工程公司不同管理體制對公司績效影響的對比分析

于 瑾

（華陸工程科技有限責任公司，陜西 西安 710065）

一、工程公司及管理體制

1.工程公司概述

工程公司，就是由過去內嵌于各個行業的科研所、勘察院、設計院、施工企業和專業設備制造廠商，通過工程建設價值鏈聚成的戰略轉型而形成的新生企業，具有技術孵化、項目驅動、智力密集三大核心特點，也是各行業工程建設相關企事業單位未來實現產業整合發展的主流模式。

目前，在國內具有工程公司特征的企業很多，但是能夠獨立上市的工程公司卻不多，其中主要有東華科技（002140）、中國海誠（002116）和中工國際（002051）等等。

2.工程公司管理體制

在過去三十多年的事業單位轉制和國企改制過程中，工程公司采取的管理體制主要有三種基本形式：一是專業室、二是綜合所、三是產品事業部。

所謂專業室，就是采用直線職能制管理組織形式，企業作為唯一一個獨立的利潤中心形成的管理體制。由于生產部門的項目管理、設計、采購、施工、開車按不同的專業進行組織生產，分工高度專業化，因此俗稱專業室。專業室最大的特點就是專業齊全、技術發展全面；最大的缺點就是接口太多、協調困難，各部門員工對利潤都不負最終責任。

所謂綜合所，就是采用承包制管理辦法，在公司之下分成若干個包含生產及銷售所有職責的獨立核算部門，相當于在一個大工程公司下設立了若干個小的小工程公司，因此俗稱綜合所（但一般不是子公司，至多算是分公司）。綜合所最大的優點是易于將產值目標或利潤目標與員工薪酬掛鉤，實現多勞多得；最大的缺點是經營管理的短期行為嚴重，綜合所之間經常出現內部惡性競爭行為。

所謂產品事業部，就是從產品市場區隔的角度規劃各個綜合所發展的方向，它保留了綜合所獨立核算的性質，又希望抑制綜合所過分的短期行為，同時也是多產品市場發展的需求。產品事業部最大的優點是能夠極大提高產品市場占有率；最大的缺點是資源的需求量，主要包括人力資源和資金資源比較大。

二、工程公司績效特征及動因分析

運用杜邦分析法，對東華科技、中國海誠和中工國際三家工程公司的財務績效進行對比分析，可以發現：

1.東華模式：專業室造就了高利潤低銷售的財務績效

東華科技有兩點財務優勢：一是銷售利潤率比較高，這主要得益于其成本費用利潤率控制得比較好；二是上下游融資比較好，這主要得益于其項目管理控制得比較好。東華科技的財務劣勢主要是：銷售收入偏低（盡管其銷售平均增長率也接近30%），但與資產總量不匹配，否則東華科技的凈資產利潤率會更好。

東華科技為什么會形成這種高利潤低銷售的財務績效呢？這與東華科技所采取的專業室管理機制分不開：高度專業化分工，生產效率非常高。比如，嚴格控制的項目管理、高效專業的設計、集中化的采購、規范的施工管理等，這些形成了規模化的成本優勢；重生產、重管理，就難免就會輕銷售，因此銷售就成了公司的瓶頸。

2.海誠模式：綜合所造就了高銷售低利潤的財務績效

中國海誠有兩點財務優勢：一是收入增長較好，二是下游融資比較好，這主要得益于銷售能力比較強。中國海誠的財務劣勢主要是銷售利潤率比較低，這主要是因為成本費用控制得不好。

中國海誠為什么會形成這種高銷售低利潤的財務績效呢？這與中國海誠所采取的綜合所管理模式息息相關：專業齊全的綜合所是要獨立核算、自掙自吃的，因此必然會產生充分激勵的銷售政策和情緒高漲的銷售人員，銷售能力自然也比較強；但是過分熱衷于銷售，也難免會輕生產、輕管理，生產效率自然不會很高，加之各綜合所人力資源并不能充分整合調用，因此人力資源存在閑置浪費現象，這自然會侵蝕掉了大量的利潤（人工成本是工程公司最主要的成本項之一，而總承包項目中的采購和施工成本可控性比較小）。

3.中工模式：產品事業部造就了高成長短資金的財務績效

中工國際的財務優勢主要是：收入增長非常高，這一方面得益于銷售能力比較強，另一方面更得益于基于產品集聚的整合能力比較強。中工國際的財務劣勢主要是：總資產盤子不足，難于滿足收入的高速成長。

