活動(dòng)，各單位理解不一，編制方法不是最優(yōu)，不符合企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期和管理需要。例如，若企業(yè)編制預(yù)算僅采用固定預(yù)算法，將不能適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，容易造成資源錯(cuò)配和重大浪費(fèi)；若企業(yè)采用零基預(yù)算的編制方法，可能存在因?qū)?jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源消耗不熟悉而導(dǎo)致預(yù)算項(xiàng)目預(yù)測(cè)不完整。

2.預(yù)算控制和預(yù)算分析不到位

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位在實(shí)施預(yù)算控制時(shí)，較多的是進(jìn)行事后控制。比如，財(cái)務(wù)部門月末編制部門或者項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行報(bào)表后，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行報(bào)表分析是否存在超預(yù)算的情況，并提示責(zé)任部門進(jìn)行預(yù)算控制，此時(shí)已經(jīng)較晚。另外，在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)，僅停留在數(shù)據(jù)層面，采用的分析方法也較為單一，未深入追溯到業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋找預(yù)算與實(shí)際差異的原因，不能為企業(yè)管理層提供預(yù)算的有效數(shù)據(jù)，不能為下一步行動(dòng)計(jì)劃提供依據(jù)。

3.預(yù)算考核目標(biāo)設(shè)置不合理

一些企業(yè)集團(tuán)下達(dá)給業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)單位下達(dá)給各部門的預(yù)算目標(biāo)不合理。有的責(zé)任單位很容易達(dá)成目標(biāo)，而有些責(zé)任單位即使再努力也達(dá)不成目標(biāo)，打擊了人員的積極性及主動(dòng)性，忽略了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)局部利益與整體利益的平衡。

4.信息系統(tǒng)工具不完善

一方面，業(yè)務(wù)單位的預(yù)算分析與控制依賴于手工電子報(bào)表，信息化程度較低，不能有效進(jìn)行預(yù)算控制和分析。另一方面，集團(tuán)數(shù)據(jù)匯總工作量大，效率低，集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)獲取較慢，未充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的工具優(yōu)勢(shì)。

三、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施

1.提供預(yù)算模板，制定集團(tuán)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

首先，集團(tuán)內(nèi)下發(fā)統(tǒng)一的年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算模板，供各業(yè)務(wù)單位預(yù)算編制部門使用，預(yù)算編制模板中包括但不限于：基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的運(yùn)營(yíng)預(yù)算、部門管理預(yù)算、其他預(yù)算等。其中，基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的運(yùn)營(yíng)預(yù)算的主要內(nèi)容有收入訂單預(yù)測(cè)、交付計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、降本計(jì)劃、收入預(yù)算、毛利預(yù)算、人力成本、生產(chǎn)性固定資產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算等。可見，運(yùn)營(yíng)預(yù)算需要業(yè)務(wù)部門的積極參與，通過業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃的相關(guān)預(yù)算，集團(tuán)層面才能匯總看到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是否通過預(yù)算進(jìn)行了下達(dá)。

其次，對(duì)生產(chǎn)銷售相似或同類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元，可在集團(tuán)層面提供預(yù)算模型，設(shè)立基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的毛利預(yù)測(cè)模板，各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)模板的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，編制生產(chǎn)、銷售毛利情況表，作為利潤(rùn)表預(yù)算的重要輸入。

最后，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)共同發(fā)生的活動(dòng)，制定集團(tuán)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，建立標(biāo)準(zhǔn)庫。集團(tuán)內(nèi)預(yù)算工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)每年的標(biāo)準(zhǔn)庫更新與維護(hù)，各業(yè)務(wù)單位預(yù)算編制部門負(fù)責(zé)參考編制預(yù)算。比如，部門日常辦公費(fèi)、福利費(fèi)等各業(yè)務(wù)單位均會(huì)發(fā)生，集團(tuán)內(nèi)應(yīng)針對(duì)不同類型的部門，制定集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，各業(yè)務(wù)單位在編制預(yù)算時(shí)，采用標(biāo)準(zhǔn)庫中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)算編制。

2.編制企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制方法指引

由于預(yù)算編制方法的選擇會(huì)影響到預(yù)算編制效果，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期和管理需要的原則，針對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景提供相應(yīng)的預(yù)算編制方法指引，供各業(yè)務(wù)單位編制時(shí)參考。比如，對(duì)部門固定費(fèi)用，建議采用固定預(yù)算法；對(duì)與業(yè)務(wù)量直接相關(guān)的銷售變動(dòng)費(fèi)用，建議采用零基預(yù)算法；對(duì)重要的基建項(xiàng)目，建議采用項(xiàng)目預(yù)算法，同時(shí)集團(tuán)編制基建項(xiàng)目預(yù)算模板，供成員企業(yè)預(yù)算管理使用。

