傳統企業薪酬激勵作用及人工成本管控的路徑探討

范慶妍

（大商股份有限公司，遼寧 大連 116000）

產業快速迭代升級，各行業的生產結構與生產關系已悄然改變，傳統行業面臨越來越大的挑戰。在競爭激烈的環境下，傳統企業欲不被淘汰出局并不斷鞏固市場地位，無疑要靠先進的管理及一流的人才，創造出優質的產品，結合適當的市場營銷，形成可持續的盈利模式。于是如何激勵員工完成目標、使員工與企業共同成長則成為重中之重。同時，還要注意企業人力成本的管控，才能雙管齊下，使企業可持續的發展。

一、薪酬激勵對員工的作用

著名的雙因素激勵理論提出者，美國心理學家赫茨伯格曾說，“行我所愿，愿我所行是謂激勵”。即讓員工做他們愿意做的，便能最大程度地發揮其主觀能動性。而現代員工越來越注重自身價值的體現，如何將企業目標與員工目標更好地契合，則需要激勵體系的設計。

互聯網等科技企業近年來在這方面做得相對成熟，而傳統企業，受限于企業管理體制等原因，缺乏員工激勵的理論引導。因其勞動密集的特征，一線員工所受教育水平的局限，最基本也是最有效的就是薪酬激勵。在當前總體績效基礎上，確保員工平均工資水平不變，拉大不同個體間的工資極差，讓員工切身感受到因工作績效不同導致的工資差距，激發其內心追求更多勞動報酬的欲望，從而提高工作績效。

對于較高層級的員工，薪酬激勵還應包括股權激勵等措施，目的就是讓員工分享公司高速成長的紅利。同時，引入成長需要、成就需要、自我實現等因素設計激勵體系，在員工努力完成企業目標的過程中，也完成了自我價值的展現。因為從七大激勵理論任何一條來看，都不難得出這樣的結論，即不同層級員工的需求重點是不同的，因此，明確各激勵辦法對于不同員工的不同作用顯得尤為重要。

二、企業薪酬激勵對策分析及實施案例

1.薪酬激勵的對策分析

總結激勵理論在實踐中的應用主要包括參與管理、目標管理以及績效薪金制等。在明確其中薪酬激勵的作用后，激勵理論落地與薪酬結合的最常見方法則為績效薪金制和斯坎倫計劃。

績效薪金制是將績效與報酬相結合的激勵措施，其連接程度符合期望理論的工具性。具體方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等，后者主要針對管理層?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效或組織績效，但實施前提是必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。該方式能有效減少管理者的監督工作，讓員工自發工作，從而降低管理成本，是適用于絕大多數企業的激勵方法；斯坎倫計劃則融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節約勞動支出、集體獎勵”的典范。其有兩個必備的要素，設置一個委員會及制定一套分享成本降低所帶來收益的計算方法。斯坎倫計劃實施的成敗在于，勞資雙方能夠彼此依賴，以及組織中員工對此制度是否有認同感。對于勞動密集型的傳統行業，工效掛鉤及共同參與利潤共享的兩套方法，會極大地提升員工的參與感，從而提升工作積極性，員工還會自發地參與企業管理，降低企業管理成本。

企業在設計薪酬激勵方案時，要注意結合企業自身的發展戰略及競爭戰略，配以相應的薪酬策略。如企業所處的發展階段，處于成長期的企業，應更多地實行獎金或股票期權等方式方法，延后獎勵以滿足短期內企業的成長需求，使員工與企業共擔風險共享收益；處于穩定期的企業，固定薪資部分占比會較大，而且整體薪資水平會高于或跟隨市場水平，以吸引并穩定人才；收縮期的企業則會調高績效浮動薪資占比，以鼓勵員工創造更好的績效。而企業不同的競爭優勢，決定了績效薪酬的具體激勵環節應落到何處，如成本領先的企業追求成本最小化、效率最大化；創新領先的企業則注重對創新給予足夠的獎勵；以客戶為中心的企業更強調客戶滿意度，以此類績效付薪。

還有一種全面薪酬戰略，它摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和可持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之間營造出一種雙贏的工作環境。與傳統戰略相比，更注重激勵且更為靈活創新。但在執行該策略時，需要將設計轉化為行動，不斷地對薪酬系統的匹配性進行評價調整，靈活性極高，傳統行業受到企業管理體制與模式等局限，需要一定的條件方可實施。

