基于企業文化特點視角的C集團跨文化管理案例研究

唐慧利 梁 穎 甘紅娜

（1.西安外國語大學商學院，陜西 西安 710128；2.西安外國語大學高級翻譯學院，陜西 西安 710128；3.高等教育出版社有限公司，北京 100029）

一、前言

在國家“走出去”戰略指導下，中國企業加速海外投資經營和業務拓展。但在這個發展過程中，既有成功的實踐，也有很多問題的發生。企業在快速發展中出現的問題，表面上是當地的政治問題、投資的環境問題、項目的技術問題，但本質上是企業文化的管理問題，核心的問題是沒有處理好企業跨國/跨區域擴張中企業文化的建立和管理問題，導致靠并購成立的企業集團很少真正實現了整合，也未能真正實現國際化，投資建立的國外企業未能達成最初的目標。有關學者統計數據表明，中國企業在海外的并購中，有70%的企業失敗，在失敗的企業中有80%敗在了跨文化管理上（李丹，2014）。

管理專家戴維·A·利克斯認為：“凡是跨國公司大的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果”（張玉媚，2005）。營銷學家菲利普·科特勒也指出，在國外莽撞出錯的正是那些在國內獲得巨大成功而又忽略文化因素的企業（張玉媚，2005；張璐璐，2009）。關于企業文化的定義有很多，如廣泛被接受的美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的定義，特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪的定義，以及威廉·大內的定義等。基于本文討論的內容，采用如下企業文化定義：

企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業依據所處的文化環境，在生產經營實踐中逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。價值觀則是企業文化的核心（王玉國，2006）。

研究企業文化需要認識到文化問題是實實在在的問題，并非存在深奧的道理，也并非虛幻縹緲、使人們不敢觸及，但也不是通過技術或者技術方法就可以解決的。任何一個群體都有自己的文化，任何一個企業都有自己的文化，每個人都是文化的創造者和傳承、發展者，輕視它或者神化它，都會使企業的發展蒙受損失。跨國經營一定存在跨文化管理，但跨文化管理不一定是跨國經營，跨文化管理是企業管理中的一個普遍現象。本文以C集團M項目的完整實踐活動為例，探討與企業文化的有關問題。

二、企業文化的特點

1.本源一致性（同源性）

產生文化的是人。從進化論的角度來看，地球上的人具有唯一一個共同的祖先。因此，從人性的角度，生活在地球上的人，不論膚色如何，不論地域如何，不論語言如何，也不論發展的經歷如何，同大于異，這是繼承的結果，是整個人類能夠生存溝通的基礎，也是地球村形成的基礎。

文化的“同”遠遠大于“異”，文化在發展過程中，逐漸形成了差異化發展，但人類又在不同的時期不斷學習模仿著先進的文化，不斷修正發展的方向，使人類的文化一直處于一種共同發展的狀態。所有的企業文化都是由載有文化的人創造出來的，都是在特定的時期、特定的環境下創造出來的，因此企業文化不僅是對文化的傳承和發展，也載上了特定的歷史和環境特征，使其具有明顯的可識別性。

2.多樣性及唯一性

文化的同源性和差異化進化發展是企業文化多樣性及唯一性的決定因素。不同的企業有不同的產生和生存的背景。因此，任何一個企業擁有其唯一的文化特性，任何兩個企業之間的企業文化存在差異性，由此產生的企業勢必存在企業文化的多樣性。

每個企業在一定的時空條件下產生、生存與發展，所面臨的歷史階段、發展程度，以及本身固有的文化積淀都不相同。企業的現象本身就是當時社會政治、經濟、文化的折射，企業本身就是創造歷史的載體，必定帶有歷史的烙印，企業文化一旦形成，也在改造著企業所處的環境。成功的企業所創造的企業文化是不能復制的，把別人成功的企業文化照搬照抄教條行事，或者將其他企業優秀的企業文化奉為金科玉律，試圖找到放之四海而皆準的真理，最終只會害了企業的發展。

一個企業的企業文化不具有差異性，表明該企業尚未形成自身的發展理念和道路；一個企業的企業文化不唯一，還包含著多種文化的沖突，表明該企業尚未完成企業的整合發展，還是一個松散聯營體，是企業必須解決的一個現實問題。