中工國際為什么會形成這種高成長短資金的財務績效呢？這與中工國際所采取的產品事業部管理機制相聯系：產品事業部是獨立項目整合管理中心，對外實現銷售，對內實現產品供應，在這樣的環境下，銷售必然是見訂單就志在必得、能干不能干都要把生意做成，生產則是能外購就外購，能外購的絕不自己生產，產品事業部的本質也因此隨之演變成了貿易的性質，而貿易是很容易實現高成長的，但難免會缺資金。

三、對工程公司發展的建議

1.認清工程公司的業務本質是以設計為基礎的總承包模式

工程公司，不同于科研院所，也不屬于建筑行業，其業務本質究竟是什么呢？這取決于工程產業價值鏈及工程公司所采取的業務模式。

由工程產業價值鏈可以看出：（1）工程產業價值鏈涉及科研院所、裝備制造業、工程公司和廣泛的產品生產行業等眾多行業；（2）科研院所主要定位于工藝軟件包（即產品生產的工藝技術），具有很強的科研創新性，建筑行業主要定位在施工（工程的安裝和施工），具有勞動密集和機具資產密集型的特點；（3）工程公司則主要定位于工程承包，即以設計為基礎，整合工程咨詢和勘察、設計、采購、施工、開車等工程建設所有環節。因此，可以看出，工程公司不同于科研院所和建筑行業，工程公司的財務績效要優于建筑行業而更接近于科研設計，就是因為工程公司集中了科研院所的技術優勢而規避了建筑行業人工劣勢。可以說，工程公司將是科研院所產業化的發展方向，也是建筑行業產業升級的發展方向。

但是，需要重點說明的是，工程公司的這種價值鏈整合模式，也不是想當然就可行的，它必須以設計為基礎，必須以總承包模式為主要業務模式。所謂設計，其重點就是工程孵化。所謂總承包模式，就是要集項目管理、設計、采購、施工、開車為一體承擔所有的商業風險及商業利潤。

由此可見，海誠模式應該加強除設計以外的其他總承包功能建設，這樣才能保持住工程公司的主業根本，否則很快就蛻變成了資產管理型的殼公司了，這是解決海誠模式中“低利潤”財務績效的關鍵措施。中工模式應該加強工程設計能力，創造出更有市場競爭力的產品來，這樣才能保持住工程公司的主業根本，否則很快就蛻變成了貿易公司，這是解決中工模式中“短資金”財務績效的關鍵措施。

2.重塑以矩陣管理為基礎的新型事業部管理體制

工程公司，如何才能保持銷售、利潤和資產的同步高速成長呢？這取決于工程公司的管理體制和優勢資源。

如前所述，在東華模式中可以看到專業室管理模式帶來的利潤增長保障機制，在海誠模式中可以看到綜合所管理模式帶來的銷售增長機制，在中工模式中可以看到事業部管理模式帶來的資產增長機制，如果能將三者有機地結合在一起，將有可能很好地實現銷售、利潤和資產的同步高速成長，這就是以矩陣管理為基礎的新型事業部管理體制，這是工程公司管理體制升級換代的新思路。

這種新型事業部管理體制，具備四大優勢：第一，針對不同的產品行業，形成了強有力的銷售平臺，實現了銷售增長的保障機制；第二，采用專業室管理，形成了高效的生產平臺，實現了利潤增長的保障機制；第三，建立公司級投融資平臺，加強了資本運作能力，實現了資本增長的保障機制；第四，銷售、項目管理部、專業室、設備制造單位和施工單位構成了最基層的成本中心，獨立行業事業部構成了中間層次的利潤中心，整個公司掌控投融資功能，構成了最高層次投資中心，各級管理人員及各類專業人員將與特定的財務目標和戰略目標相聯系，為績效目標數字化考核奠定了基礎，從而有助于形成有效的激勵約束機制，整體上保證了公司戰略的切實執行。

還需要重點注意的是，上市的工程公司相對于非上市的工程公司而言，具有的獨特優勢就是能夠從資本市場上融到更多的資金。也就是說，如果上市工程公司發揮不好資本運營的能力，那么上市對于工程公司的大發展來說就將失去騰飛的機會。上市工程公司的資本運作，包括兩個方面：一是開展項目融資服務，二是開展橫向同業兼并。

總之，只有整合發揮好東華模式、海誠模式、中工模式的機制優勢，建立起以矩陣管理為基礎的新型事業部管理體制，才有更大機會實現工程公司銷售、利潤和資本三個方面的均衡發展。