2.有效實施的案例

海爾的OEC模式，其包括目標體系、日清控制體系和激勵機制。激勵機制是日清控制體系正常運轉的保證條件。海爾的激勵機制堅持兩個原則，一是公開、公平、公正，通過3E卡可明確地計算出日收入狀況，使員工心里有數；二是計算依據合理，如海爾實行的計點工資就從多方面對每個崗位進行測評，并且根據具體條件的變化不斷調整。計點工資將一線員工工資100%地與獎金捆綁在一起，按點數分配，在此基礎上對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤。這些過程使員工對完成任務所獲得的報酬十分明確，有效地提升了員工的動力。另外，海爾還設立海爾獎、海爾希望杯獎、員工合理化建議獎等多個獎項，采用員工姓名命名小改小革等形式，對員工進行精神激勵，激發員工的工作熱情。

通用汽車公司讓員工工資與其工作績效及公司財政健康狀況掛鉤，給員工設置更多檔次的靈活薪酬，可以讓員工更容易達成目標，由于目標從難到易層級較多，其小時工也參與進來，他們可以實現較容易的低層級目標，并獲取相應報酬，實現小時工與全職員工擁有相同的薪資體系。其工會也與美國汽車制造商探索共享利潤的分配形式，作為在行為有起色時讓工人獲利的一種方式。

海爾公司與通用公司都是傳統的生產型企業，都是結合了企業自身特點及發展規劃，設計出適應本企業的薪酬激勵體系，并有效地實施。

三、傳統企業人工成本管控的路徑

人工成本是眾多企業的成本之最，尤其是傳統企業，一線員工較多，人工成本隨之上升。所以這里用了“管控”一詞，包括管理、控制，而絕非單純的“控制”人工成本。具體從以下幾個方面論述。

1.優化投入產出模式

不同的投入產出模式會給傳統企業的綜合發展及經濟效益帶來巨大影響。尤其是傳統生產型企業，企業可以工時定額，在制定產出計劃時，不僅可以體現產品的價格，還可以將生產工人的勞動價值量化其中，即人工成本預算，做到有的放矢。此外，還有上面提到的績效薪金制，根據企業不同階段的發展戰略，合理配置員工固定薪資及績效獎金的比例，可以實現動態管控人工成本。

2.增強人工成本管控意識

傳統企業的人力成本管控責任都落在人力資源管理人員身上，其他管理人員也應提升人工成本管控意識。企業需要加大工作力度，讓每一位管理人員甚至是每一位員工都意識到人工成本管控的重要性?？梢詫⑷斯こ杀竟芸刈鳛樨攧招灾笜说闹匾M成部分，提高人力資源利用率。如生產部門在人員不足時，不會單方面要求人力資源部為其增加編制，而是先通過增加非全日制用工等輔助性用工來緩解，或是讓現有人員加班并支付加班報酬。

3.轉變人工成本管控思維

人力資源部門向來被認為是花錢的成本中心，導致很多從業人員為達到省錢的目的，在設計績效獎勵時，拘泥于成本預算，或設置太多門檻，或獎勵金額過低，使很多獎勵體系形同虛設，不能實現真正的績效提升；還有一些從業人員在招聘時，使用了太多的“砍價”技能，導致優秀人才產生不受尊重的感覺，使企業或直接失去人才，或引進的人員沒有全心投入企業工作。這些陳舊的管理思維必須隨時代而改變，人力資源做好員工激勵，會給企業帶來更高的績效，創造更多的財富。

4.合理分配企業人力資源

人力資源的合理分配可以從根本上提升人工成本管控效果，提高企業資源利用率。互聯網等科技企業采用輪崗的策略取得了一定的效果，傳統企業也可不局限于原有的直線晉升，可以給員工創造更多跨部門跨公司的調崗機會。尤其是針對部分管理層，對于企業的干部繼任計劃也是良好的補充，最終使公司受益于內部人才培養的諸多優勢，在市場中更有競爭力。

四、結語

社會不斷進步，商業隨之變遷，企業內部對人力資源的角色定位也在改變，從支持性的職能部門轉向和業務更緊密結合的戰略伙伴，在實際成本支出的過程中逐漸創造價值并實現利潤轉變。哈佛大學的詹姆斯教授曾說“管理的深處即是激勵”，企業做好員工激勵，使其能夠轉變“打工人”的角色，從“要我干”變為“我要干”，企業便可以降低管理成本，人工成本轉化為工作績效，為企業的生產經營發展提供穩定的推動力。