3.不可融合性和發展性

根據中國之聲《全球華語廣播網》報道，亞裔美國人超過1900萬人，約占美國總人口的6%（華裔約490萬人，占23%），家庭收入中值為6.6萬美元，而美國所有家庭的收入中值為4.9萬美元，且亞裔美國人的儲蓄比美國平均水平高19%。這組數據說明，盡管是在被認為文化包容性很強的國家，盡管是在被譽為強勢的文化環境，歷經幾代人，仍保留了原有的文化要素，體現了文化要素的不可融合性。類似基因的組合，任何一個基因不可能被其他基因同化，但可以通過結合創造出新的基因。這是文化以及根植于文化的企業文化創新的根源所在。

4.系統性和有機性

企業文化是一個系統工程，是一個嚴密有序的有機結合體，由企業內互相聯系、互相依賴、互相作用的不同層次、不同部分結合而成。組成企業文化系統性的是有機要素，而這個有機要素一定是有機的、有限的，并且其排列組合的方式是唯一的。要素之間相對獨立、各司其職，同時有互相關聯，協同工作。

而在企業文化建立過程中，最容易被忽視的是要素的有限性和有機性，造成要素泛濫、部分要素因混亂無機而喪失意義。

5.主觀能動性

既然企業文化的建立和發展遵循樸實的自然規律、尊重人的文化要素，是否就可以放手任其發展呢？這肯定是不行的。自然界有末位淘汰的法則，人建立的企業要想在競爭中獲勝，必須使用人的主觀能動性篩選要素、組合要素，適應生存環境，并求得發展，而不是任由市場去選擇和淘汰。

適者生存，就是指要適應環境，而不是去刻意改變環境。企業的生存也是一樣，要適應生存環境，能動性是企業選擇適應環境的主觀行動，只有適應了才談創新，不能適應，首先被淘汰，如何談文化創新？文化創新是強者在適應環境的基礎上發展的作品，但這個創新的高度和模式、方向受到環境的嚴格約束。

對于已經成為糟粕的企業文化，必須運用人的能動性堅決、果斷地剔除它，然后發展新的文化，而不是靠自然消亡。在這個時候產生的文化常常是最優秀的文化。因此，對于新建立的企業，是能產生最優秀企業文化的搖籃。

三、M項目實踐活動的代表性

1.M項目是集采、選、冶為一體的世界級主流礦業項目，具有廣泛的代表性

M項目是C集團海外投資開發最大項目之一，屬于鐵氧化型紅土鎳礦（鐵氧化型占了世界紅土鎳礦總儲量的61%）開發項目，資源量占世界總探明資源量的1.1%，占世界主要運行開采礦山的6%，屬于主流的世界級紅土鎳礦。項目采用全球主流的冶煉工藝，即HPAL濕法冶金工藝。

2.C集團將世界上公認的高風險M項目建成并投產，具有典型的代表性

在C集團對M項目進行開發前，由于風險問題該項目已經被廣泛爭議，在后期專題報告中再次論述了該項目的風險，認為這個項目有較嚴重的經濟、環境和社會風險。在對M項目完成可行性研究時，尾渣的深海填埋方案具有潛在的環境影響問題獲得廣泛爭議，公眾的擔憂和土地擁有者的反對被國際上認為是幾乎不可能解決的問題，因此一般投資者都望而卻步。在M項目開發之前，幾乎所有其他礦業企業在當地開發的此類項目都因為嚴重的環境問題而長時間陷入糾紛當中。當土地持有者獲知C集團介入開發項目時，反對的聲音再次強烈爆發。但是，即便是在這樣惡劣的環境下，M項目最終完成建設，進入試運行期，是礦業領域海外投資開發具有典型代表性的項目。

3.M項目是中國當代“走出去”一個完整的實踐活動，具有全面的代表性

M項目從收購、開發建設到運營，是當代中國企業“走出去”一個完整的實踐活動。在這個活動中，中國人勇于探索，成績斐然，是跨文化管理的一個豐富案例，也是中國企業“走出去”戰略實施以來跨文化管理的寶貴財富。