3.加強(qiáng)預(yù)算控制與預(yù)算分析

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算過程控制。首先，各業(yè)務(wù)單位對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，將收入、成本、費(fèi)用、資金計(jì)劃等年度預(yù)算目標(biāo)分解到各季度，將業(yè)務(wù)單位目標(biāo)分解到各部門目標(biāo)，分期、分預(yù)算單位確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，各業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)部門定期向集團(tuán)內(nèi)上報(bào)經(jīng)營(yíng)預(yù)算完成情況，并對(duì)各預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行分析匯報(bào)，集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行匯總上報(bào)。最后，各業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算的工作機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格監(jiān)督超預(yù)算的事項(xiàng)是否按財(cái)務(wù)審批權(quán)限的規(guī)定進(jìn)行審批，嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算外審批事項(xiàng)是否按全面預(yù)算管理制度進(jìn)行控制。

此外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算分析，要求各業(yè)務(wù)單位定期召開經(jīng)營(yíng)預(yù)算分析會(huì)議，采用差異分析法、對(duì)比分析法、標(biāo)桿分析法等多種方法，與業(yè)務(wù)部門一起分析預(yù)算執(zhí)行情況，如訂單額、收入數(shù)、毛利率、存貨控制數(shù)、采購(gòu)降本、研發(fā)降本、部門預(yù)算執(zhí)行情況等，季度評(píng)估差距，分析差距原因，制定縮小差距的行動(dòng)計(jì)劃，并跟蹤落實(shí)。各業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期召開預(yù)算復(fù)盤會(huì)議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為未來預(yù)算管理提供經(jīng)驗(yàn)傳承。

4.合理設(shè)置預(yù)算考核目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)庫，統(tǒng)一指標(biāo)定義、計(jì)算方式，不僅要設(shè)置訂單、收入、利潤(rùn)這樣的經(jīng)營(yíng)效果的目標(biāo)，也要設(shè)置諸如存貨周轉(zhuǎn)率、回款額，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期等反映經(jīng)營(yíng)效率的指標(biāo)。

集團(tuán)在下達(dá)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)時(shí)，要考慮局部利益與整體利益的平衡。業(yè)務(wù)單位在下達(dá)各部門的考核目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃層層分解各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，調(diào)動(dòng)各部門協(xié)同達(dá)成業(yè)務(wù)單位目標(biāo)的積極性。比如，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，此指標(biāo)可先分解為三個(gè)子指標(biāo)：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。這三個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)了不同的考核部門。針對(duì)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，可以繼續(xù)分解為原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)、發(fā)出商品周轉(zhuǎn)天數(shù)等。對(duì)庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)，可再分解為發(fā)貨額、發(fā)貨準(zhǔn)確率、完工成套率、呆滯庫存商品等。通過指標(biāo)的層層分解，對(duì)相關(guān)責(zé)任單位設(shè)置績(jī)效考核目標(biāo)。

設(shè)定目標(biāo)時(shí)，可設(shè)置三個(gè)層級(jí)：T1目標(biāo)是預(yù)算責(zé)任部門在既定的預(yù)算基礎(chǔ)上，可以達(dá)到的底線目標(biāo)；T2目標(biāo)是預(yù)算責(zé)任部門在既定的預(yù)算基礎(chǔ)上，可以努力獲得的進(jìn)取目標(biāo)；T3目標(biāo)是預(yù)算責(zé)任部門經(jīng)過努力，可以挑戰(zhàn)達(dá)成的目標(biāo)。

5.加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)

推動(dòng)集團(tuán)信息化建設(shè)，要建立統(tǒng)一的預(yù)算管理的信息化平臺(tái)，以提高預(yù)算執(zhí)行情況編制效率與效果，提高預(yù)算管控水平，滿足集團(tuán)預(yù)算管理要求。比如，在業(yè)務(wù)流程管理中設(shè)立預(yù)算執(zhí)行模塊，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行拉通，將預(yù)算執(zhí)行情況平臺(tái)化，立體展示部門預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行與控制情況；建立集團(tuán)請(qǐng)購(gòu)數(shù)據(jù)庫，將集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位、部門的預(yù)算錄入系統(tǒng)，根據(jù)預(yù)算責(zé)任部門、支出類型及費(fèi)用屬性進(jìn)行控制，使得各責(zé)任部門嚴(yán)格在預(yù)算內(nèi)請(qǐng)購(gòu)。

四、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，是一個(gè)不斷分解戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)的過程，是不斷與成員企業(yè)、預(yù)算責(zé)任單位溝通協(xié)調(diào)的過程。企業(yè)應(yīng)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷加強(qiáng)預(yù)算的控制、分析，不斷完善目標(biāo)設(shè)置與考核，不斷加強(qiáng)信息技術(shù)系統(tǒng)建設(shè)，發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要作用。