家族企業“短命”因素分析
——以Y公司內部控制問題為例

戶 今

（吉林財經大學，吉林 長春 130117）

一、前言

家族企業是以家庭成員為主體，以追求家庭利益為目標，以血緣關系為連接紐帶，以“家文化”為企業文化締結的企業組織形態。Y家族企業自20世紀初以來，歷經百年滄桑，發展至今已聞名遐邇，工廠和分公司遍布世界，是Y家族艱苦創業、協力以成的結果。難道家族企業真的難逃“短命”的結局嗎？ Y企業由盛轉衰的變遷是諸多家族企業命運的縮影，而家族企業紛繁復雜的家族政治、利弊相依的經營模式、難以調和的利益紛爭等問題對家族企業的命運產生了怎樣影響，這些影響又是如何逐步 “侵蝕”家族企業的，對家族企業的命運又意味著什么，值得剖析總結。

二、Y企業內部控制模式

從Y企業的案例我們不難發現，成立伊始便選擇實行家族式的經營管理模式是有其必然性的。首先，創業成本投入低。創業初期人力、物力和財力匱乏，憑借家族成員間特有的血緣關系和社群網絡，以較低成本實現人、財、物的快速集聚，企業得以迅速發展。其次，“家文化”理念使然。家族企業決策成本低，企業重大決策可迅速完成，也有助于企業對市場等環境變化做出快速反應，同時執行成本低。由于家族內部信息共享，家族成員肝膽相照、萬口一談，從而決策方案擲地有聲。此外，企業管理監督成本低。特有的血緣關系，使企業具有不可比擬的凝聚力，加之家族成員工作積極性高，總管理成本低于其他類型企業。

毋庸置疑，家族式管理成效在企業初創時期是立竿見影的，適應企業的發展要求。首先，在創業初期，企業處于風雨飄搖狀態，生存壓力大，家族成員同心同德，能產生協同的正面效應。其次，家族內部相互了解和信任，創業初期利益不足以摧毀家族成員間親密關系，因而利益紛爭極少。受中國傳統文化的影響，成員間即使發生沖突也易和解，減少了企業磨損。而且，家族企業管理模式相對簡單，管理層獲取信息成本低。由于企業規模較小，經營管理復雜程度不高，其自身能力和水平適應企業發展的需要。此外，或是由家族宗法觀念形成，或是在創業初期憑借個人才能形成的權威人物，在家族內部說一不二，為企業經營管理奠定了良好基礎。再者，管理者與下級之間信息基本對稱，其掌握的信息多于其他員工，不僅對企業內部信息，對企業外部的信息諸如市場變化情況、行業政策以及與當地政府和社會諸方面的聯系也是如此，因而管理者監督較為全面且及時，極少出現由于缺乏監督而造成巨大損失，管理風險極大降低。另外，相較其他企業而言，家族企業幾乎不存在現代企業普遍存在的委托代理等問題。

三、Y企業內部控制不完善的主要表現

（一）內部控制環境

在Y企業中，管理者和所有者合二為一，因為企業產權高度集中于個別人，而他們又同時是管理者，自身利益最大化使得其深度參與企業生產經營活動。綜上所述，家族企業管理模式作為一種企業管理方式，為家族企業的存活和發展貢獻了極大力量。Y企業由家族成員經營并發揚光大，但發展到成熟期，家族式的經營管理模式便成為企業命運的限制和制約因素。

（二）風險評估

Y企業創業期風險主要來自競爭對手替代品威脅和企業的經營，企業目標是生存和發展，家族成員依靠自身水平和能力足以識別風險，并運用恰當的風險管理辦法控制風險，但來自企業和家族內部的風險則被忽視。Y企業風險評估活動受制于其家族式控制環境，管理者難以從全局精準識別面臨的內外部風險，并根據風險進行有效管理和應對。除此之外，家族成員可以直接控制企業，其風險偏好對經營風險產生了放大效應；缺少足夠制衡與審批的“族長式”一人領導制，使企業經營與決策夾雜個人情感，為企業風險增加了杠桿。