四、M項目跨文化管理實踐

M項目是C集團海外投資開發最重要的項目之一，無論是從規模、資金投入，還是開發難度均大于以往海外投資項目，加之項目所在區域社會環境復雜，文化差異大，項目實施和管理面臨巨大的挑戰，但是最終取得了驕人的成績。M項目的跨文化管理實踐經驗是中國企業海外經營的成功典范，其卓有成效的跨文化管理實踐主要集中表現在以下幾個方面：

1.堅持文化的平等性和自主性

合同談判是文化沖突的焦點，是各種文化碰撞的集中體現，合同談判的成敗以及執行的成敗關鍵在于對相關方文化理解的正確性。在這種文化沖突中，文化的平等性對合同談判的結果起決定性作用。

M項目所開發的鎳紅土礦于1962 年被發現后，幾經易主，項目股份分配比例復雜。C集團接手項目的第一件事就是通過合同談判進入并重組聯營體，確定項目權益比例和開發模式，C集團占有85%權益，籌措全部開發資金；M項目管理代表聯營體各方管理項目的建設、開發和運營。股權最終進行了重新分配，各方的股份中，C集團占比85%；剩余15%的股份分屬于其他三方。從M項目的經營歷史上看，對于C集團來說，這是最優惠的股權分配，M項目鎳礦所在國家僅享受6.44%的權益，而此前的權益為30%。與其他礦業公司在本地項目開發股權分配比例進行橫向對比的話，其他的礦業項目占比都低于C集團合同談判的最后結果。因此，C集團獲得了最優惠的條件、最大的權益。這一權益最大化的條件獲得來之不易，不僅是M項目開發歷史上最好的結果，也幾乎是目前海外資源開發最劃算的買賣。聯營體重組后，為了爭取更大的投資優惠，經過艱難的談判，終于簽署了礦業開發合同修訂，與以前的開發合同相比，為項目的開發獲得異常優惠的條件。這兩個合同的簽訂，奠定了M項目的基礎，而所有優惠條件的獲得，卻是一場異常尖銳的、激烈的文化較量。沒有人愿意主動放棄權益，即使在有談判砝碼的情況下，如果不能正確運用和發揮，也很難取得好的結果。

在這次較量中，C集團既堅持了文化的平等性，同時也發揮了文化的自主性：第一，堅持了文化的平等性。這是一個艱難的平衡。在當今，西方文化對非西方世界產生了深刻的影響，并且這種影響是單向的、不對等的。西方國家不僅把資本的邏輯帶到其他國家，而且也把人與人的關系、社會關系克隆到那里。即使是在中國國內，當和外商合作談判時，人們習慣于遵從他們的理念，何況是在海外的項目，從別人手里拿資源。就M項目而言，如果有這個傾向，如果也認為自己的文化是弱勢文化，文化的平等性將傾斜甚至喪失，不可能爭取到最優惠的權益。第二，發揮了文化的自主性。在堅持了文化的平等性的基礎上，發揮中國文化的特點，在談判中始終保持了自己的文化獨立性，堅持自我，不卑不亢，不因外國人長期開發而放棄自己的訴求，不因與發達的國家競爭而喪失自我，不僅談判取得成功，也為未來的合作奠定了良好的基礎。

2.特定時期，采取包容的文化

項目的準備和建設期是一個特定的時期。在這個特定的時期，文化開始碰撞，環境正在熟悉，新的管理體系處于建設和運營的磨合期，而項目的進度卻處于高度緊張時期，任何拖延都會造成巨大的損失。

在M項目中，中國與其他國家和區域文化差異是主要的管理矛盾，處理好各方面錯綜復雜的關系對項目的生存非常重要。項目所在地與中國有著巨大的文化反差，其自然風光優美、物產豐富、經濟落后、管理制度相對先進等要素組合在一起，土地完全私有化，因此他們認為人是自由的，拒絕向他人妥協，沒有身份懸殊的差異。在這種長期的特殊的文化背景影響下，形成了我們看到的完全不同的社會生態。

在這個特定的時期，M項目采取包容的文化，迅速組建、整合、融合符合項目要求的跨國/區域的團隊，建立適合項目的、整合國際/區域資源的管理體系，為項目的建設和問題的解決奠定了基礎。這種包容的態度和文化體現在：首先，尊重各方宗教信仰，宗教日活動被公司列為休息日；其次，尊重各方傳統文化、飲食習慣、住宿習慣、行為習慣等，提供各種便利條件，使各方人士參與項目有賓至如歸的感覺；再次，在全局統籌的基礎上，協調各方的工作習慣，尊重區域的休假制度，為人力資源的吸引奠定了基礎；最后，與項目所在地的文化協調。

