深入實施全員成本目標管理分析與對策

江蘇油田分公司 曾瑾

在社會經濟追求高質量發展的階段，以資源大量消耗為代價的高成本、低盈利的油田發展模式，已經缺乏市場競爭能力，面臨著嚴峻的生存危機。堅持低成本發展戰略是油田持續健康發展的有力支撐。全員成本目標管理作為現代化管理方法，明確了成本管理的方向和措施，對新形勢下提升油田成本管理水平具有重要的意義。

一、全員成本目標管理的內涵

（一）樹立目標管理導向作用

全員成本目標管理是基于戰略性目標管理的理念，企業成本目標與企業戰略發展目標高度統一，是以目標為導向，統籌安排成本決策和成本預算，細化分解落實，確保企業未來經濟利益的現代化管理手段。

（二）涵蓋全過程的成本管理理念

全員成本目標管理積極改變傳統會計事后管理的局限性，把成本管理向前端業務推進，包含成本動因分析、成本行為研判、開發流程設計、成本費用標準核定，成本計量核算、分析考核評價等，實現覆蓋全業務、全過程、全周期的成本管理。通過多層次、多環節的介入，將成本管理分解到企業價值鏈的各項活動中去，實現少投入、多產出，充分提升企業管理創效內在驅動力。

（三）發揮以人為本的全員效應

全員成本目標管理強調的是全員參與效應，所有管理理念和措施歸根結底都要通過人的活動來實現。企業員工是一種重要的資源要素，通過科學合理的目標設置和崗位配置，將員工的個人目標和企業價值目標共同編織在目標管理的網絡中，以民主有效的激勵手段，讓員工從管理中獲得個人成就感和滿足感，充分發揮人力資源的聚合作用，聚沙成塔，有效提高企業管理運營效率和質量。

（四）由成本控制向自我管理轉變

全員成本目標管理的立足點是成本管理，但并非是單純性的成本控制手段，作為一種全面、綜合、系統的管理方法，在實施中促進機構體制優化建設、強化組織管理的自主性和創造性，實現改革管理突破，帶動企業向好向優循環發展。

二、實施中存在的不足

全員成本目標管理雖然理論成熟，在油田企業中的應用也較為廣泛，但是由于企業經營管理基礎不同，實際應用效果是有所差異的，具體實施過程中的問題主要有：

（一）全員參與有效程度不夠

全員成本目標管理從責任主體架構來看，橫向上涉及企業層面專業管理部門，縱向上包含各層級生產單位、基層組織和員工個人。在具體實施過程中，業務部門的傳統觀念認為成本管理是財務部門的職能，其對生產計劃部署的關注程度明顯高于成本投入的關注程度，對產量的關注程度明顯高于效益產量的關注程度，缺乏融入管理的積極性。另一方面，基層員工仍然停留在被上級支配管理的角色，缺乏自我經營管理的主動性，越是基層的員工，在目標成本管理中的定位認識越模糊，發揮的能動作用越小，全員參與程度呈現倒金字塔結構，廣大基層員工的崗位價值未能得到有效調動。

（二）目標制定存在制約因素

通常企業制定目標是參照近三年的歷史平均或者最好水平，結合規劃預算的目標利潤的基礎上制定的。既要受限于企業自身生產能力、技術裝備水平，現有資產質量；又要客觀研判外部市場條件，如產品價格預期，供貨價格渠道、市場競爭強度等，在剔除前期非正常因素影響，考慮未來增減量因素的作用，通過測算平衡后確定的。所以目標設定基本上沿襲了預算編制的方法，與歷史成本發展趨勢相符，但從目標管理的戰略性出發，容易過于保守謹慎，缺乏先進性，如果制定較低的目標，反而會削弱目標管理的力度，失去目標管理的先進意義。

（三）責任的分解落實不到位

目標的實現需要層層分解和相應責任的落實，一方面企業往往在一級目標制定上投入更多的精力，在企業總體層面的目標設置較為精細，而在下級組織、關鍵崗位上的目標未能做全面的延伸，責任體系建設較為薄弱。如果下級目標匯總后與總體目標存在缺漏項和差異，會導致基層目標和企業目標在執行中發生偏離；另一方面，有的指標分解偏重于用工作量衡量，對價值量未進行有效的匹配或者匹配不合理，可能在具體實施中互相推諉責任。責任的分解落實不到位，使得管理責任難以落實到具體崗位和員工，各級實施主體難以開展有針對性的措施，不能全力保障企業目標的完成。

（四）評價考核體系亟待完善

以企業層面目標為基礎，建立的評價考核獎懲體系，對企業領導干部帶頭落實責任，起到了很好的促進作用。但對廣大基層員工缺乏科學合理的考核方法。有的崗位環境艱苦、工作強度大，但是創效難度大；有的崗位生產裝備有保障，優化技術有提升空間；有的崗位受外部環境制約風險較大。崗位的多元化和差別性較大，員工的崗位貢獻得不到科學合理的評價。未來避免引發相互攀比，在實際考核時，容易打人情分，或者主觀增加系數干預調整，不能發揮考核評價的積極作用。