（三）控制活動

Y企業控制活動對其他員工效果較好，但對于家族成員收效甚微。對于企業的控制活動，非家族成員出于績效考核、薪酬掛鉤等制約，通常會遵守相關制度，但家族成員難以接受現代法人制度及相關控制措施。Y企業在創業期和成長期，沒有形成規范的內部控制，完全依靠家族成員自覺性和自我約束意識，一旦出現利益、感情等沖突，由家族成員設計的控制活動即為名存實亡。

（四）信息與溝通

Y企業溝通方式主要有兩種，一種是以計算機技術為支撐的辦公信息系統交流方式，另一種是以家族成員關系紐帶為渠道的家族內部信息交流方式。家族企業的性質決定了Y企業員工中家族成員處于主導地位，因此Y企業通常在家族聚會時進行企業事務溝通與決策，不利于信息在企業中及時共享與傳遞。

（五）內部監督

Y企業依照法律法規和公司章程規定設立董事會，不設監事會，只設監事一名，任命監事由董事會選舉，表面上按照現代治理辦法選舉，但其本質是由家族成員擔任。限于自身知識水平及工作能力等因素，監事一職形式意義大于實質意義。此外，Y企業沒有審計委員會或類似職能部門，無法監督企業生產經營等活動。

四、完善企業內部控制的對策

（一）以內部環境為重要基礎，優化控制環境

家族企業自上而下對內部控制的重視程度不足，意識薄弱，必須增強內部控制意識，使全體人員主動參與公司內部控制建設；管理層要圍繞公司的戰略目標監督內部控制的建立和實施；建立科學的人力資源制度，切實做到人盡其才，實現人力資源效用最大化；建立嚴格的權限監管并明確分工；構建績效考核評價體系和獎罰激勵辦法；加強文化建設，塑造現代化企業文化。

（二）以風險評估為重要依據，建立風險評估系統

風險管理目標的設定是建設風險管理體系的基礎。企業要根據經營目標、戰略目標和長遠目標確定風險管理目標。建立風險管理目標負責制，各部門設定風險管理目標，依據風險度量標準對企業風險進行定性或定量評價，確定風險發生的可能性和影響程度，初步確定風險等級，形成風險評估系統，制定風險應對策略。

（三）以控制活動為重要手段，加大執行力度

企業應根據制定的風險管理目標為導向，結合風險評估結果，根據控制環境，制定相應的控制措施。企業可通過家族成員與其他成員同崗、實施輪崗制等內部牽制方式達成不相容職務分離；實施授權與審批控制，嚴格執行一般授權和特別授權流程，建立授權批準體系，完善授權批準檢查制度，形成風險預警機制和突發事件應急處理機制。

（四）以信息與溝通為重要載體，建立有效的信息與溝通體系

企業要開發利用信息技術，進一步完善DMS系統模塊，或引進信息處理系統，將財務信息與其他信息協同處理，提高信息有用性；加強橫向溝通，建立及時有效的數據報告系統；拓寬外部信息的獲取渠道，注意行業信息的收集，包括市場信息、競爭者信息等，并實現實時共享。

（五）以內部監督為重要保證，強化內部監督

企業應建立監督制度，成立審計委員會、內部審計機構或類似機構，獨立于公司體系，規范監督程序，從日常監督和專業監督兩方面著手，并與風險管理相結合。監督機構要定期檢查內部控制制度實施情況，并形成檢查報告；要建立匿名舉報制度，員工之間相互監督，相互制約的工作氛圍；要加強監督隊伍業務能力建設，不斷提升監督工作的質量及水平。此外，要根據企業自身特點實施PDCA循環，促進內部控制良性循環。

五、結論

家族企業作為我國中小型企業的主要經營組織形式，對經濟建設和社會發展具有重要意義。家族企業命運取決于內部控制體系的建立，因而需要不斷完善管理制度，規范相關工作標準，探索出有中國特色的家族企業內部控制管理系統，以契合高速發展的現代化、信息化，從而實現長久發展，面向未來，走向世界。