企業集團全面預算管理問題研究

徐 潔

（寧波住宅建設集團股份有限公司，浙江 寧波 315000）

全面預算管理的最終目的是促進企業發展戰略的實現。企業集團有效實施全面預算管理，能夠提高其經營管理水平。通過全面預算管理，企業集團可以將戰略規劃和經營目標予以細化，并分解為各分子公司的具體工作目標和行動計劃；促進集團內部之間的溝通協調；通過設立績效目標，進行績效考核還能夠激發員工的工作積極性，也有利于集團準確評估目標實現的程度。如何科學與準確地編制預算，并在企業集團內有效地推行，充分發揮全面預算的引導作用，這是目前許多企業集團面臨的急迫問題。

一、全面預算管理在集團企業中的重要作用

首先，全面預算能夠促進企業集團經營決策的科學化，提高企業集團綜合盈利能力。實施以總體戰略目標為導向的企業預算管理，勢必要求企業集團管理層在確定總體目標時，精確把握市場動向，關注企業集團大局，科學地進行預測分析，剔除過去浪費或低效率的部分，深入挖掘現有資源潛力，最大限度地使決策達到準確，使企業集團的一系列抉擇與市場的客觀要求相匹配。其次，全面預算能夠使企業集團員工的工作目標變得非常明確，同時能有效地激發員工的能動性。預算管理體系必須建立在企業集團總體目標范圍內，總體目標通過一系列的分解后，落實到每一個部門，落實到每一位員工，使他們在特定時間段內明確自己的工作任務。最后，全面預算能夠有效進行各部門的績效評價。在企業集團預算管理執行過程中，集團企業通過預算目標與實際完成程度相比較，為企業進行績效考核人才提拔提供了方向。有了事實依據作為獎懲，也讓員工心服口服，有利于調動員工的積極性，使他們能在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在市場競爭激烈、企業環境多變的情況下，更為科學合理。總之，全面預算管理是集團公司實現經濟利益的有效保障，也是衡量集團公司管理水平高低的重要標志。

二、集團企業實施全面預算管理存在的問題

1.對全面預算管理的認識不足，全員參與程度不夠

很多集團企業認為，預算與公司的戰略關系不大，缺乏專業人員對公司戰略進行細分，并且發展目標和年度計劃都是在原來基礎上照搬照抄，沒有太多變化。很多集團企業的預算是權威式預算，即企業的高層直接確定戰略目標和各事業部的具體預算，其余人員只需要按既定的預算目標去執行即可。更有甚者認為，預算是財務部門的事情，因此采取“事不關己，高高掛起”的態度。這樣一來，不僅不能有效提高本部門的運營效率，而且使預算管理形同虛設，流于形式。還有人認為，預算只是領導布置下來的任務，只需把表面工作做好，應付一下即可完事。

2.預算目標與企業戰略目標不一致

首先，對公司整體戰略方向把握不到位，年度目標和年度計劃細分不夠明確。其次，預算目標的制定與具體分工不協調，主要表現為預算目標的制定有很強的主觀性，缺少必要的科學性與客觀性。再次，預算目標的制定背離公司戰略目標，主要體現在上下級之間缺乏溝通。最后，預算管理松弛，剛性化制度不嚴，使得預算流于形式。

3.預算監控與分析滯后

首先，執行中沒有采取有效的控制和監控措施，發現問題后才制定監控措施，事前、事中、事后每個環節都沒有建立預警機制。始終滯后一步，有“亡羊補牢”之嫌。其次，預算監控沒有采取科技手段和工具，以主觀意識判斷正確與否。再次，會計核算和全面預算數據信息存在差異，無法提取實際需要的信息，無法實時監督。從次，缺乏多部門的參與協調，預算分析只針對財務數據，具體實際問題缺少必要的改進和反饋等。最后，預算過剩，為獲得更多預算，會將當年預算統統花完。

4.沒有建立有效的預算調整與考核機制

首先，沒有相關的預算調整制度。一旦預算通過審議后，就執行到底。由于沒有相應的制度作為指導，往往在市場發生變化時，不能通過及時調整預算來應對風險。其次，對預算超支不加以控制，盲目追加，且對影響的因素缺乏分析，追加后預算目標考核不合理，缺少預算的嚴肅性。再次，預算目標沒有考慮員工的工作積極性，考核不明確。最后，對于個別部門與個別人員未納入預算考核范圍，使得具體部門對預算控制缺乏意識，相互推諉扯皮。