三、實施對策及建議

（一）確立量化指標，建立成本指標體系

科學設置合理指標是全員成本目標管理的關鍵。一是要科學設置合理指標測算方法。根據各成本單項費用要素的特點，對不同的費用要素采用不同的測算辦法。（1）根據設備單耗和實際生產工作量確定定額成本，如電費。（2）根據計劃數量和實際單價確定定額成本，如一般材料費。（3）根據單位作業工藝流程的不同測算單耗系數，如單位維護作業費。二是科學設置合理指標內容。依據責任與部門相匹配原則，誰管業務誰負責成本，將責任目標落實到部門和崗位。例如，電費其控制環節復雜、構成因素較多、職責相互交叉、控制難度大、單一部門難以控制到位，需要按照責任與能力相匹配的原則建立指標體系。可以從電損控制、科技節電、制度節電等方面分別創建目標管理體系，將指標細化落實到各生產環節，使指標評價結果能夠反映流程運行的薄弱環節。材料費因涉及物料類別繁多，可將材料費按照業務的維度進行歸集，將各成本要素與具體消耗的業務、管理人員責任掛鉤，成本控制責任更加明確。

（二）推行項目管理，提升全員創效擔當

推行項目化管理，針對科技含量高、投入成本高、投入風險大的項目，成立專業化項目管理組，實施項目全過程控制，制定項目化承包經營考核政策，強化項目的前期論證和決策，切實提高項目運行效率。建立競爭機制和激勵機制，最大限度地調動每一個專業技術人員的積極性，將成本控制落實到每項具體工作。建立以項目組為主要形式的靈活運行機制，營造競爭和激勵氛圍，深化項目激勵差異化改革，進一步激發技術人員創新創效活力。

（三）搭建對標平臺，健全對標管理體制

建立健全對標管理體制，完善對標指標體系，創建對標數據平臺，從便于成本精細管理、對比和分析角度出發，按照生產、輔助、科研機關、外闖市場等不同業務有針對性地選取對標指標。從效益類指標拓展到單位成本控制指標、資產效率指標；從工作量指標向人工勞效、生產時效、作業有效率等運行指標延伸，開展多維度對標分析，對比先進，查找差距、引導各單位強化成本管理和提升運行效益，積極拓展成本控制內容和成本控制手段。

（四）加強業財融合，建立雙向聯動機制

全員成本目標管理向縱深推進，需要構建一體化價值管理的數據平臺，推進生產計劃與經營預算一體優化、生產需求與成本投入雙向優化，通過制定規范的業務流程、數據標準和管控措施，將財務管控目標嵌入到業務流程，在實時業務數據上嵌入財務標簽，實現業財數據融合貫通。從而倒逼業務人員樹立價值思維，堅守效益導向；督促財務人員熟悉生產流程，掌握業務控制關鍵節點，通過業財雙向聯動互通、同頻共振，有力支撐企業經濟效益的最大化。

（五）實施量化評價，完善績效考核體系

全員成本目標、責任和實施措施必須層層落實到崗位和個人，實施指標量化評價考核，客觀反映管理成效、獎罰合理、激勵適度，充分激發員工的積極性。從員工維度的分類來看，員工評價具體劃分為管理者、技術人員和崗位操作工人三個梯隊，通過從不同層次的管理需求、不同角度的量化排名，營造公平的競爭環境。從指標維度的分類來看，可以分為基礎指標和復合指標。根據指標的可控程度、目標完成程度分別確定考核基數和制定獎扣比例。核心指標可以按照基本目標、提升目標和奮斗目標，制定階梯型的考核基數。一票否決性指標實行全額獎扣。通過層層分解管理目標、準確量化管理績效的基礎上，嚴格落實績效經營考核政策，加大考核指標和績效工資掛鉤力度，加強目標導向和精準激勵，充分發揮考核兌現政策的激勵作用。

（六）引入智能工具，推進管理轉型升級

創新管理現代化手段，應用數字化、智能化管理工具，優化資源配置，推動全員成本目標管理邁向科學化、集約化管理。將企業中長期發展戰略目標，嵌入到管理工具中，加強敏感性因素變動分析，按照戰略發展目標，匹配成本投入，優化成本結構，提升增量創效能力，引導資源向高效率、高產出、高收益方向配置。

（七）強化典型引導，加強文化宣傳培育

一是總結推廣好的經驗做法。通過學習典型案例、學習先進榜樣，營造良好的學習交流環境，具備推廣的可以固化為企業規范和制度，充分發揮先進示范帶動作用。

二是組建復合專家隊伍集體攻關。對各類業務管理過程中出現的迫切解決的問題，開展有針對性的研究和分析，幫扶基層單位查找問題，分析原因，提出有針對性的措施建議。

三是加強文化宣傳、樹立“一切成本均可控”的成本意識，通過各種媒體大力宣傳，營造輿論氛圍，使成本控制變成全體員工的自覺行動，從企業內涵發展要效益。

深化全員成本目標管理必須從管理理念革新入手，提高全員成本管理意識，從成本的源頭開始，深入到成本活動的全過程，成本管理才能真正實現成本可控、成本受控的良性循環，建立起強基固本的長效運行機制，在油田戰略發展中發揮重要作用。