酒店業存貨內部控制存在的問題及優化措施分析
——以JG酒店為例

金國建

（杭州白馬湖生態創意城投資開發有限公司，浙江 杭州 310052）

一、酒店業存貨內部控制概述

存貨的內部控制主要是為了維持企業日常經濟活動的正常進行，確保酒店存貨的安全與完整，提高存貨的使用效率而制定的一系列制度以及操作流程，是企業內部控制的重要組成部分。酒店業存貨在總資產中占據相當大比重，其內部控制是否合理有效直接關系企業資產運營效率和成本控制。根據酒店業存貨的特點，結合《企業內部控制應用指引-存貨》關于存貨內部控制管理的相關規定，酒店業存貨內部控制管理主要包括兩個環節，即實物流轉環節和價值流轉環節。在實物流轉環節的內部控制，需要關注的是存貨從購入到銷售全過程中，實物在進銷存等環節的內部控制。存貨價值流轉環節的內部控制，需要關注的是產品定位、預算控制、成本核算與分析及資金支出等方面的內部控制。

二、JG酒店存貨管理現狀分析

1.JG酒店存貨管理現狀

JG酒店是一家由地方國有企業投資的、全權委托給國內知名酒店管理公司管理的高端酒店。酒店日常經營管理采取“總經理負責制”，業主方不干涉酒店日常經營管理。

目前，JG酒店的存貨管理有一套完整的管理體系。在組織機構設置方面，酒店的存貨管理主要由財務部負責，其下設出納組、會計組、內審組、成本組、采購組5個班組。其中，采購組主要負責采購酒店生產經營所需的各項物資；成本組主要負責存貨的出入庫、成本核算等工作。在存貨管理流程方面，酒店設置了一套管理流程，并制定了相應內部控制制度。在計劃環節，酒店根據銷售需求按月制定采購計劃，財務部對采購計劃的合理性進行審核并交采購組執行；在采購環節，酒店遵循“貨比三家，擇低采購”的原則，對限額以上的采購尋找三個以上的供應商進行詢價，找最低報價的供應商采購；在收貨環節，食材等原材料由使用部門直接派人收貨，財務部派員工監督收貨。其他物資有倉庫進行驗收，驗收合格后辦理入庫手續；在存貨領用存方面，存貨使用部門根據需要填寫領用單，倉庫按照符合流程的領用單發貨，期末財務部對流動性較大的存貨進行盤點，根據盤點結果進行成本核算。

2.存貨相關財務數據分析

存貨周轉率是企業營運能力分析的重要指標，它不僅可以用來衡量企業生產經營各環節中存貨運營效率，同時它也是對流動資產周轉率的補充說明，通過存貨周轉率的計算與分析，可以反映公司的資金使用效率。

JG酒店存貨在流動資產中的占比較高，2017-2019年分別為28.86%、32.49%、30.94%，2017-2019年存貨周轉次數分別為1.65次、1.67次、1.62次。

對比行業平均值可以發現，近三年JG酒店存貨占流動資產比和存貨周轉率遠高于行業均值。酒店存貨大量積壓，占用大量資金，增加了運營成本和經營風險，嚴重影響了酒店的盈利能力并極易引發經營風險，甚至會降低酒店的服務質量和客戶美譽度，成為酒店可持續發展的障礙。

由此可見，JG酒店雖然制定了存貨內部控制制度和控制流程，但其存貨管理效率低下。

三、酒店存貨內部控制存在的問題

1.存貨內部控制環境不成熟

與大多數企業一樣，JG酒店經營管理理念沿襲陳舊的企業文化，對內部控制的重要性缺乏認識，管理層不清楚內控制度的內涵，日常內控管理也只是把精力放在直接創造經濟效益的銷售環節，忽略了存貨環節的內控管理，導致存貨內控制度“形備而實不至”，內控理念并沒有深入人心，無法貫穿酒店的日常經濟活動。另外，酒店在經營管理模式和組織機構設置方面也存在局限性。日常經營管理模式采用總經理負責制，總經理權限過大，沒有設置相應的牽制部門；存貨管理部門存在一人兼數職，部分崗位設置存在違反不相容職務相分離的原則，重要崗位輪崗不及時。

2.存貨風險管理意識薄弱

企業日常經營都會面臨各種各樣的風險，樹立應有的風險意識是企業風險管理的基本要求。但是JG酒店在存貨管理方面缺乏風險意識，管理層把風險評估工作的主要精力放在了直接創造利潤的銷售上，日常工作中只評估銷售環節的風險，甚至認為對二線部門的存貨管理部門的風險評估工作是毫無意義的。開業初期，管理層對經濟形勢轉變所產生的風險認識不足，對市場的估計過于樂觀，盲目擴張，大量購入“參鮑翅”等貴重食材，導致庫房貴重食材流動緩慢，占用大量流動資金。