3.積極主動預防潛在風險

中國文化元素對企業發展在改革開放的幾十年里證明是成功的。美國福祿公司的副總裁在一次項目管理國際研討會上曾說，所謂的國際化的工程公司必須能夠在中國的建設環境中生存下來，適應緊張的建設工期、同步地開展工作、多變的業主要求以及及時的響應能力，凡是在中國不能生存下來的公司都不能稱之為國際工程公司。這種肯定雖然有些夸張，但卻對差異化文化所帶來的效果的肯定。

任何事物都是具有兩面性的，建設的快速推進，也會帶來新的風險。多變的一個原因就是適應這種節奏的一種對風險的應對或回避。邊學邊干、不斷進取、不斷調整自我，主動采取措施應對項目的挑戰和風險是M項目應對風險的主要措施。首先碰到的一個問題是技術封鎖問題。其次是環境風險的不斷顯現。M項目沒能回避掉全部的風險，隨著設計的深入、設備采購工作的開展、建設當地環境的熟悉和風險的考慮，產品方案的可行性不斷出現再次論證的選擇，但采取積極的措施卻在一些主要的風險化解上、保證項目建成上起到了關鍵的作用，產品方案的變更是主動回避風險的案例之一。這是一個艱難的抉擇，雙方在爭論中痛苦地變更了產品方案。爭論畢竟是爭論，而且在某種程度上爭論并不一定就能解決問題。爭論可以得出最佳的產品方案，但不一定能保證風險的全部控制和項目建設的實現。假如項目不復存在，還存在什么最佳產品方案？

這是中國文化的特色，也只有中國智慧才能做出的決定。這種決策是將在國外的風險向國內轉移，雖然至今尚不清楚這個變更最后的性質，但卻是M在實踐中研究規避風險的一個典型案例。

4.發揮中國文化的特長，有效控制項目投資

面對國內外市場，企業內部、外部等多重眼光和多重壓力，控制費用的難度非常大。M項目整合國內外項目管理的理念，確立了中國文化作為投資控制的主導，并沒有因為在國外建設而全盤采用西方的文化。M項目總投資13.74億美元。這種結果的獲得得益于中國文化元素的積極作用，如果按照西方的項目管理和決策理念，投資將大幅度增加。

5.堅信民族的才是世界的

無論是談判的成功還是風險的回避，以及投資等有效的控制，無不是發揮了中國文化的特色。民族的也是世界的，民族的才是世界的。沒有民族的特色，沒有民族文化的烙印，何來世界的青睞。這不是狹隘的民族主義概念，而是走向世界的資本和競爭優勢。然而，這一關鍵因素常常在國內企業走出去的戰略中被忽視，認為只有充分融入世界主流文化，充分學習西方的技術，甚至舉止行為，才能得到認可并施展自己的才華。這樣做的結果恰恰是喪失自我，落敗而歸。

M項目的獲得本身就是民族利益的體現。中國是個缺鉻少鎳的國家，全球目前已探明的鎳資源約1.6億噸，我國鎳保有儲量785.31萬噸，其中A+B+C級為376.39萬噸，居世界第9位（楊志強等，2016）。實踐證明，獲得項目的戰略眼光是成功和獨到的，中國企業投資有了明確的項目，幫助當地實現了多年以來夢寐以求的開發構想。項目的投產，在一定程度上緩解了我國鎳資源的緊缺狀況，因此，M項目的意義也更加重大。

五、結語

跨文化管理是中國企業“走出去”發展成敗的關鍵。企業文化具有本源一致性、多樣性及唯一性、不可融合性和發展性、系統性和有機性及主觀能動性等特點。在跨文化管理過程中堅持文化的平等性和自主性、特定時期，采取包容的文化、積極主動預防潛在風險、發揮中國文化的特長、積極主動控制風險，并且堅信民族的才是世界的理念。M項目在實踐中證明，只有正確理解和應用企業文化的特點，才有可能使企業的發展獲得成功。