三、加強集團企業全面預算管理的對策建議

1.建立健全預算管理架構，提高對預算管理的重視程度

建立健全集團公司的預算管理架構，實際上是以預算為主導的集團公司管理，其實質是處理集團公司與各職能部門和分子公司之間在財務資金上的集中與分散，在財務管理權限上的集權與分權的相互關系，是把集團的經濟運行看成一個整體，以企業的戰略目標為中心，進行預算編制、預算的執行與控制、預算考評與激勵的循環過程。因此，集團公司管理層和基層要達成共識，樹立全面預算管理全員參與的意識，積極引導所有的子公司及其部門強化對全面預算管理的理解，引進和培養專業的全面預算管理工作者和團隊，提高員工的專業素質，為集團企業進行全面預算管理奠定人才基礎。

2.戰略與預算目標相結合

企業戰略是長期規劃，隨著不斷變化的外部環境，企業需根據其資源整合能力，制定能使企業不斷發展壯大的總規劃。因此，全面預算管理應以企業集團戰略目標為導向，根據戰略目標制定預算目標。如果預算目標與戰略背道而馳，那么往往會導致預算目標的盲目性，從而難以提升企業的核心競爭力和價值。要做到戰略與預算目標一致，具體可以從三個方面得到加強。首先，戰略計劃的制定應有完整的規劃，企業的經營目標和年度預算要與戰略計劃相一致，做到人員、組織形成共識。其次，建立相應的戰略預算保障制度。即以企業集團治理結構為根本，使股東大會、董事會、監事會、總經理及管理層和職能部門中的權責分配準則化，以保障戰略與預算的時刻統一。重點是要明確總經理與高管之間的權責關系，預算目標要與日常經營活動相一致。最后，預算管理的編制方法和業績評價方法要不斷革新，要將彈性預算、零基預算等編制方法和平衡計分卡等業績評價方法融入預算編制、監督與控制中。

3.加強企業集團對預算管理的監控和過程分析

首先，集團企業需要建立健全一個健康、完整的全面預算監控體系。根據企業戰略雖然明確了未來的具體目標，并制定了實現目標的具體方案，但僅僅只有一個目標和方案是不夠的，必須對預算執行過程進行監控，不斷改進實際與預算的偏差，逐步促進企業最終目標的實現。

其次，企業集團應運用科學的方法對預算執行過程進行動態分析。針對實際偏離預算的偏差，可運用戰略地圖和平衡計分卡來有效解決這一難題。戰略地圖作為管理會計的一項工具，深化了戰略管理思想。通過戰略地圖可以明確企業戰略主題，明確各戰略主題相應的目標。通過目標來確定指標，匯總后即為企業級關鍵績效指標。而運用平衡計分卡，企業可以從根據自身的最終戰略目標，分別從四個維度或根據企業自身特點，從更多維度層層分解目標，將各個維度的目標具體化和指標化，各個維度之間相輔相成，形成一個全面的績效管理體系。

4.加強企業集團全面預算管理的績效評價

企業集團應通過制定一系列的制度、標準、規范程序、指標和方法對預算執行過程，以及預算管理后續情況進行評價，評價其作用及有效性，為改進預算管理，考核評價員工，實施獎懲提出建議與意見。

首先，評價指標要具備代表性、突出性。并且兼顧效率與公平原則。其次，在制定評價指標時，要充分考慮其具體可操作性、可比性、可理解性。要做到各部門人員人人都能理解，執行起來容易調動員工的積極性。讓員工把企業集團的長期發展目標作為自身的奮斗目標。再次，由于績效考核指標往往具有多變性的特征，所以企業集團要定期充分考慮指標是否已經不適用，是否需要調整，并做好指標的動態分析，確保指標與實際相符合。最后，全面預算管理績效評價的目的包括三點：一是確定預算目標和指標是否實現，是否達到預期目標；二是為實施獎懲提供依據；三是對當期的預算管理提出意見或建議。

四、總結

綜上所述，全面預算管理不單純是一種管理手段，更是一種體系、機制，它依托于戰略，要求集團企業各部門全體人員共同參與。同時，預算管理當前之所以能在我國得到推廣與發展，是因為在我國，多數集團企業正在逐步建立現代化的管理模式。換句話說，預算管理作為一種非常重要的管理方式與管理制度，是現代企業管理制度的重要組成部分，要建立與完善現代企業制度，就必須建立科學化的預算管理體系。

通過對當前多數集團企業預算管理實施中存在的問題，本文對集團企業如何有效實施全面預算管理得出幾點結論及建議：一是把預算管理與企業戰略相結合，更好地實現企業的戰略目標；二是更好地把預算管理的績效評價過程與企業激勵機制相結合；三是理性看待全面預算管理的一些弊端，最重要的是不能毫不改變，要在實踐中有創新的意識。