3.存貨內部控制活動不規范

在采購活動中，經辦部門未能真正領會“貨比三家”采購方案的實質，只考慮價格因素，而忽視了供應商資質、售后服務等價格以外的因素。因此，“貨比三家”的采購方案并沒有為酒店成本控制產生實質的影響。在入庫環節，收貨員工工作責任心不強，未能嚴格遵照使用部門的情況需求驗收入庫，因稱重環節工作繁瑣，常常敷衍了事，產生大量不必要的浪費。盤點作為存貨內控活動的最后環節，JG酒店卻常常盤點流于形式，盤點活動并沒有達到預期目標。尤其是對存貨流動頻繁的 “二級庫”管理一直處于一個“邊緣化”狀態，盤點活動沒有實質性地開展過，導致有“二級庫”的部門存貨成本核算不及時，資料不完整，無法做到“賬賬相符、賬證相符、賬實相符”。

4.信息與溝通渠道不通暢

JG酒店未能建立有效的信息與溝通機制，部分信息傳遞渠道失效，財務系統中的“進銷存”管理模塊長期處于癱瘓狀態，部分存貨管理通過手工賬完成。成本管理只限于會計核算，缺少必要的數據分析（如參與成本分析報告、存貨分析報告等）。由此導致酒店在存貨內部控制活動中的信息與溝通效率低下，也是存貨內控活動無法有效開展的重要原因。

5.內部監督制度不完善

內部控制的有效性依賴于完善的監督機制，但 JG酒店在內部控制活動中，內部監督并未執行到位。酒店采用“總經理負責制”的經營模式，酒店一切經營性事務總經理均有決定權，對涉及“三重一大”事項沒有進行集體決策，對總經理缺乏相應的監督機制。酒店沒有專門的內部審計部門，業主方因其為全權委托模式也未進行過多地監督。監督的缺失逐漸暴露出酒店越來越多的弊端和局限性。

四、優化酒店存貨內部控制的措施

1.轉變管理理念，營造良好的內控氛圍

內部控制應貫穿于企業經濟活動的全過程，其有效實施需要每個員工的參與。因此，要將內控管理制度真正落地，首先管理層要起好帶頭作用，重視企業文化建設，建立健全內控管理制度。其次是要提高全體員工的內控意識，酒店應在日常的培訓中增加與內控有關的內容，定期開展職工交流會等活動，提高員工的內控意識，讓每個員工都參與到酒店的內控建設中來。

2.提高風險管理意識，建立存貨風險評估機制

每個企業都要面臨來自內外部的各類風險，且無法規避，只能將其控制在企業可承受的范圍內。應建立有效的存貨風險評估和處理機制，實時監控酒店的日常經營活動，當出現重大風險時，管理層能及時識別風險并制定有效的應急預案，提高抵抗風險的能力。同時，酒店還可以委托專業機構，適時對其進行風險分析，幫助酒店及時規避存貨管理中存在的風險，避免給企業造成更大的損失。

3.確保存貨內部控制活動有效執行

為確保存貨內部控制活動的有效執行，酒店應優化存貨管理各環節的流程。在采購環節，酒店應編制合理可行的采購計劃，采購數量、品種應符合酒店的市場定位，避免物料、食材等出現滯壓，加快存貨周轉速度，提高資金使用效率；完善供應商評估、準入和退出機制，確定合格供應商清單，與供應商簽訂質量保證協議，對供應商提供的貨物和服務進行實時管理和綜合評價，根據評價結果對供應商進行合理選擇和調整，達到降低采購成本、提高服務質量的目的。在存貨管理環節，應當建立存貨管理制度，規范存貨驗收程序和方法，對入庫的質量、數量、技術規格等方面進行查驗，驗收無誤方可入庫；應當建立存貨盤點清查制度，結合酒店實際情況確定盤點周期、盤點流程，盤點結果應形成書面報告，做到“賬賬相符、賬證相符、賬實相符”。

4.構建高度融合的信息化溝通渠道

酒店應引入適合其自身實際情況的信息化手段提高存貨管理水平。一方面，應充分利用信息化技術來代替人工的常規性核算工作，使有效的人力資源更多地投入到財務分析和監督工作中去。另一方面，應充分利用管理公司存貨集采信息共享平臺，及時了解市場行情，尋找優質可靠的供應商，降低采購成本，提高存貨質量。進銷存管理系統還應與酒店的財務核算系統、前臺賬務系統、內部審計系統等內部管理系統高度融合，進一步提高整個酒店的信息化管理水平。

5.完善存貨內部控制監督機制

完善內部控制監督機制是提高公司存貨水平的有力保障。JG酒店應該嚴格依據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》有關存貨管理的規定，加強存貨內部控制監督機制的建立和完善。酒店應設立獨立的內審部門，建立內部約束機制，部門崗位設置符合不相容職務相分離的原則，實行重要崗位輪換制度。同時，改變經營管理模式，用行政管理委員會集體決策制度代替總經理負責制，限制總經理的權限。另外，酒店還可以聘請第三方審計機構定期對其內部控制實施情況進行審計，保證酒店內部控制機制的有效運行。